1945年8月，占據(jù)朝鮮和韓國的日本殖民者終于卷鋪蓋走人。

面對這個侵害自己長達(dá)35年的敵人，朝鮮和韓國都陷入了沉思：如何防范他們卷土重來？

韓國采取了超越日本的方式，用現(xiàn)代對標(biāo)豐田、用三星硬剛索尼。

朝鮮則采取了打敗日本的方式，核武器。

那么，拼多多又是怎么戰(zhàn)勝阿里和京東的前后圍剿的？

一

怎樣的排序才能被選擇？

前不久，拼多多美股市值達(dá)到2140.58億美元，超越阿里巴巴的2060.62億美元。而早在去年，拼拼多多的市值也曾階段性地領(lǐng)先阿里。

除了在市值層面雙方上演了一幕“后生可畏”，拼多多今年一季度也以280億元的凈利潤將阿里的244.18億元甩在身后。

拼多多究竟贏在了哪兒？是阿里的護城河不夠深？還是京東的蛋糕不夠大？

任何成功的企業(yè)，都無一例外的契合時代的需要。所以，我們需要明白的是，拼多多究竟契合了時代怎樣的需要？

有人說，拼多多采取了消費降級的風(fēng)口，畢竟現(xiàn)在大家不敢亂花錢了，所以能求便宜就求便宜。

但也有人持相反觀點，認(rèn)為拼多多玩的還是消費升級，因為拼多多的下沉，讓那些居于小鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村的廣大非電商群體也能網(wǎng)購了，此舉對這些用戶而言屬于消費升級。

而事實上，這其實無關(guān)地域也無關(guān)人群，而是當(dāng)一個社會發(fā)展到一定階段時，必然會在消費上出現(xiàn)大面積的“均值回歸”，即人們既不會大量地去追求絕對低價，也不會大量地去追捧奢侈代價，而是想要一種“便宜的好東西”的中間態(tài)。

而根據(jù)正態(tài)分布，中間人群勢必是最多的，能抓住他們，自然就能抓住風(fēng)口。

但什么叫“便宜的好東西”呢？其實就是日本在經(jīng)濟下滑之后所出現(xiàn)的消費轉(zhuǎn)變，即價格不是很高，但質(zhì)量又不輸知名品牌的產(chǎn)品，于是讓消費者能以更低的成本創(chuàng)造更大的獲得感。

那又如何讓好東西賣低價呢？其實也很簡單，那就是摘掉品牌、放棄LOGO。這么一說你可能就想到了優(yōu)衣庫。雷軍曾說，他特別不理解的就是所謂的“品牌溢價”，認(rèn)為這是一個極不合理的存在。

的確，在某種程度上，只要“摘掉品牌、放棄LOGO”這些品牌溢價，產(chǎn)品的價格就會被直接打下來。所以，如今打敗一個品牌的往往不是另一個品牌，而是能夠平替你的“無牌”。

但人們不是最喜歡品牌效應(yīng)嗎？為何卻會反其道而行之？因為人的想法會受環(huán)境的影響乃至控制。人們對品牌的追逐往往會集中出現(xiàn)在收入上行期，這個時候人們最想要的“排序感”，即“你、我、他”都不一樣，或多或少都要強調(diào)一點高低之分；而你猜，在收入下行期，人們最討厭什么？

沒錯，還是排序感。人們既不想讓別人覺得自己“下滑”了，也無多余財力再卷入由品牌LOGO標(biāo)定的排序游戲中，于是就會選擇“有名無牌化”。比如優(yōu)衣庫“有名”，但不屬于傳統(tǒng)意義上的品牌。

正因無牌，你也無法排序。比如，當(dāng)一個人開保馳捷帕拉梅拉，你大概會對其在心里排個七七八八。

但如果對方現(xiàn)今開一輛問界M9，你頓時不知該如何排序了，對方可能很高也可能中等，沒有了具體的標(biāo)準(zhǔn)錨定，以往的排序法則便統(tǒng)統(tǒng)失靈了。所以，如今造車新勢力的崛起盡管都在強調(diào)自己的“品牌”，實際上做的仍是“有名無牌”的生意，那句“再不努力就只能開BBA”了便是這個道理。買三五十萬BBA的人還能讓他人排序自己，而買同價位的新勢力則讓他人陷入混亂。

因為同樣按照正態(tài)分布，“三五十萬元”的購車群體中只有極少數(shù)能邁入對100萬元汽車進行無負(fù)擔(dān)消費的區(qū)間，而剩余的大部分人往往都只能長期維持現(xiàn)狀。必須要說，穩(wěn)住不墜落就已經(jīng)很牛了。

既然客觀上無法更進一步，而主觀上又不想他人覺得自己“原地踏步或不進則退”，那么就需要一款“有名無牌”的好產(chǎn)品打破原有的排序規(guī)則。這也就是國產(chǎn)新勢力基本都將主戰(zhàn)場鎖定在三五十萬區(qū)間的原因所在。

然而問題是，不管消費如何降級，企業(yè)最終追求的是利潤增長，所謂“便宜的好東西”在很大程度上也是一種悖論，注定了利潤微薄，那拼多多又如何保證自己的高利潤呢？

二

怎樣的定位才能暢銷？

“增長飛輪”告訴我們，低價可以導(dǎo)致銷量的增加，隨著銷量增加，商品的物流成本等會得到攤銷，單位商品的成本變低，定價就可以更低，從而進一步增加銷量，實現(xiàn)正循環(huán)。

但如果一切都這么簡單，那么“價格戰(zhàn)”豈不是戰(zhàn)無不勝？那么多企業(yè)又豈會因為巨額虧損而兵敗如山倒呢？

真正的密碼在于，低價只是手段而非目的。例如，當(dāng)年亞馬遜在開拓新的商品市場時，一開始會以電商的形式擔(dān)任中介，掌握各種商品的銷售數(shù)據(jù)。如果是表現(xiàn)一般的商品，亞馬遜就會讓商家在自己的平臺上銷售，它只收傭金。而如果通過數(shù)據(jù)能看出某種產(chǎn)品確實是暢銷的，亞馬遜就會購入這種商品，由自己來銷售。

這對雖然公司而言產(chǎn)生了固定支出，但亞馬遜可以憑借數(shù)據(jù)分析來進行風(fēng)險判斷，讓暢銷商品始終由本公司銷售，而銷售前景不明的商品由其他公司銷售，這樣就能擴大利潤。

你可能已經(jīng)品出味兒來了。拼多多既做到了阿里和京東已經(jīng)做好的幫商家賣貨，也拿到了阿里和京東所缺失的“核武器”（暢銷爆款）。

京東和阿里發(fā)展到了后期是想由自身主導(dǎo)“賣高端”，而拼多多則是由自身借力“賣暢銷”，這就使得拼多多能夠持續(xù)形成“正循環(huán)”。

因為高端并不代表好賣和暢銷，而拼多多盡管放棄了高端布局，但卻能不斷發(fā)現(xiàn)好賣的暢銷產(chǎn)品，試想，當(dāng)每個階段拼多多都能找到暢銷產(chǎn)品，當(dāng)手中擁有的暢銷產(chǎn)品越來越多，營收和利潤又豈又不大之理？

譬如，大眾是比豐田更早成功實現(xiàn)高端布局的車企，蘭博基尼、賓利、保時捷、奧迪都是大眾的麾下猛將，但在市場相差無幾的銷量對比中，豐田的利潤確實大眾的一倍有余。原因之一，大眾的豪華與高端雖然夠多，但卻不夠暢銷。

也就是說，大眾的業(yè)務(wù)主要聚焦在“定位”，而豐田則長期聚焦在“好賣”。這就使得大眾所有的布局都在圍繞如何能凸顯我的定位，而豐田的產(chǎn)品開發(fā)則聚焦在什么東西能讓我好賣。久而久之，雙方就背道而馳。

當(dāng)年，阿里與京東功成名就后在各個場合強調(diào)的都是當(dāng)下與未來的定位，而忽略“好賣”才是基礎(chǔ)與要義。在電商語境中“高端”品牌及產(chǎn)品往往無法參與價格戰(zhàn)，即便大舉優(yōu)惠與其他賽道的幅度相比也是杯水車薪，只要無法走量，就無法擴大銷售規(guī)模，平臺也便無法降低成本，利潤自然所剩無幾，甚至還得倒貼。

這里需要提及一個概念，那就是“邊際收益”，電商玩法的核心，是用有限的流量賣更多的產(chǎn)品。沒錯，再大的平臺流量都是有限的。而高端品牌與產(chǎn)品無法僅僅通過增加流量來增加銷售，這就使得電商在此的邊際收益幾乎為0，乃至負(fù)數(shù)。

因此，拼多多是將自己定位成一個“發(fā)現(xiàn)和挖掘暢銷產(chǎn)品”的平臺，致力把市場上好賣的東西都拿過來放到自己的平臺上集中銷售。宏觀上，這能保證自己利潤成規(guī)模地增長；微觀上，這也能讓商家及時調(diào)整策略，始終保持為暢銷產(chǎn)品的敏感與打造。

所以你在拼多多上看的產(chǎn)品，不是因為買的多才暢銷，是因為已經(jīng)暢銷你才買。換言之，當(dāng)一眾產(chǎn)品涌上拼多多，不暢銷的會立馬排后乃至下架，速度之快仿佛就沒存在過，而具有暢銷苗頭的則會立馬得到平臺流量與算法的井噴支持，于是目光所及皆是暢銷。一次無意中買到暢銷好物，就會強化你下次主動來尋找暢銷好物。

今年上半年全網(wǎng)都在群嘲理想MEGA的出師未捷身先死，但在孔二老師看來，這恰恰說明了理想汽車和李想本人的高度清醒，既然感知到無法暢銷那就及時從門店撤回，只專注打造好賣的產(chǎn)品。如今很多新勢力之所以巨額虧損乃至增長乏力，就是因為“不好賣”的產(chǎn)品線太多了，使得為數(shù)不多的暢銷產(chǎn)品既要給公司輸血，也要給不好賣的產(chǎn)品線輸血，于是滿盤皆輸、共同遭殃（例如小鵬）。

這就牽扯到一個至關(guān)重要的業(yè)內(nèi)爭論：究竟怎樣的定位才能讓企業(yè)通往暢銷？

事實上，暢銷本身就是定位。日本的整個企業(yè)其實就都秉持著看似微不足道的“雜貨鋪思維”——我為什么好賣？因為我只賣好賣的東西，不好賣的東西會及時被請出貨架。當(dāng)年松下、索尼等就是這么果斷的退出PC和手機等自身不賺錢的業(yè)務(wù)，于是集中精力與財力繼續(xù)保持了連年增長。例如在2023年，索尼全年營收分別增長了19%，作為對比，看似無處不在的小米同年營收增比則下降了3.2%。

高端有高端的暢銷之法，中端有中端的暢銷之道，唯一的標(biāo)準(zhǔn)只在于：產(chǎn)品在市場的銷量占比，與目標(biāo)受眾所占據(jù)總?cè)丝诘谋壤欠衿ヅ?。例如假設(shè)市場中有一萬個有錢人，而其中超過5000個是你的用戶，那么你的高端產(chǎn)品也同樣是暢銷的。

所以，要以暢銷來倒推定位，而不是要以定位來謀求暢銷。前者屬于順勢而為，后者屬于刻舟求劍。

拼多多雖然主張凡事都要“砍一刀”，但卻是刀口向內(nèi)，砍掉那些不必要的布局和不暢銷的產(chǎn)品。只有把流量和算法花在刀刃上，用戶才會把錢花在刀刃上。它最終拼的不是比京東和阿里做得多，而是比京東和阿里做的少。

因為任何一個組織都會無可避免的因“熵增”而走向無序，而誰能率先“熵減”誰就能率先實現(xiàn)有序。

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