又到年終了，回顧2024年，經(jīng)濟(jì)寒冬的寒氣已經(jīng)傳遞到了每個(gè)市場(chǎng)化的企業(yè)里。

各企業(yè)在“縮衣減食”“提質(zhì)增效”“去肥增瘦”的口號(hào)里幾經(jīng)折騰，卻越來(lái)越發(fā)現(xiàn)“減負(fù)”之后的企業(yè)依然沒(méi)有“增效”。為了應(yīng)對(duì)寒冬，他們需要人力資源職能有所發(fā)揮，解決問(wèn)題。

這對(duì)于HRD來(lái)說(shuō)，是一次決定職業(yè)生涯走向的“真正大考”。2024年HRD的年終工作總結(jié)，就是這場(chǎng)大考的答卷！

上期《頂級(jí)HRD這樣寫年終工作總結(jié)（一）》中，我提醒HRD們一定要從人效切入，因?yàn)檫@樣談人力資源才能更好地談業(yè)務(wù)、談戰(zhàn)略、談經(jīng)營(yíng)，以便總結(jié)過(guò)去的問(wèn)題，明確未來(lái)的工作思路。

那么，不妨假設(shè)這位HRD已經(jīng)按照我的思路對(duì)人效進(jìn)行了總結(jié)，那么，接下來(lái)他應(yīng)該談什么？

01 用數(shù)據(jù)，談組織

談完人效后，老板和業(yè)務(wù)部門開(kāi)始重視人效，此時(shí)就應(yīng)該進(jìn)入一個(gè)最關(guān)鍵的話題——組織。

為什么說(shuō)這個(gè)話題會(huì)引起他們的關(guān)注呢？

人效由隊(duì)伍狀態(tài)決定，而隊(duì)伍狀態(tài)則由組織設(shè)計(jì)和人才狀態(tài)兩個(gè)要素構(gòu)成。組織設(shè)計(jì)形成了分工系統(tǒng)，再用合適的人才填充進(jìn)這個(gè)分工系統(tǒng)，由此才產(chǎn)生了隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力。

人才狀態(tài)是很難改變的，你即使把所有的高管都批評(píng)為“假高管”，再為他們?nèi)巳伺渖弦粋€(gè)所謂“領(lǐng)導(dǎo)力教練”，他們依然不會(huì)有太大改變。人家?guī)资耆松?jīng)驗(yàn)、職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)形成的思維慣性和價(jià)值觀，怎么可能因?yàn)槟切┖?jiǎn)單的外力干預(yù)就有所改變？另外，現(xiàn)在的90后、00后自我意識(shí)極強(qiáng)，個(gè)性鮮明，他們看待世界有一套獨(dú)特的方式，也很難改變。

所以，理性的老板才會(huì)更關(guān)注組織設(shè)計(jì)，因?yàn)?，組織設(shè)計(jì)是人才發(fā)揮的舞臺(tái)，其對(duì)于人效的影響可能更大。而當(dāng)下的企業(yè)，絕大部分都存在組織設(shè)計(jì)的種種問(wèn)題，太有挖掘潛力的空間了。

當(dāng)前的人力資源專業(yè)更多關(guān)注人才狀態(tài)，而對(duì)于組織設(shè)計(jì)則少有關(guān)注。若干所謂的組織盤點(diǎn)工具，大多是定性而非定量的，無(wú)法盤點(diǎn)出組織設(shè)計(jì)的問(wèn)題。這也導(dǎo)致了組織設(shè)計(jì)成為了一門玄學(xué)。相當(dāng)一部分人認(rèn)為，組織設(shè)計(jì)并非科學(xué)，怎么做都有道理。

所以，HRD們一定要給出對(duì)于組織設(shè)計(jì)的量化工具，顛覆老板和業(yè)務(wù)部門的這類初級(jí)認(rèn)知，這個(gè)工具一定要夠“硬”，邏輯清清楚楚，算法明明白白，數(shù)據(jù)一目了然，能讓人無(wú)話可說(shuō)。

02 談組織，看羅盤

我提出的扁平化指數(shù)、戰(zhàn)斗人員占比等指標(biāo)已經(jīng)被諸多企業(yè)使用，其科學(xué)性和影響力已經(jīng)得到了驗(yàn)證，建議務(wù)必關(guān)注。

另外，我在本年又進(jìn)一步發(fā)布了幾個(gè)新指標(biāo)，并結(jié)合以往的經(jīng)典原創(chuàng)指標(biāo)，搭建了能夠幫助企業(yè)洞察組織冗余的“穆勝組織精煉檢測(cè)羅盤（如下圖）”。這個(gè)成果也被穆勝咨詢放入了《2024中國(guó)企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》中。

圖：穆勝組織精煉檢測(cè)羅盤

資料來(lái)源：穆勝咨詢

這個(gè)羅盤里的每個(gè)指標(biāo)，對(duì)組織設(shè)計(jì)的穿透力都很強(qiáng)，其量化方法也相對(duì)簡(jiǎn)單直接。這里，我用最近頗受歡迎的“組織體脂率”來(lái)舉例。

“組織體脂率”用于衡量企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈之外的“周邊組織建制”占比，其對(duì)應(yīng)的是“組織肌肉率”，即“組織體脂率+組織肌肉率=1”。

企業(yè)的組織建制分為兩個(gè)部分，一是價(jià)值鏈建制，即企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的組織建制，負(fù)責(zé)將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，他們更像是“供應(yīng)商”而非“行政機(jī)構(gòu)”；二是組織周邊建制，也可以被認(rèn)為是“組織體脂”。

組織體脂主要包括兩個(gè)部分：

1.行政機(jī)構(gòu)，即那些以維護(hù)價(jià)值鏈效率為目的而設(shè)立的組織建制，通常工作是制定和維護(hù)規(guī)則。這部分體脂是有必要存在的，如同人體不可能完全沒(méi)有脂肪。

2.無(wú)效供應(yīng)商，即沒(méi)有發(fā)揮作用而被企業(yè)價(jià)值鏈淘汰的組織建制，如字節(jié)跳動(dòng)的人才發(fā)展中心、Manner咖啡的HRBP。

我對(duì)HRD們的建議是，按照這個(gè)羅盤的思路，選擇2-3個(gè)重要的指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算，再結(jié)合我們給出的Baseline，判斷企業(yè)在這些指標(biāo)上的水平，進(jìn)而診斷出當(dāng)前的組織設(shè)計(jì)水平。例如，對(duì)于“組織體脂率”這個(gè)指標(biāo)，我們通過(guò)衡量“后臺(tái)組織體脂率”和“全司組織體脂率”兩個(gè)層面，很容易發(fā)現(xiàn)組織體脂的所在位置。

03 看羅盤，找問(wèn)題

大多時(shí)候，人力資源工作的開(kāi)展之所以困難重重，最大的原因在于組織設(shè)計(jì)上的既有問(wèn)題。而造成這些問(wèn)題的，并非HRD和TA的團(tuán)隊(duì)，而是……

既然如此，我們不妨把問(wèn)題找出來(lái)，共識(shí)一下改進(jìn)方向，不僅讓后續(xù)工作更好開(kāi)展，HRD也能避免頻繁地“被甩鍋”。

其實(shí)，數(shù)據(jù)一算出來(lái)，很多問(wèn)題就一目了然了。但我在這里不妨點(diǎn)出幾個(gè)中國(guó)企業(yè)的共性問(wèn)題：

一是扁平化指數(shù)太低。

扁平化指數(shù)由企業(yè)的管理幅寬和層級(jí)數(shù)來(lái)決定，管理幅寬越寬越扁平，層級(jí)數(shù)越多越不扁平。

客觀來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)在這個(gè)指標(biāo)上的表現(xiàn)是有進(jìn)步的，大多數(shù)老板都意識(shí)到了扁平化不夠造成的各種浪費(fèi)，開(kāi)始大刀闊斧地改造組織。但從數(shù)據(jù)上反饋，還是有相當(dāng)一部分企業(yè)行動(dòng)遲緩。

企業(yè)為什么會(huì)不夠扁平呢？名義上，他們是為了分工細(xì)化，以便專業(yè)化運(yùn)作某些崗位，或者是為了考慮員工的職業(yè)成長(zhǎng)，需要給出更多的管理階梯。但實(shí)際上，這導(dǎo)致了組織的極度“虛胖”。

縱向上，存在了諸多無(wú)意義的中間層，事情總在向上匯報(bào)、向下傳達(dá)，但就是沒(méi)有推進(jìn)；橫向上，分工過(guò)細(xì)，連飲水機(jī)都有專門的管理員，管理幅寬過(guò)小。形象點(diǎn)說(shuō)，這類企業(yè)里每個(gè)“管理者”都像是配了幾個(gè)助理，助理還有助理，以此類推，但每個(gè)人的title都大得不得了，都是“總”。這樣的結(jié)果就是企業(yè)極度的官僚化。

二是戰(zhàn)斗人員占比太低。

戰(zhàn)斗人員占比衡量的是有多少員工直接與客戶接觸，且薪酬的50%以上由客戶買單決定。說(shuō)通俗點(diǎn)，就是有多少人是在一線直接作戰(zhàn)的。

數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)企業(yè)在這個(gè)指標(biāo)上表現(xiàn)堪憂，大量人員躲在中后臺(tái)，不接觸客戶，接觸客戶的人薪酬也不與客戶的買單聯(lián)系。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，一旦業(yè)務(wù)穩(wěn)定且有一定規(guī)模，就必然需要建立強(qiáng)大的中后臺(tái)職能體系，這樣才能確保業(yè)務(wù)規(guī)范，資源合理配置。

但問(wèn)題是，中后臺(tái)的建設(shè)究竟有沒(méi)有“過(guò)度”呢？2023年，我們調(diào)研的樣本企業(yè)平均窄口徑戰(zhàn)斗人員占比為21.9%。說(shuō)實(shí)話，我要是老板，看到這個(gè)數(shù)據(jù)就真覺(jué)得有點(diǎn)過(guò)分了，這就不是一個(gè)要打仗的組織呀。在這種組織結(jié)構(gòu)下，人力資源部門還怎么通過(guò)選用育留之類的職能來(lái)提升人效呢？沒(méi)法做呀。

更嚴(yán)重的問(wèn)題在于，當(dāng)所有人都往中后臺(tái)躲，中后臺(tái)的人產(chǎn)出越來(lái)越和客戶買單失去聯(lián)系，其結(jié)果就是企業(yè)越來(lái)越官僚。按照這樣的趨勢(shì)，企業(yè)的大量資源會(huì)“費(fèi)用化”，成為了“公攤”，對(duì)于經(jīng)濟(jì)寒冬期的企業(yè)，就是一種嚴(yán)重的浪費(fèi)。

04 真話還得說(shuō)

我充分理解，很多HRD喜歡標(biāo)榜自己“有情商”，在年會(huì)這種公開(kāi)場(chǎng)合不愿意過(guò)于直接地指出問(wèn)題。

但此一時(shí)彼一時(shí)，HRD們得看看現(xiàn)在是什么時(shí)代。在萬(wàn)物生長(zhǎng)的年代里，大家可以其樂(lè)融融，偶爾指出問(wèn)題，不過(guò)也是“領(lǐng)導(dǎo)太不注意身體”“需要更多賦能”之類的打情罵俏；但在漫長(zhǎng)的寒冬里，不指出問(wèn)題，就意味著你必須要吞下這些問(wèn)題。

其他問(wèn)題你可以吞，組織問(wèn)題你吞得下嗎？一旦你吞下了這些問(wèn)題，你又如何對(duì)人效負(fù)責(zé)呢？一旦你持續(xù)不能提升人效，又有哪個(gè)老板會(huì)有耐心等待，一直給你事業(yè)平臺(tái)呢？

有位魯姓偉人說(shuō)得好——最好的疼愛(ài)是手放開(kāi)。組織設(shè)計(jì)上的BUG，你兜不住的。