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問：

馮叔，我是一名創(chuàng)業(yè)者，開了一家公司。一開始，公司規(guī)模不大，也招不到特別好的人才，所以員工有不少親戚、朋友、老熟人。最近這些年公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理得跟上，我和高管們在是否清退「裙帶關(guān)系」上出現(xiàn)了分歧，我也很矛盾，想請教馮叔，您覺得我該怎么辦？您曾經(jīng)遇到過類似的問題嗎？

馮侖：

很多民營企業(yè)都喜歡用熟人，認(rèn)為熟人好辦事，熟人可靠。咱們又是人情社會，做事要講情面、要顧面子，熟人多，人情世故也多。

當(dāng)然，我們也需要去研究，一個企業(yè)里熟人越來越多的時候，管理效率究竟是提高了，還是降低了；管理的成本究竟是升高了，還是降低了？

就我的觀察，在現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，公司草創(chuàng)，員工只有十個二十個的時候，用熟人，的確可能會給企業(yè)降低成本，帶來了更高的效率和更多的收益。

如果企業(yè)規(guī)模越來越大，超過了幾十人，甚至上百人以后，熟人多了，通常并不會給企業(yè)帶來更多的直接利益。相反，因為管理的成本越來越高，人際關(guān)系越來越復(fù)雜，潛在的成本越來越高，實際上收入不增，可能還是遞減的。

很多案例都表明，熟人關(guān)系是超越制度，甚至是破壞制度的。

熟人關(guān)系就是有選擇地超越規(guī)則，熟人之間有親疏、有利害，親密的、利害大的關(guān)系，超越制度就多一點(diǎn)，疏遠(yuǎn)的、一般關(guān)系，就超越制度少一點(diǎn)，熟人越多的地方越?jīng)]法遵守制度，結(jié)果只能由習(xí)慣和傳統(tǒng)文化來支配。

比如鄉(xiāng)村社會法律比較少，主要是靠熟人、人情、情感、面子、宗族等支持社會的游戲規(guī)則。這時候村里老爺爺就說了算，全部都是熟人、面子關(guān)系，最后是潛規(guī)則占上風(fēng)、習(xí)慣占上風(fēng)、風(fēng)俗占上風(fēng)。

民營企業(yè)熟人用得越多，越相信內(nèi)部的熟人關(guān)系，制度成本就高。所謂制度成本高就是制度被破壞的次數(shù)多，而且其他人也會有樣學(xué)樣，跟著使制度變成虛設(shè)。

好多年以前，我曾經(jīng)讓公司的監(jiān)事會專門對公司內(nèi)部的執(zhí)行情況做一個定量的研究，看哪些制度被執(zhí)行，哪些制度沒被執(zhí)行。后來發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行得最不好的是報銷制度，大概只執(zhí)行了40%，因為報銷是一級一級地簽字，熟人給熟人簽，沒有人認(rèn)真，很少有人認(rèn)真核查每一張票，越是熟人越不好說不簽。

執(zhí)行最好的是投資制度，因為投資是董事會的事，董事會有獨(dú)立董事，跟經(jīng)理平時沒什么交往，算是不怎么見面的生人，所以在董事會討論關(guān)于投資的事，要得到批準(zhǔn)就不那么容易，批準(zhǔn)之后，執(zhí)行率都是百分之百。

我意識到這幾乎成為一個規(guī)律：熟人多的地方、熟人多的公司執(zhí)行力度一定不好，所以很多年前就在公司提出了建立生人文化。

也就是說，公司不主張用熟人，都用生人。從那以后，公司的制度執(zhí)行比原來好很多。用人也都通過獵頭公司和網(wǎng)上招聘。

為了保證即使是熟人也能夠遵守制度，我們當(dāng)時還提出了一個擔(dān)保制度，也就是，公司需要人時，大家可以推薦熟人。但是，你推薦你就得給這個被推薦人做擔(dān)保。如果你推薦的這個人犯了錯誤，給公司造成損失，你作為推薦人，要扣獎金，甚至要跟著連坐。

實行擔(dān)保制度以后，制度執(zhí)行比原來又好很多，而且多數(shù)人也懶得推薦熟人，免得給自己惹麻煩，這樣一來，公司就能夠比較客觀地來選人用人。

很多民營企業(yè)長期不注意這一點(diǎn)，熟人介入最大的是家族企業(yè)。家族企業(yè)規(guī)則最難建立，比如，董事長兒子犯了錯誤，能把兒子炒了嗎？兒媳婦做出納把錢點(diǎn)錯了，能扣她獎金嗎？于是規(guī)則就虛設(shè)了。家族成員在公司內(nèi)部全部超越規(guī)則，卻要求其他人都按規(guī)章制度辦事，那怎么能有凝聚力呢？熟人超越規(guī)則，就會給公司的制度帶來很大的破壞作用。

所以說，生人比熟人更有利于公司的發(fā)展，更有利于公司制度化，更有利于控制組織的成本，提高組織效率。

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問：

我夾在所有人之間，挺為難的。如果嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度，最早的一些人，確實已經(jīng)該被開掉好幾回了。但是，把他們開了吧，不地道，不夠義氣。偏袒他們吧，公司的很多規(guī)章制度就形同虛設(shè)。這種情況下，我該怎么辦？

馮侖：

很多創(chuàng)業(yè)公司在成長過程中都會碰到這樣的事。

有一個比較好的解決辦法是：把利益和做事分開。創(chuàng)業(yè)早期就在的人，你把他們的利益固定下來，然后把增量的利益和做事給新來的人。

也就是把存量的利益確定了，給這些老人分好。這樣的話，老人前幾年的工作，利益上得到了確認(rèn)，他就會放心。然后調(diào)整他的工作崗位，他的接受度就比較高，甚至不做事，離開公司都可以。

歷史上有個事件，叫「杯酒釋兵權(quán)」。這也是一樣的，如果老人不愿意跟著公司前進(jìn)的步伐前進(jìn)，那就給他存量利益。

然后讓做事的人去獲得未來的增量利益。對新來的人而言，獲得存量利益的機(jī)會當(dāng)然就比較少，但在未來的增量上，新來的人可以得到更多，這樣也能達(dá)到激勵的作用。

也就是說，可以通過利益的分配來化解這種新老的矛盾。

至于他們心氣兒上的不平衡，你自己得想明白這個事，然后穩(wěn)定立場，不能左右搖擺。如果你一會這樣一會那樣，創(chuàng)業(yè)根本不可能成功。作為一個創(chuàng)業(yè)者、決策者，你必須去做決定，去想辦法解決問題，不能拖。

當(dāng)然，在把利益分配好之后，一切都要按照公司的規(guī)矩、規(guī)則來辦。這樣的話，基本上就可以了。