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文：Web3天空之城·城主

前言：這是YC在斯坦福所做的一個(gè)系列創(chuàng)業(yè)課程。盡管時(shí)間已經(jīng)過去數(shù)年，但經(jīng)典不會(huì)褪色。這里和大家陸續(xù)分享本城精校的全文和視頻。

第二講《Team and Execution 團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行》仍是由時(shí)任YC總裁的Sam Altman主講：

B站傳送：【精?！康诙vSam Altman：團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行 | YC斯坦福經(jīng)典創(chuàng)業(yè)課程系列【中英】-嗶哩嗶哩】

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在我開始今天的講座之前，我想先回答幾個(gè)問題。有人給我發(fā)電子郵件說他們對(duì)上一堂課有疑問，因?yàn)闀r(shí)間不夠了。所以，如果你對(duì)我們上次講的內(nèi)容有疑問，我現(xiàn)在可以回答。

網(wǎng)上提交的一個(gè)問題是，我如何確定一個(gè)市場(chǎng)現(xiàn)在和未來十年的增長(zhǎng)率是否很快？

好吧，所以問題是如何確定快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)。好消息是，這是學(xué)生的一大優(yōu)勢(shì)。你應(yīng)該相信你的直覺。老年人基本上必須猜測(cè)年輕人正在使用的技術(shù)，因?yàn)槟贻p人變老了，他們成為主導(dǎo)市場(chǎng)。但是你可以觀察自己和朋友在做什么。你幾乎肯定會(huì)比任何比你年長(zhǎng)的人對(duì)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)有更好的直覺。所以答案就是相信你的直覺。多想想你正在使用什么，想想你正在使用什么，你看到你的同齡人開始使用什么。這幾乎肯定會(huì)是未來。

也許我可以在開始之前再問一個(gè)問題。這個(gè)問題與上一堂課無關(guān)，但我的另一個(gè)問題是，你如何在保持效率的同時(shí)應(yīng)對(duì)倦??？

當(dāng)然。所以問題是你作為創(chuàng)始人如何應(yīng)對(duì)倦怠。這個(gè)問題的答案是，這很糟糕，但你繼續(xù)前進(jìn)。不像學(xué)生，你可以舉起手說，你知道嗎，我真的筋疲力盡了，我這個(gè)季度的成績(jī)會(huì)很差。創(chuàng)業(yè)的困難之一在于這是現(xiàn)實(shí)生活，你必須克服它。經(jīng)典的建議是去度假之類的，但這對(duì)創(chuàng)始人來說從來都行不通，這有點(diǎn)消耗精力，很難理解。所以你要做的就是繼續(xù)前進(jìn)。你依靠別人，這真的很重要。創(chuàng)始人抑郁癥是嚴(yán)重的問題，你需要有支持網(wǎng)絡(luò)。但克服倦怠的方法就是應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，解決出錯(cuò)的事情，你最終會(huì)感覺好些。

好的。所以，上周我們，或者說上一堂課，我們討論了想法和產(chǎn)品。我想再次強(qiáng)調(diào)，如果你做不到這些，剩下的都救不了你。今天，我們將討論如何招聘和如何執(zhí)行。希望你不要處決你雇傭的人。所以，首先，我想談?wù)劼?lián)合創(chuàng)始人。聯(lián)合創(chuàng)始人關(guān)系是整個(gè)公司中最重要的關(guān)系之一。每個(gè)人都說你需要留意聯(lián)合創(chuàng)始人之間正在醞釀的緊張關(guān)系并立即解決。這些都是真的。當(dāng)然，在 YC 的案例中，創(chuàng)業(yè)公司過早死亡的首要原因是聯(lián)合創(chuàng)始人鬧翻。但出于某種原因，很多人認(rèn)為選擇聯(lián)合創(chuàng)始人甚至比招聘更不重要。不要這樣做。這是創(chuàng)業(yè)過程中最重要的決定之一。你需要這樣對(duì)待它。出于某種原因，學(xué)生在這方面真的很差。他們只是隨便選一個(gè)人。他們說：“我想創(chuàng)業(yè)?！蹦阆雱?chuàng)業(yè)嗎？我們一起創(chuàng)業(yè)吧。有這樣的情況，比如聯(lián)合創(chuàng)始人約會(huì)。你會(huì)說：“嘿，我在找一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人?！蔽覀儾⒉徽J(rèn)識(shí)。我們一起開公司吧。這太瘋狂了。你永遠(yuǎn)不會(huì)雇傭這樣的人。然而，人們卻愿意以這種方式選擇他們的商業(yè)伙伴。這真的非常糟糕。而且選擇隨機(jī)的聯(lián)合創(chuàng)始人或選擇與你沒有長(zhǎng)期合作的人，選擇一個(gè)你不是朋友的人，這樣當(dāng)事情真的出錯(cuò)時(shí)，你們就有這種過去的歷史把你們聯(lián)系在一起。通常以災(zāi)難告終。

我們有一個(gè) YC 批次，大約 75 家公司中的 9 家在我們面試這些公司和它們開始創(chuàng)業(yè)之間增加了一位隨機(jī)聯(lián)合創(chuàng)始人。而這九支團(tuán)隊(duì)在第二年全部解散。對(duì)于那些彼此不了解的創(chuàng)始人來說，他們的記錄真的很糟糕。結(jié)識(shí)聯(lián)合創(chuàng)始人的一個(gè)好方法是在大學(xué)里。如果你不在大學(xué)里，也不認(rèn)識(shí)聯(lián)合創(chuàng)始人，我認(rèn)為下一個(gè)最好的選擇就是去一家有趣的公司工作。如果你在 Facebook 或谷歌或類似公司工作，那么它的聯(lián)合創(chuàng)始人數(shù)量可能幾乎和斯坦福一樣多。沒有聯(lián)合創(chuàng)始人總比有一個(gè)糟糕的聯(lián)合創(chuàng)始人要好。但獨(dú)自創(chuàng)業(yè)仍然很糟糕。

在我們開始之前，我只是在這里查看了統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。對(duì)于最頂級(jí)的，我可能因?yàn)閿?shù)得太快而漏掉了一個(gè)，但我認(rèn)為 YC 最有價(jià)值的 20 家公司，所有公司都至少有兩位創(chuàng)始人。而我們，我們資助的比率大概是十分之一的單人團(tuán)隊(duì)。所以，最好的是你知道的聯(lián)合創(chuàng)始人。比這更好，或者沒有那么好，但還是可以的，單人創(chuàng)始人。你遇到的隨機(jī)創(chuàng)始人。同樣，學(xué)生這樣做是有原因的。真的，真的很糟糕。

所以當(dāng)你考慮聯(lián)合創(chuàng)始人和可能優(yōu)秀的人時(shí)，你會(huì)有一個(gè)問題，你在尋找什么。在 YC，我們有一句公開的話，那就是不懈地足智多謀。每個(gè)人都聽說過。我認(rèn)為這真的很好地描述了你在尋找聯(lián)合創(chuàng)始人時(shí)所要求的。你絕對(duì)需要不懈地足智多謀的聯(lián)合創(chuàng)始人。但我們?cè)?YC 啟動(dòng)儀式上分享了一個(gè)更生動(dòng)的例子。Paul Graham 開始使用這個(gè)方法，而我一直沿用它。所以，你要找的聯(lián)合創(chuàng)始人必須沉著冷靜、堅(jiān)韌不拔。他們知道在任何情況下該怎么做。他們行動(dòng)迅速。他們果斷。他們富有創(chuàng)造力。他們做好了一切準(zhǔn)備。事實(shí)證明，在流行文化中，有這樣一種模式。這聽起來真的很蠢，但至少非常令人難忘。我們?cè)缇透嬖V過 YC 的每一屆學(xué)生這一點(diǎn)。我認(rèn)為這對(duì)他們有幫助。

這個(gè)模式就是詹姆斯·邦德。

再說一次，這聽起來很瘋狂，但它至少會(huì)留在你的記憶中。而且，你需要一個(gè)行為舉止像詹姆斯·邦德的人，而不是某個(gè)特定領(lǐng)域的專家。

正如我之前提到的，你真的想了解你的聯(lián)合創(chuàng)始人一段時(shí)間，理想情況下是幾年。對(duì)于早期雇用的人也是如此。但順便說一句，在早期招聘中，人們比在聯(lián)合創(chuàng)始人中更能做到這一點(diǎn)。

所以，再次強(qiáng)調(diào)，要充分利用學(xué)校。除了足智多謀外，你還需要一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)而冷靜的聯(lián)合創(chuàng)始人。有很多顯而易見的事情，比如聰明。但每個(gè)人都知道你需要一個(gè)聰明的聯(lián)合創(chuàng)始人。大多數(shù)人沒有把強(qiáng)硬和冷靜放在首位，特別是當(dāng)你覺得自己不是的時(shí)候。

你需要一個(gè)懂技術(shù)的聯(lián)合創(chuàng)始人。如果你不懂技術(shù)，希望這個(gè)房間里的大多數(shù)人懂技術(shù)，你真的想要一個(gè)懂技術(shù)的聯(lián)合創(chuàng)始人。現(xiàn)在初創(chuàng)公司里有一種奇怪的現(xiàn)象，人們?cè)絹碓搅餍羞@樣的說法，比如，你知道嗎？我們不需要技術(shù)創(chuàng)始人。我們要雇人。我們只是要做優(yōu)秀的管理者。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這種說法效果不太好。軟件人員真的應(yīng)該創(chuàng)辦軟件公司。媒體人員應(yīng)該創(chuàng)辦媒體公司。

所以，在 YC 的經(jīng)驗(yàn)中，兩三個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人似乎是完美的。一個(gè)，顯然不是很好。五個(gè)，真的很糟糕。四個(gè)人有時(shí)也行，但我認(rèn)為兩三個(gè)人才是目標(biāo)。

好的，這是招聘的第二部分。盡量不要。所以，如果你創(chuàng)辦了一家公司，你會(huì)注意到一件奇怪的事情，那就是每個(gè)人都會(huì)問你有多少名員工。這是人們用來判斷你的創(chuàng)業(yè)公司有多真實(shí)、有多酷的標(biāo)準(zhǔn)。如果你說你的員工人數(shù)很多，他們會(huì)很佩服你。如果你說你的員工人數(shù)很少，那么，你聽起來就像在開玩笑。但實(shí)際上，擁有很多員工是一件很糟糕的事情，你應(yīng)該為自己擁有的這么少的員工感到自豪。很多員工最終會(huì)導(dǎo)致高燒錢率，這意味著你每個(gè)月都會(huì)損失很多錢。復(fù)雜性、緊張性、決策緩慢。諸如此類，但都不是好事。所以，你應(yīng)該為自己能用少數(shù)員工完成這么多工作而感到自豪。許多最好的 YC 公司在第一年的員工人數(shù)都非常少，有時(shí)除了創(chuàng)始人之外沒有其他員工。他們確實(shí)在盡可能地嘗試保持小規(guī)模。

一開始，你應(yīng)該只在迫切需要時(shí)才招人。之后，你需要學(xué)習(xí)如何快速招人并擴(kuò)大公司規(guī)模。但在早期，目標(biāo)應(yīng)該是不招人。不招人。而這種情況之所以如此糟糕的原因之一是，早期招人失敗的成本非常高。事實(shí)上，我參與過的許多公司，在最初招到三名左右員工時(shí)，表現(xiàn)非常糟糕，并且從未恢復(fù)過來。這只會(huì)毀掉整個(gè)公司。

Airbnb 在招聘員工之前花了五個(gè)月時(shí)間面試他們的第一位員工。而在第一年，他們只招了兩個(gè)人。在他們招聘一個(gè)人之前，他們寫下了一份希望任何 Airbnb 員工都擁有的文化價(jià)值觀清單。其中之一就是你必須為 Airbnb 付出努力。如果你不同意這一點(diǎn)，他們就不會(huì)雇用你。

舉個(gè)例子，Brian Chesky 是 Airbnb 的首席執(zhí)行官，他就是這種強(qiáng)烈性格的體現(xiàn)。在 Airbnb 招聘員工之前，他經(jīng)常會(huì)問他們，如果醫(yī)生診斷他們只剩一年生命，他們是否會(huì)接受這份工作。他希望他們能如此投入。后來，他覺得這有點(diǎn)太瘋狂了。我認(rèn)為他將期限放寬到十年。但我聽說，他仍然會(huì)問這個(gè)問題。

這些員工真的很重要。這些人將決定你的公司的未來。所以你需要和你一樣相信公司的人。這聽起來像是一個(gè)瘋狂的問題，但他已經(jīng)形成了這種文化，即當(dāng)公司面臨危機(jī)時(shí)，員工們會(huì)齊心協(xié)力，團(tuán)結(jié)起來。當(dāng)公司早期面臨重大危機(jī)時(shí)，公司里的每個(gè)人都住在辦公室里，每天都會(huì)發(fā)布，直到危機(jī)結(jié)束。

關(guān)于 Airbnb 的一個(gè)引人注目的觀察是，如果你與最初的 40 或 50 名員工交談，他們都感覺自己是公司創(chuàng)始人的一部分。這一點(diǎn)很難做到，而且非常罕見。但是，通過制定極高的標(biāo)準(zhǔn)，緩慢招聘，并確保每個(gè)人都相信使命，你就可以做到這一點(diǎn)。

好吧，假設(shè)你已經(jīng)聽取了關(guān)于不要招聘的警告，現(xiàn)在你絕對(duì)必須這樣做。當(dāng)你處于這種招聘模式時(shí)，獲得最優(yōu)秀的人才應(yīng)該是你的首要任務(wù)。就像當(dāng)你處于產(chǎn)品模式時(shí)，這是你的首要任務(wù)，當(dāng)你處于融資模式時(shí)，融資是你的首要任務(wù)。創(chuàng)始人總是低估的一件事是招募人才的難度。你認(rèn)為你有這個(gè)好主意，每個(gè)人都會(huì)來加入。但事實(shí)并非如此。

為了獲得最優(yōu)秀的人才，他們有很多很好的選擇，所以招募一個(gè)人很容易就需要一年的時(shí)間。這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，你必須讓他們相信你的使命是他們所關(guān)注的最重要的事情。這也是為什么在做其他事情之前先做好產(chǎn)品非常重要的另一個(gè)例子。最優(yōu)秀的人才知道他們應(yīng)該加入一艘火箭飛船。

順便說一句，這是我的首要建議。如果你要加入一家初創(chuàng)公司，那就選擇一艘火箭飛船。選擇一家已經(jīng)在運(yùn)作的公司，并不是每個(gè)人都意識(shí)到這一點(diǎn)。但因?yàn)槟阍陉P(guān)注，它會(huì)變得非常龐大。而且，再說一次，你通?？梢宰R(shí)別這些。優(yōu)秀的人知道這一點(diǎn)，所以他們會(huì)等待，想在加入之前看到你處于突破軌跡上。今天早上有人在網(wǎng)上問了一個(gè)問題：你應(yīng)該花多少時(shí)間在招聘上？答案要么是零，要么是25%。你要么根本不招人，要么這可能是你最大的時(shí)間塊。實(shí)際上，就像所有關(guān)于管理的書籍或其他書籍一樣，它們說你應(yīng)該花50%的時(shí)間來招聘。但是那些給出這種建議的人，自己很少會(huì)花10%的時(shí)間。25%仍然是大量的時(shí)間，但一旦你進(jìn)入招聘模式，你就應(yīng)該花這么多時(shí)間。

如果你妥協(xié)并雇傭一個(gè)平庸的人，你永遠(yuǎn)都會(huì)后悔。我們總是喜歡警告創(chuàng)始人這一點(diǎn)，但沒有人真正感受到這一點(diǎn)，直到他們第一次犯錯(cuò)。平庸的員工會(huì)毒害公司的文化。在大公司里，平庸之輩會(huì)造成一些問題，但通常不會(huì)毀掉公司。然而，在初創(chuàng)公司中，前五名員工中有一個(gè)平庸的員工往往會(huì)毀掉整個(gè)公司。

我的一個(gè)朋友在會(huì)議室里掛了一個(gè)牌子，用來面試。他會(huì)把牌子放在合適的位置，讓候選人在面試時(shí)能看到。上面寫著：“平庸的工程師不會(huì)建立偉大的公司?！边@是真的。在大公司里，你可以僥幸逃脫懲罰，因?yàn)榭倳?huì)有人漏網(wǎng)。但在初創(chuàng)公司里，每個(gè)人都定下了基調(diào)。因此，如果你在最初的五到十名員工中做出妥協(xié)，公司可能會(huì)破產(chǎn)。你應(yīng)該為每一個(gè)員工考慮這個(gè)問題：我會(huì)把公司的未來押在這個(gè)員工身上嗎？這是一個(gè)很難回答的問題。

在公司發(fā)展壯大的過程中，你會(huì)在員工招聘上做出妥協(xié)。會(huì)有一些緊迫的最后期限或類似的事情，你還是會(huì)后悔的。但這是理論和實(shí)踐的區(qū)別。我們稍后會(huì)有演講者談?wù)撨@種情況，以及發(fā)生這種情況時(shí)該怎么做。但在早期，你不能搞砸。

候選人的來源是學(xué)生們經(jīng)常犯的另一個(gè)錯(cuò)誤。到目前為止，最好的招聘來源是你已經(jīng)認(rèn)識(shí)的人，以及公司其他員工已經(jīng)認(rèn)識(shí)的人。大多數(shù)偉大的科技公司都是通過個(gè)人推薦建立起前至少100名員工的，通常還會(huì)更多。大多數(shù)創(chuàng)始人不太愿意稱呼自己遇到的每個(gè)人都是優(yōu)秀的，并要求員工也這樣做。但你會(huì)注意到，如果你去Facebook或Google工作，他們?cè)谀闳肼氼^幾周會(huì)做的事情之一就是，人力資源人員會(huì)坐下來，把你遇到過的所有聰明人都列出來，不管你認(rèn)為自己有多大可能招到他們。這些個(gè)人推薦確實(shí)是招聘的訣竅。所以你必須走出自己的舒適區(qū)。另一個(gè)建議是把目光投向硅谷之外。在這里，招聘工程師的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。但你可能認(rèn)識(shí)住在世界其他地方的非常優(yōu)秀的人，他們很樂意和你一起工作。

創(chuàng)始人經(jīng)常問我們的另一個(gè)問題是經(jīng)驗(yàn)以及經(jīng)驗(yàn)有多重要。簡(jiǎn)而言之，經(jīng)驗(yàn)對(duì)某些角色很重要，對(duì)其他角色則不重要。當(dāng)你招聘某個(gè)人來管理你公司的一個(gè)大型組織時(shí)，經(jīng)驗(yàn)可能非常重要。對(duì)于初創(chuàng)公司早期招聘的大多數(shù)員工來說，經(jīng)驗(yàn)并不重要。你應(yīng)該追求才能，相信自己所做的事情。我一生中招到的大多數(shù)優(yōu)秀員工之前都沒有做過這件事。所以，真的值得思考一下，在這個(gè)職位上我是否在乎經(jīng)驗(yàn)？在早期，大多數(shù)時(shí)候你并不在乎。

我招人時(shí)會(huì)考慮三件事：他們聰明嗎？他們能完成任務(wù)嗎？我愿意花很多時(shí)間和他們?cè)谝黄饐?？如果我得到的答案是肯定的，我?guī)缀鯊牟缓蠡诠蛡蛩麄?。這幾乎總是奏效的。你可以從面試中了解到很多關(guān)于這三件事的信息，但最好的方法是一起工作。所以理想情況下，面試官是你過去共事過的人，在這種情況下，你可能甚至不需要面試。如果你還沒有，那么我認(rèn)為最好先和某人一起做一個(gè)快速項(xiàng)目，然后再雇用他們。你們都會(huì)學(xué)到很多東西，他們也會(huì)。而且大多數(shù)初次創(chuàng)業(yè)的人面試能力很差，但很擅長(zhǎng)在合作后評(píng)估他人。因此，我們?cè)?YC 給出的建議之一是嘗試合作完成一個(gè)項(xiàng)目，而不僅僅是進(jìn)行一次面試。

如果你要去面試，你很可能也會(huì)這樣做，你應(yīng)該具體詢問某人過去做過的項(xiàng)目。你會(huì)比用腦筋急轉(zhuǎn)彎學(xué)到更多。出于某種原因，年輕的技術(shù)創(chuàng)始人喜歡問腦筋急轉(zhuǎn)彎問題，而不是只問某人做過什么，真正深入了解人們從事過的項(xiàng)目。并打電話給推薦人。這是初次創(chuàng)業(yè)的人喜歡跳過的另一件事。你想打電話給這些人過去曾合作過的人。當(dāng)你這樣做時(shí)，你不會(huì)只想問，哦，某某怎么樣？比如，你真的想深入了解。比如，這個(gè)人是否在你共事過的人中排名前5%？他們具體做了什么？你會(huì)再次聘用他們嗎？比如，為什么，為什么，為什么你不再嘗試聘用他們？你真的必須堅(jiān)持下去，繼續(xù)打這些推薦電話。

我從與許多 YC 公司交談中注意到的另一件事是，良好的溝通技巧往往與成功的聘用密切相關(guān)。我以前不注意這一點(diǎn)。我們將進(jìn)一步討論為什么溝通在早期創(chuàng)業(yè)公司如此重要。如果某人很難溝通，如果某人不能清楚地溝通，那么就他們成功的可能性而言，這是一個(gè)真正的問題。此外，對(duì)于早期員工，你需要有冒險(xiǎn)精神的人。你通常明白這一點(diǎn)，否則他們就不會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)公司感興趣。如今，創(chuàng)業(yè)公司越來越流行，你需要的是那些真正喜歡冒險(xiǎn)的人。如果有人在麥肯錫和你的創(chuàng)業(yè)公司之間做出選擇，那么這個(gè)人不太可能適合在創(chuàng)業(yè)公司工作。你還需要那些意志堅(jiān)定的人，這與具有風(fēng)險(xiǎn)承受能力的態(tài)度略有不同。因此，你真的應(yīng)該尋找兩者。

順便說一句，當(dāng)有問題出現(xiàn)時(shí)，歡迎大家隨時(shí)打斷我并提出問題。保羅·格雷厄姆有一個(gè)著名的測(cè)試，叫做“動(dòng)物測(cè)試”。這個(gè)測(cè)試的想法是，你應(yīng)該能夠?qū)⑷魏螁T工描述為做他們所做事情的動(dòng)物。我認(rèn)為這可能不太適合用英語翻譯，但你需要那些勢(shì)不可擋的人。你想要那些能把事情做好的人。

對(duì)早期招聘的員工感到非常滿意的創(chuàng)始人通常會(huì)將這些人描述為世界上最好的人。馬克·扎克伯格曾經(jīng)說過，他試圖雇傭這樣的人：A，他愿意花時(shí)間與他們進(jìn)行社交；B，如果角色互換，他會(huì)很樂意向他們匯報(bào)。我覺得這是一個(gè)非常好的框架。你不必和每個(gè)人成為朋友，但你至少應(yīng)該享受與他們一起工作。如果你做不到這一點(diǎn)，你至少需要深深地尊重他們。

但是，如果你不想花很多時(shí)間與人打交道，你應(yīng)該相信自己的直覺。既然我談到了招聘這個(gè)話題，我想談?wù)剢T工股權(quán)。創(chuàng)始人總是把這件事搞砸。我認(rèn)為，作為一個(gè)粗略的指導(dǎo)方針，你應(yīng)該把公司的10%交給前10名員工。無論如何，他們必須在四年內(nèi)掙到這筆錢。如果他們成功了，他們會(huì)做出更多的貢獻(xiàn)，他們會(huì)把公司的價(jià)值提高得更多。如果不是，那么他們反正也不會(huì)在公司了。

所以，無論出于什么原因，創(chuàng)始人通常對(duì)員工的股權(quán)非常吝嗇，對(duì)投資者的股權(quán)非常慷慨。我認(rèn)為這完全是本末倒置。我認(rèn)為這是創(chuàng)始人最常搞砸的事情之一。隨著時(shí)間的推移，員工只會(huì)創(chuàng)造更多價(jià)值。投資者有點(diǎn)像開支票，盡管有很多大承諾，但通常不會(huì)做那么多。有時(shí)他們會(huì)這么做。但是，你的員工才是多年來真正建立公司的人。所以，我相信要與投資者斗爭(zhēng)，減少他們獲得的股權(quán)數(shù)量，然后盡可能慷慨地對(duì)待員工。

YC公司在這方面做得很好，YC公司對(duì)早期員工的股權(quán)非?？犊话銇碚f，這是我們資助的最成功的公司。創(chuàng)始人忘記的一件事是，在他們雇傭員工之后，他們必須留住他們。我不會(huì)在這里詳細(xì)闡述，因?yàn)槲覀兩院髸?huì)就此進(jìn)行完整的講座。但我確實(shí)想談一談，因?yàn)閯?chuàng)始人經(jīng)常會(huì)犯錯(cuò)。你必須確保你的員工感到快樂并感到被重視。這是大額股權(quán)授予很重要的原因之一。人們?cè)诩尤雱?chuàng)業(yè)公司時(shí)很興奮，不會(huì)想太多。但是隨著他們?nèi)諒?fù)一日、年復(fù)一年地工作，如果他們覺得自己受到了不公平的對(duì)待，他們就會(huì)開始真正受到懲罰，怨恨就會(huì)增加。但更重要的是，學(xué)習(xí)一些管理技能（首次擔(dān)任首席執(zhí)行官的人通常表現(xiàn)得很糟糕）會(huì)大有幫助。今年夏天，YC的一位演講者現(xiàn)在非常成功，但早期遇到了困難，他的團(tuán)隊(duì)也經(jīng)歷了幾次人員變動(dòng)。有人問他最大的收獲是什么，他說，事實(shí)證明，你不應(yīng)該每天都告訴你的員工他們搞砸了，除非你希望他們都離開，因?yàn)樗麄儠?huì)離開的。

但作為創(chuàng)始人，這是非常自然的本能，你認(rèn)為你可以把所有事情都做到最好，當(dāng)人們做得不好時(shí)，很容易告訴他們。所以，在這里學(xué)習(xí)一點(diǎn)點(diǎn)就可以防止大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)流失。對(duì)于大多數(shù)創(chuàng)始人來說，真正贊揚(yáng)自己的團(tuán)隊(duì)并不是自然而然的事情。我也花了一段時(shí)間才學(xué)會(huì)這一點(diǎn)。你必須讓你的團(tuán)隊(duì)為所有發(fā)生的好事獲得所有的榮譽(yù)，而你為壞事承擔(dān)責(zé)任。你不必事無巨細(xì)地管理。你必須不斷地給人們新的責(zé)任領(lǐng)域。這些不是大多數(shù)創(chuàng)始人會(huì)考慮的事情。

我認(rèn)為你能做的最好的事情就是意識(shí)到，作為第一次創(chuàng)業(yè)的人，你很可能是一個(gè)非常糟糕的管理者，并試圖為此付出代價(jià)。丹·平克談到了激勵(lì)人們做出偉大工作的三件事：自主、精通和目標(biāo)。我在經(jīng)營(yíng)公司時(shí)從未想過這一點(diǎn)，但從那以后我就一直在想。我認(rèn)為這實(shí)際上是對(duì)的，我認(rèn)為值得一試。我也花了一段時(shí)間才學(xué)會(huì)做一對(duì)一的事情，并給出明確的反饋。所有這些事情都是第一次當(dāng)CEO的人不會(huì)做的，直到他們被坑了幾次。但也許，也許我可以阻止你這樣做。

好的，關(guān)于團(tuán)隊(duì)的最后一部分是關(guān)于當(dāng)公司運(yùn)作不順時(shí)解雇員工。無論我在這里說什么，這都無法阻止任何人做錯(cuò)事。原因是解雇員工是經(jīng)營(yíng)公司最糟糕的部分之一。實(shí)際上，根據(jù)我自己的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為這是最糟糕的。每個(gè)初次創(chuàng)業(yè)的人都等待太久。每個(gè)人都希望員工會(huì)回頭。但正確的答案是在公司運(yùn)作不順時(shí)迅速解雇員工。這對(duì)公司更好，這對(duì)員工也更好。但這是如此痛苦和可怕，以至于每個(gè)人在最初幾次都做錯(cuò)了。

除了解雇工作表現(xiàn)不佳的人之外，你還想解雇那些制造辦公室政治和持續(xù)消極的人。公司的其他人總是知道員工這樣做。這只是一個(gè)巨大的拖累。這對(duì)公司來說是完全有害的。再次重申，這是一個(gè)在大型公司可能行得通的例子，盡管我仍然持懷疑態(tài)度，但會(huì)毀掉一家初創(chuàng)公司。所以我認(rèn)為你需要提防那些這樣做的人。

你能在快速解雇員工和讓其他員工感到安全之間取得平衡嗎，即使他們有時(shí)會(huì)搞砸事情？你不想讓他們第一次就覺得自己被解雇了。

當(dāng)然可以。問題是，如何在快速解雇員工和讓早期員工感到安全之間取得平衡？

答案是，當(dāng)一名員工表現(xiàn)不佳時(shí)，他們不會(huì)只犯一兩次錯(cuò)誤。任何人都會(huì)犯一兩次錯(cuò)誤，甚至更多。你應(yīng)該非常有耐心，不要把氣撒在他們身上，而是像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣一起工作。如果某人的每一個(gè)決定都是錯(cuò)誤的，那就是你需要采取行動(dòng)的時(shí)候。到那時(shí)，每個(gè)人都會(huì)痛苦地意識(shí)到這一點(diǎn)。這并不是幾個(gè)失誤造成的問題。每當(dāng)有人做某事時(shí)，你自己都會(huì)做相反的事情。你無法為他們做決定，但你可以選擇決策者。如果有人在幾周或一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)持續(xù)做錯(cuò)事，你會(huì)意識(shí)到這一點(diǎn)。這是那些在理論上聽起來很復(fù)雜的事情之一，很難確定你在說什么，但在實(shí)踐中幾乎從來沒有任何疑問。這是一個(gè)人犯一兩個(gè)錯(cuò)誤和不斷搞砸一切、制造問題或讓每個(gè)人都不高興之間的區(qū)別，你第一次看到它時(shí)就非常明顯。

聯(lián)合創(chuàng)始人應(yīng)該何時(shí)決定股權(quán)分配？

好問題。聯(lián)合創(chuàng)始人應(yīng)該何時(shí)決定股權(quán)分配？出于某種原因，我一直不確定這是為什么。很多創(chuàng)始人，很多聯(lián)合創(chuàng)始人喜歡把這件事擱置很長(zhǎng)時(shí)間。他們甚至?xí)阅撤N瘋狂的方式簽署成立文件，以便等待進(jìn)行討論。這不是一個(gè)隨著時(shí)間的推移會(huì)變得更容易的討論。你希望在開始合作后盡快設(shè)定這個(gè)理想情況。它應(yīng)該接近平等。如果你不愿意給你的聯(lián)合創(chuàng)始人平等的股權(quán)份額，我認(rèn)為這會(huì)讓你認(rèn)真考慮是否想讓他們成為聯(lián)合創(chuàng)始人。但無論如何，你應(yīng)該在公司發(fā)展太快之前讓這件事盡快塵埃落定，比如在最初的幾周內(nèi)。

任何經(jīng)驗(yàn)都可以，但你怎么知道這樣會(huì)不會(huì)造成嚴(yán)重后果和解雇？

問題是，我說缺乏經(jīng)驗(yàn)是可以的。你怎么知道這是否會(huì)，如果有人要擴(kuò)大規(guī)模，而不是擴(kuò)大到某個(gè)角色，隨著事情的發(fā)展，后來變得令人難以忍受。真正聰明、能夠?qū)W習(xí)新事物的人，隨著時(shí)間的推移，幾乎總能在公司找到自己的位置。你可能不得不把他們調(diào)到其他地方，而不是他們開始的地方。你可能雇傭了一個(gè)人來領(lǐng)導(dǎo)工程團(tuán)隊(duì)，但隨著時(shí)間的推移，隨著人數(shù)增加到50人，這個(gè)團(tuán)隊(duì)無法擴(kuò)大規(guī)模。然后你給他們一個(gè)不同的角色。然而，真正優(yōu)秀的人幾乎總能在公司找到很好的位置。我很少看到這種情況成為問題。

創(chuàng)始人隨著時(shí)間的推移而破裂。你準(zhǔn)備分手，我認(rèn)為這是最好的方式。

好吧，問題是，當(dāng)你和聯(lián)合創(chuàng)始人的關(guān)系破裂時(shí)會(huì)發(fā)生什么？

我們將在課程快結(jié)束時(shí)進(jìn)行一次關(guān)于機(jī)制的討論。但這是創(chuàng)始人搞砸的最重要的事情。也就是說，每個(gè)創(chuàng)始人、每個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人，當(dāng)然，包括你自己，都必須有歸屬權(quán)?；旧希阍诼?lián)合創(chuàng)始人歸屬問題上所做的就是預(yù)先協(xié)商如果你們其中一人離開會(huì)發(fā)生什么。因此，硅谷對(duì)此的正常立場(chǎng)是，這需要四年時(shí)間。假設(shè)你將股權(quán)分成50-50，需要四年時(shí)間才能賺到所有股權(quán)，而時(shí)鐘要到一年后才開始。因此，如果你在一年后離開，你將保留25%的股權(quán)。如果你在兩年后離開，那么就是50%，如此循環(huán)往復(fù)。如果你不這樣做，并且你產(chǎn)生了巨大的影響，然后一位創(chuàng)始人帶著公司一半的股份早早離開，你的股權(quán)表上就有了如此沉重的負(fù)擔(dān)，很難讓投資者為你提供資金或做其他任何事情。因此，防止這種情況發(fā)生的首要建議是實(shí)現(xiàn)股權(quán)歸屬。我們現(xiàn)在幾乎不會(huì)為創(chuàng)始人沒有既得股權(quán)的公司提供資金。實(shí)現(xiàn)股權(quán)歸屬，因?yàn)檫@太糟糕了。

另一件要做的事情是，一旦聯(lián)合創(chuàng)始人之間的關(guān)系出現(xiàn)問題，這種情況在每家公司都會(huì)發(fā)生，盡早談?wù)摗２灰屗痛藬R置，任其惡化。

如果你必須在聘用不理想的員工和將客戶輸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間做出選擇，你會(huì)怎么做？

如果是公司的前五名員工之一，我會(huì)失去這些客戶。我認(rèn)為，這會(huì)給公司造成損害。失去一些客戶總比毀掉公司要好。稍后，我可能會(huì)有稍微不同的看法，但在一般情況下很難說。

再問一個(gè)問題，然后我繼續(xù)。

你與不在同一地點(diǎn)工作的聯(lián)合創(chuàng)始人有什么經(jīng)驗(yàn)？

我稍后會(huì)講到。問題是，不在同一地點(diǎn)工作的聯(lián)合創(chuàng)始人怎么辦？不要這樣做。總體而言，我對(duì)遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)持懷疑態(tài)度。但在創(chuàng)業(yè)初期，溝通和速度比什么都重要，但出于某種原因，視頻會(huì)議或電話的效果并不好。這方面的數(shù)據(jù)是，看看有史以來最成功的30家軟件初創(chuàng)公司，并嘗試指出一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人在不同地點(diǎn)的例子。這真的非常非常困難。

好吧，我們跳過一點(diǎn)?，F(xiàn)在我們來談?wù)剤?zhí)行。對(duì)于大多數(shù)創(chuàng)始人來說，執(zhí)行并不是創(chuàng)辦公司最有趣的部分，但它往往是最關(guān)鍵的。大多數(shù)創(chuàng)辦公司的人都認(rèn)為他們簽約是為了擁有這個(gè)絕妙的想法，然后，他們就會(huì)上雜志封面，參加派對(duì)。但實(shí)際上，最重要的是，成為創(chuàng)始人意味著要簽約這項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的執(zhí)行工作。而且你不能外包。要想讓公司運(yùn)作良好，你自己也要運(yùn)作良好。初創(chuàng)公司的一切都以創(chuàng)始人為榜樣。創(chuàng)始人所做的一切都會(huì)成為文化。因此，如果你想要一種人們努力工作、關(guān)注細(xì)節(jié)、關(guān)注客戶、節(jié)儉的文化，你必須自己做。沒有其他辦法。你不能聘請(qǐng)首席運(yùn)營(yíng)官，讓他們做這些事情，而你去參加會(huì)議。公司只需要把你看作一臺(tái)瘋狂的執(zhí)行機(jī)器。

正如我在第一堂課上所說，擁有偉大想法的人至少比愿意付出努力去執(zhí)行的人多100倍。想法本身一文不值，只有執(zhí)行得好才能增加價(jià)值或創(chuàng)造價(jià)值。執(zhí)行的很大一部分就是付出努力，但你可以學(xué)到很多關(guān)于如何做好它的東西。所以，我想我們會(huì)有三節(jié)課專門討論這個(gè)問題。

因此，人們已經(jīng)多次問過我關(guān)于CEO的問題，例如，初創(chuàng)公司CEO的職責(zé)是什么。而且可能不止五個(gè)，但是，以下五個(gè)在早期經(jīng)常出現(xiàn)。前四個(gè)，我認(rèn)為每個(gè)人都認(rèn)為是CEO的工作：設(shè)定愿景、籌集資金、向你試圖招募的人宣傳公司（現(xiàn)有員工、合作伙伴、媒體、客戶，每個(gè)人），以及招聘和管理團(tuán)隊(duì)。但第五個(gè)是設(shè)定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。這不是大多數(shù)創(chuàng)始人會(huì)興奮的事情，或者想想自己在做什么，但我認(rèn)為這實(shí)際上是CEO的關(guān)鍵角色之一。除了CEO，沒有人能做到這一點(diǎn)。

執(zhí)行分為兩個(gè)關(guān)鍵問題。第一，你能想清楚該做什么嗎？第二，你能完成它嗎？所以我想談?wù)勍瓿伤膬蓚€(gè)部分。假設(shè)你已經(jīng)想清楚該做什么，那就是專注和強(qiáng)度。

專注是至關(guān)重要的。我最喜歡問創(chuàng)始人的問題之一是他們把時(shí)間和金錢花在了什么地方。這幾乎揭示了創(chuàng)始人認(rèn)為什么是重要的一切。作為創(chuàng)始人最困難的部分之一是，每天有一百件重要的事情爭(zhēng)奪你的注意力。你必須找出兩三件合適的事情，然后處理它們，然后忽略、委托或推遲其余的事情。

創(chuàng)始人認(rèn)為很多這些事情真的很重要：面試很多不同的律師事務(wù)所、參加會(huì)議、招聘顧問，等等。這些都不重要，真正重要的事情會(huì)隨著時(shí)間而變化，但它是一個(gè)重要的元建議。你需要弄清楚最重要的兩三件事是什么，然后就去做。你每天只能做兩三件事，因?yàn)槠渌虑槎紩?huì)向你襲來，一天中的大事。如果你不能很好地設(shè)定每天這兩三件優(yōu)先事項(xiàng)，你就永遠(yuǎn)不會(huì)真正把事情做好。

這對(duì)創(chuàng)始人來說真的很難，創(chuàng)始人是那些對(duì)開始新事物感到興奮的人。不幸的是，出色執(zhí)行的秘訣是多說不。100次中有97次你說不。大多數(shù)創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)他們必須非常有意識(shí)地努力才能做到這一點(diǎn)。大多數(shù)初創(chuàng)公司都不夠?qū)Ｗ?。他們可能非常努力，但他們沒有在正確的事情上努力，你仍然會(huì)失敗。創(chuàng)業(yè)的偉大和可怕的事情之一是，你努力了卻得不到任何回報(bào)。只有當(dāng)你做出市場(chǎng)需要的東西時(shí)，你才能得到回報(bào)。因此，如果你在錯(cuò)誤的事情上非常努力，沒有人會(huì)在意。

那么問題來了：你如何確定每天的重點(diǎn)是什么？這就是設(shè)定目標(biāo)的重要性所在。我認(rèn)識(shí)的大多數(shù)優(yōu)秀創(chuàng)始人，在任何時(shí)候，都會(huì)為公司設(shè)定一些總體目標(biāo)。公司里的每個(gè)人都知道，這些目標(biāo)可能是在某個(gè)日期之前發(fā)布產(chǎn)品，保持一定的增長(zhǎng)率，獲得一定的參與率，為關(guān)鍵角色招聘，或完成某筆交易。

在公司里，任何人都可以告訴你，我們每周的關(guān)鍵目標(biāo)是什么。然后每個(gè)人都根據(jù)這個(gè)目標(biāo)執(zhí)行任務(wù)。創(chuàng)始人確實(shí)設(shè)定了重點(diǎn)。無論創(chuàng)始人關(guān)心什么，無論創(chuàng)始人認(rèn)為關(guān)鍵目標(biāo)是什么，這都是整個(gè)公司關(guān)注的重點(diǎn)。而且，最好的創(chuàng)始人會(huì)一遍又一遍地重復(fù)這些目標(biāo)，比他們認(rèn)為應(yīng)該重復(fù)的次數(shù)要多得多。他們把這些目標(biāo)貼在墻上，在每周的全體會(huì)議上一對(duì)一地討論這些內(nèi)容。這可以讓公司保持專注。

專注的關(guān)鍵之一，也是我說不同地方的聯(lián)合創(chuàng)始人都很難做到的原因，就是如果沒有良好的溝通，你就無法集中精力。即使一家公司只有四五個(gè)人，小小的溝通障礙也足以讓每個(gè)人從事略有不同的工作。然后你就失去了專注力，公司就陷入了混亂。我稍后會(huì)再談這個(gè)問題。

但增長(zhǎng)和動(dòng)力是你永遠(yuǎn)不能失去關(guān)注的東西。增長(zhǎng)和動(dòng)力是一家初創(chuàng)公司賴以生存的根本。你必須始終專注于維持這些。你應(yīng)該始終知道自己的指標(biāo)表現(xiàn)如何。你應(yīng)該每周召開一次回顧會(huì)議。如果你曾經(jīng)說過，我們現(xiàn)在沒有專注于增長(zhǎng)，你應(yīng)該非常懷疑。我們現(xiàn)在的增長(zhǎng)并不是很好，但是我們?cè)谧銎渌虑椤Ｎ覀儧]有發(fā)布這款產(chǎn)品的時(shí)間表，因?yàn)槲覀儗Ｗ⒂诹硪患?。我們正在進(jìn)行品牌重塑，無論如何。這幾乎總是一場(chǎng)災(zāi)難。

所以你想要有正確的指標(biāo)，你想要專注于提高這些指標(biāo)并保持勢(shì)頭。不要讓公司分心或被其他事情所激動(dòng)。一個(gè)常見的錯(cuò)誤是公司對(duì)自己的公關(guān)感到興奮。公關(guān)很容易沒有結(jié)果。感覺你真的很酷。但一年后，你仍然一無所有，到那時(shí)你就不再酷了。你只會(huì)談?wù)撘荒昵暗倪@些文章。哦，就像這些斯坦福學(xué)生創(chuàng)辦這家新創(chuàng)業(yè)公司一樣。它將成為下一件大事。而現(xiàn)在你什么都沒有。這很糟糕。

然后，正如我已經(jīng)提到的，在同一個(gè)空間里。我覺得這根本行不通。遠(yuǎn)程聯(lián)合創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)真的非常非常困難。它比任何人想象的都要更能減慢周期時(shí)間。除了專注于執(zhí)行之外，另一個(gè)因素是強(qiáng)度。創(chuàng)業(yè)公司只能在相當(dāng)高強(qiáng)度的水平上工作。我的一個(gè)朋友說，創(chuàng)業(yè)成功的秘訣是極度專注和極度奉獻(xiàn)。你可以擁有一家創(chuàng)業(yè)公司和另一件事。你可以同時(shí)擁有一家創(chuàng)業(yè)公司和一個(gè)家庭，但你可能沒有太多其他愛好。創(chuàng)業(yè)公司并不是實(shí)現(xiàn)工作生活平衡的最佳選擇，這只是一個(gè)可悲的現(xiàn)實(shí)。創(chuàng)業(yè)公司有很多好處，但工作生活平衡并不是其中之一。它們以一種難以解釋的方式消耗著你。你通常需要愿意比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更努力。好消息是，在正確的事情上多做一點(diǎn)工作就能帶來巨大的不同。

我喜歡舉的一個(gè)例子是思考消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的病毒系數(shù)。有多少用戶，每個(gè)現(xiàn)有用戶帶來多少新用戶。如果是0.99，公司最終會(huì)陷入停滯，然后倒閉。如果是1.01，你將永遠(yuǎn)處于這種指數(shù)增長(zhǎng)的幸福境地。這只是一個(gè)具體的例子，說明一點(diǎn)點(diǎn)額外的工作就是成功與失敗之間的區(qū)別。當(dāng)我們與成功的創(chuàng)始人交談時(shí)，他們總是講這樣的故事。只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多努力一點(diǎn)，他們就能成功。所以你必須非常專注。這種專注只能來自首席執(zhí)行官和創(chuàng)始人。

初創(chuàng)公司最大的優(yōu)勢(shì)之一就是執(zhí)行速度。你必須有這種不懈的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏。Facebook有一張著名的海報(bào)，上面寫著“快速行動(dòng)，打破常規(guī)”。但與此同時(shí)，他們?cè)O(shè)法癡迷于質(zhì)量。這就是創(chuàng)業(yè)難的原因?？焖傩袆?dòng)或癡迷于質(zhì)量很容易，但你必須在創(chuàng)業(yè)時(shí)同時(shí)做到這兩點(diǎn)。你需要建立一種文化，讓員工對(duì)公司所做的每件事都抱有極高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，但仍然行動(dòng)迅速。蘋果、Facebook和谷歌都在這方面做得非常好。這不僅僅關(guān)乎產(chǎn)品，而是關(guān)乎他們所做的每件事。他們行動(dòng)迅速，打破常規(guī)。他們?cè)谡_的地方節(jié)省開支，但在任何地方都關(guān)心質(zhì)量。如果你不想讓人們寫出糟糕的代碼，你就不會(huì)給他們買糟糕的電腦。你必須為整個(gè)公司設(shè)定一個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

與此相關(guān)的是，你必須果斷。優(yōu)柔寡斷是創(chuàng)業(yè)公司的殺手。平庸的創(chuàng)始人花了很多時(shí)間談?wù)摵陚サ挠?jì)劃，但他們從來沒有真正做出決定。他們?cè)谡務(wù)摗拔铱梢宰鲞@件聽起來很棒的事情，或者我可以做另一件事”，但他們不斷地猶豫不決，卻沒有采取行動(dòng)。而你真正需要的是這種對(duì)行動(dòng)的偏見。最好的創(chuàng)始人會(huì)做一些看似微不足道的事情，但他們行動(dòng)非常迅速。他們能很快完成任務(wù)。每次你和最好的創(chuàng)始人交談時(shí)，他們都會(huì)完成新的事情。事實(shí)上，這是我們學(xué)到的一件事，YC創(chuàng)始人成功的最佳預(yù)測(cè)。如果每次我們和一個(gè)團(tuán)隊(duì)交談時(shí)，他們都完成了新的事情，那么這就是我們預(yù)測(cè)公司會(huì)繼續(xù)成功的最佳指標(biāo)。部分原因是，你可以通過逐步完成小事情來做大事。如果你只是一次完成一個(gè)小任務(wù)，一年后你回頭看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)做了一件了不起的事情。另一方面，如果你消失了一年，期望一下子帶著一些了不起的東西回來，這通常永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生。所以你必須選擇合適規(guī)模的項(xiàng)目。即使你正在建立一家瘋狂的合成生物學(xué)公司，大多數(shù)人會(huì)說：“好吧，我必須離開一年，我無法逐步地做到這一點(diǎn)?！睅缀蹩傆修k法將其分解成較小的項(xiàng)目。

速度是一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)，最好的創(chuàng)始人通?；貜?fù)電子郵件的速度最快，他們做出決定的速度最快，他們通常以各種不同的方式快速行動(dòng)。他們有這種不惜一切代價(jià)的態(tài)度，他們也經(jīng)常出現(xiàn)。他們來開會(huì)，他們親自與我們會(huì)面。我的一個(gè)建議一直對(duì)我有用，那就是他們?cè)谶吘壡闆r下乘飛機(jī)。

我們是如何準(zhǔn)時(shí)完成的？我在這里講一個(gè)簡(jiǎn)單的故事。當(dāng)我經(jīng)營(yíng)自己的公司時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)我們即將失去一筆交易。這是來自該領(lǐng)域第一個(gè)大客戶的關(guān)鍵交易，它將交給這家在我們之前已經(jīng)存在多年的公司，他們已經(jīng)鎖定了這一切。于是我們打電話說：“嘿，我們有更好的產(chǎn)品，你得和我們見面?！彼麄冋f：“你知道嗎，我們明天要簽這筆交易，對(duì)不起?！蔽覀冮_車去了機(jī)場(chǎng)，上了飛機(jī)。第二天早上6點(diǎn)，我們到了他們的辦公室。我們就坐在那里。他們叫我們走開，我們就一直坐在那里。最后，一個(gè)初級(jí)員工決定和我們見面。之后，一個(gè)高級(jí)員工決定和我們見面。他們最終撕毀了與另一家公司的合同，我們?cè)诖蠹s一周后與他們達(dá)成了協(xié)議。我敢肯定，如果我們沒有上飛機(jī)，如果我們沒有親自到場(chǎng)，那就不會(huì)成功。所以，你出現(xiàn)了，你做了這些事情。

當(dāng)人們?cè)谶吘壡闆r下說“上飛機(jī)”時(shí)，他們通常是好意的，他們通常不是字面意思。但我認(rèn)為這實(shí)際上是很好的字面建議。

我之前提到了這種勢(shì)頭和增長(zhǎng)。再說一次，勢(shì)頭和增長(zhǎng)是初創(chuàng)企業(yè)的命脈。這可能是執(zhí)行力最強(qiáng)的三大秘訣之一。你希望公司一直保持勝利。如果你松開油門，事情就會(huì)失控，像滾雪球一樣越滾越大。一個(gè)獲勝的團(tuán)隊(duì)感覺很好，會(huì)一直獲勝。一個(gè)很久沒贏過的團(tuán)隊(duì)會(huì)失去動(dòng)力，一直輸。所以，永遠(yuǎn)保持勢(shì)頭是管理初創(chuàng)公司的首要指令。如果我只能告訴創(chuàng)始人一件事，關(guān)于如何經(jīng)營(yíng)一家公司，那就是這個(gè)。對(duì)于大多數(shù)軟件初創(chuàng)公司來說，這意味著保持增長(zhǎng)。對(duì)于硬件初創(chuàng)公司來說，這意味著不要讓你的發(fā)布日期拖延。這是我們?cè)?YC 期間告訴人們的，他們通常會(huì)聽從，一切都很好。YC 結(jié)束后，他們會(huì)分心到其他事情上，然后增長(zhǎng)就會(huì)放緩。不知何故，在那之后，人們開始不開心，然后辭職，然后一切都崩潰了。

很難找到增長(zhǎng)引擎，因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司都在以新的方式發(fā)展，但有一點(diǎn)是，如果你制造出好的產(chǎn)品，它就會(huì)增長(zhǎng)。因此，一開始就推出好的產(chǎn)品，是避免以后失去動(dòng)力的最好方法。如果你真的失去了動(dòng)力，大多數(shù)創(chuàng)始人都會(huì)試圖以錯(cuò)誤的方式找回它。他們會(huì)發(fā)表長(zhǎng)篇大論，講述公司的愿景，并試圖用演講來鼓舞士氣。但是，在勢(shì)頭低迷的公司，員工不想聽這些。你必須把愿景演講留到公司成功的時(shí)候再說。當(dāng)你沒有成功時(shí)，你只需要通過小勝利來找回勢(shì)頭。

我的一位董事會(huì)成員曾經(jīng)說過，銷售可以解決初創(chuàng)公司的所有問題，這是真的。所以你要弄清楚在哪里可以獲得這些小勝利，然后就做到了。然后你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，初創(chuàng)公司的所有其他問題都消失了。如果你的勢(shì)頭下降，你還會(huì)注意到的另一件事是，每個(gè)人都開始對(duì)該做什么產(chǎn)生分歧。當(dāng)公司失去動(dòng)力時(shí)，就會(huì)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。因此，我認(rèn)為一個(gè)行之有效的框架是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)對(duì)應(yīng)該做什么有分歧時(shí)，你就去詢問用戶，然后按照用戶告訴你的去做。你必須提醒人們，嘿，現(xiàn)在事情不太對(duì)勁。我們其實(shí)并不討厭對(duì)方。我們只需要回到正軌，一切都會(huì)好起來的。如果你大聲說出來，如果你承認(rèn)這一點(diǎn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)事情會(huì)好起來的。

再舉一個(gè) Facebook 的例子，當(dāng) Facebook 在 2008 年增長(zhǎng)放緩時(shí)，馬克成立了一個(gè)增長(zhǎng)小組。他們致力于做一些非常小的事情來讓 Facebook 增長(zhǎng)得更快。所有這些事情本身看起來都很小，但它們讓 Facebook 的曲線重新上升。它很快成為那里最負(fù)盛名的團(tuán)隊(duì)。馬克說這是 Facebook 最好的創(chuàng)新之一。據(jù)我當(dāng)時(shí)在 Facebook 工作的朋友說，這件事確實(shí)徹底改變了公司的局面。從每個(gè)人都心情不好、勢(shì)頭消失的局面，到現(xiàn)在又回到了贏的局面。

因此，保持勢(shì)頭的一個(gè)好方法是盡早建立公司運(yùn)營(yíng)節(jié)奏，定期發(fā)布產(chǎn)品和推出新功能。每周與整個(gè)公司一起審查指標(biāo)。這實(shí)際上是董事會(huì)能為你做的最好的事情之一。董事會(huì)很少為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略增加價(jià)值。但很多時(shí)候，你可以用它們作為強(qiáng)制函數(shù)，讓公司關(guān)注指標(biāo)和里程碑。有一件事經(jīng)常會(huì)破壞勢(shì)頭，但實(shí)際上不應(yīng)該，那就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在媒體上制造的噪音可能比任何其他外部因素更能摧毀公司的勢(shì)頭。所以，這里有一個(gè)很好的經(jīng)驗(yàn)法則：在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手真正用實(shí)際產(chǎn)品打敗你之前，不要擔(dān)心他們。新聞稿比代碼更容易寫，這仍然比制造一個(gè)偉大的產(chǎn)品更容易。因此，請(qǐng)?zhí)嵝涯愕墓具@一點(diǎn)，不要因?yàn)槊襟w上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而陷入困境，這是創(chuàng)始人的規(guī)則。

我很喜歡亨利·福特的這句名言：“令人畏懼的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是那些從不關(guān)心你，卻一直讓自己的生意變得更好的人。”這些公司幾乎從來都不是那種發(fā)布大量新聞稿的公司，他們讓人們失望。