番禺行動(dòng)，決定了廣汽集團(tuán)未來3年的方向。

為期三年的“番禺行動(dòng)”，計(jì)劃通過四大改革措施、五大保障手段，在2027年實(shí)現(xiàn)自主品牌200萬輛，占集團(tuán)銷量60%以上。注意，這里面并沒給出廣汽集團(tuán)的整體銷量目標(biāo)。

原因很簡(jiǎn)單，廣汽集團(tuán)長(zhǎng)期依賴的合資模式，已然靠不住了。當(dāng)然，不是今年才靠不住，而是今年壓力到了臨界點(diǎn)，模式不改，就很難保持經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性了。

10月30日深夜，廣汽集團(tuán)發(fā)布2024Q3財(cái)報(bào)——集團(tuán)營(yíng)收285億元，同比降21%，凈利潤(rùn)為-14億元，扣非歸母為-15億元，銷售凈利率-0.67%，庫存67天。唯一的好消息是資產(chǎn)負(fù)債率45%，仍然不高。但流動(dòng)比率1.25，為2023年初以來新低。

簡(jiǎn)言之，主營(yíng)業(yè)務(wù)框架還在，但盈利能力明顯惡化，賣車總體賠錢。這對(duì)于一家業(yè)務(wù)成熟、產(chǎn)品序列完整的老牌國(guó)企來說，情況非常不妙。

“兩田”（廣汽豐田和廣汽本田）對(duì)集團(tuán)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，從去年同期的70.7億元下滑到22.6億元。這意味著自主板塊雖然虧損減少，但合資現(xiàn)金奶牛當(dāng)季縮水近50億的情況下，還是由盈轉(zhuǎn)虧。

因?yàn)榻Y(jié)算體系慣例，Q4收益會(huì)比較集中，雖然全年不至于虧損，但盈利逐季下滑的趨勢(shì)，預(yù)示著現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)了。

這是廣汽集團(tuán)管理層下決心啟動(dòng)史無前例改革的重要誘因，也是業(yè)內(nèi)普遍能看到的現(xiàn)象。

“誤判”華為不是主因

廣汽今年業(yè)績(jī)不理想，有輿論嘲笑源于廣汽誤判了與華為的合作。誤判是存在的，廣汽也間接承認(rèn)了，否則就不會(huì)有和華為的重新合作。

但與華為合作，是否就能避免當(dāng)前的困難？還真未必。戰(zhàn)略困境不可能通過單一戰(zhàn)術(shù)手段解決。除非能像賽力斯那樣，業(yè)務(wù)盤子全鏈交給華為定義，即智選車模式。

任何國(guó)企當(dāng)時(shí)都不可能這么做，特別是2021年還相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)的廣汽。華為車BU擴(kuò)張的一個(gè)重大障礙，就是與強(qiáng)勢(shì)OEM伙伴，往往談不攏。上汽、廣汽都是如此。大家是看手里牌決定如何行事的，很難把未來變化考慮在內(nèi)。

華為的合作風(fēng)格是強(qiáng)勢(shì)的（無論對(duì)技術(shù)路線、報(bào)價(jià)，還是具體對(duì)接上），這一點(diǎn)所有和華為合作的企業(yè)都有共識(shí)。主機(jī)廠不可能像對(duì)待供應(yīng)商那樣對(duì)待華為，這讓主機(jī)廠非常不適應(yīng)。這就注定了華為很難通過與業(yè)內(nèi)頭部OEM合作，打開新業(yè)務(wù)局面。

誰能站在2021年，預(yù)見到華為智駕變成業(yè)內(nèi)流量擔(dān)當(dāng)（ADAS方案占有率仍是博世居首），那么就真的具備中央國(guó)資委推崇的“戰(zhàn)略前瞻力”。事實(shí)上非常難，因此責(zé)怪當(dāng)時(shí)廣汽“沒眼光”有點(diǎn)苛求。

集團(tuán)主戰(zhàn)

改革分短期手段和長(zhǎng)效手段。

立竿見影的短期手段，即總部從廣州搬遷到番禺，與旗下品牌生產(chǎn)線在一起，一個(gè)月就做到了，確實(shí)神速。管理層從西裝改穿工裝，這也是一個(gè)姿態(tài)，用來宣示戰(zhàn)略決心。傳遞的信號(hào)，是集團(tuán)要親自出來抓具體業(yè)務(wù)了。所以，不能簡(jiǎn)單認(rèn)為這是作秀。

長(zhǎng)效手段，即從戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)管控，實(shí)施自主品牌一體化運(yùn)營(yíng)和自主品牌研產(chǎn)供銷統(tǒng)一調(diào)度。

什么叫“戰(zhàn)略管控”？以前旗下各自主品牌，都有一班管理層，也各自有研產(chǎn)銷服，雖然有一些資源重復(fù)配置，但也并非全是弊端，起碼能分清楚責(zé)權(quán)利，內(nèi)部劃線清晰，自然能帶來各自較強(qiáng)的積極性，內(nèi)部賽馬（參數(shù)丨圖片）取得優(yōu)勢(shì)。

集團(tuán)不直接管品牌，只通過戰(zhàn)略規(guī)劃來遙控經(jīng)營(yíng)行為，屬于間接管理。當(dāng)然也會(huì)從KPI角度評(píng)價(jià)高管工作，但屬于事后評(píng)價(jià)。這種管理體系下，集團(tuán)很難對(duì)具體經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行窗口指導(dǎo)，除非各品牌要求集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)出面，協(xié)調(diào)關(guān)鍵資源。

“經(jīng)營(yíng)管控”的意思，則是集團(tuán)管理層一桿子插到品牌價(jià)值鏈上，甚至介入到每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)當(dāng)中。集團(tuán)直接管理品牌經(jīng)營(yíng)，可能帶來的結(jié)果是，品牌管理層被虛化。為了解決這個(gè)問題，合理猜測(cè)一下，可以分為日常運(yùn)作和重大事項(xiàng)決策兩條線，但這樣又會(huì)帶來權(quán)責(zé)邊界不清晰的新問題。

可以確定的是，廣汽集團(tuán)已經(jīng)下決心統(tǒng)一調(diào)度自主品牌的研產(chǎn)銷服，推動(dòng)資源向一線傾斜。

剛剛鋪開的改革

如此，廣汽集團(tuán)旗下的自主品牌，傳祺和埃安的獨(dú)立性提升還是削弱了？從旗下資源的掌握程度來看，權(quán)限確實(shí)削弱了，很多權(quán)限都收歸總部。品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)限更多給到前臺(tái)和總部，物流、采購(gòu)、研發(fā)、財(cái)務(wù)，都被削權(quán)了。

廣汽計(jì)劃將廣汽研究院、傳祺、埃安的職能部門與廣汽國(guó)際的部分職能部門合并，實(shí)現(xiàn)資源集中管理。在“保證獨(dú)立”的前提下，埃安的職能部門要最大程度整合。可以這樣理解，凡是和埃安品牌運(yùn)營(yíng)沒有直接關(guān)聯(lián)的部門，大概率被歸并到集團(tuán)，剩下的全是“一線戰(zhàn)斗部隊(duì)”。

為了充實(shí)埃安的技術(shù)資產(chǎn)，廣汽給埃安增投近10億元，這筆錢用于埃安子品牌（即昊鉑）的新項(xiàng)目投入，理論上歸埃安管理層支配。這無疑向內(nèi)部表明，供應(yīng)鏈和后臺(tái)業(yè)務(wù)被拿走后，埃安的獨(dú)立性沒有被削弱，至少資金支配權(quán)增加了。

不過，埃安謀求上市，從2023年推到推到2024年，眼下2024年僅剩5周的時(shí)間，尚未公開披露IPO進(jìn)展……埃安上市后，獨(dú)立性就很難被質(zhì)疑了。眼下集團(tuán)改革，和埃安的戰(zhàn)略訴求需要做一個(gè)精妙的平衡。眼下改革剛鋪開，評(píng)價(jià)“平衡”做得好不好，為時(shí)過早。

廣汽研究院應(yīng)是改革的重點(diǎn)之一。以前的模式，任務(wù)需求的產(chǎn)生來自廣汽研究院，但對(duì)市場(chǎng)感知最清晰的無疑是品牌營(yíng)銷端。感知和決策不一致，必須要改。這也是廣汽集團(tuán)成立“產(chǎn)品本部”，打通從產(chǎn)品定義、開發(fā)到上市的全流程的初衷。

研究院當(dāng)然掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和資源，但決策這一塊要讓位于產(chǎn)品本部。目前不清楚的是，產(chǎn)品本部由哪些“條線”構(gòu)成。如果是委員會(huì)體制，那么集團(tuán)、品牌方、研究院都有高管出任（委員），理論上決策由集團(tuán)拍板。實(shí)際上，集團(tuán)可能不會(huì)插手這么具體而專業(yè)的業(yè)務(wù)。產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)角色，由誰出人，就能知道誰實(shí)際掌握了決策權(quán)。

國(guó)資委“督戰(zhàn)”

10月份，廣州市紀(jì)委第一巡察組進(jìn)駐廣汽集團(tuán)。當(dāng)月底，巡察組官員反饋了廣汽集團(tuán)黨委發(fā)現(xiàn)的問題——主要是“居安思危、二次創(chuàng)業(yè)識(shí)不強(qiáng)，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展存在差距；戰(zhàn)略前瞻性思維不強(qiáng)，解困破局力度不足，科技創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)后勁不足，制造業(yè)立市主力軍作用逐步減弱……”。

“解困破局”、“二次創(chuàng)業(yè)”、“戰(zhàn)略前瞻性”都指向了同一點(diǎn)，即要求廣汽必須做出重大戰(zhàn)略調(diào)整。作為廣州市國(guó)資委控股企業(yè)，面對(duì)如此清晰且包含不滿和鞭策的“督戰(zhàn)”，不可能視而不見。

巡察組的鞭策同樣是一種“勢(shì)”，此時(shí)改革，管理層的服從度問題也會(huì)迎刃而解。換言之，改革的阻力會(huì)小。因?yàn)槿魏胃母�，都必然打破利益格局。改革的本質(zhì)，有關(guān)權(quán)力和資源的再分配。這無疑是“番禺行動(dòng)”的真正目標(biāo)。

“番禺行動(dòng)”相當(dāng)于在集團(tuán)內(nèi)部推行了“二次混改”。資源打散，在管理架構(gòu)上重構(gòu)。效果如何，3年后能否翻身（盈利水準(zhǔn)回到2021年），至少擺脫對(duì)合資業(yè)務(wù)利潤(rùn)的依賴是金標(biāo)準(zhǔn)，屆時(shí)會(huì)很容易判定。

為了和外界溝通方便，“番禺行動(dòng)”有了銷量、技術(shù)發(fā)展等具象化的數(shù)據(jù)。雖然幾乎每一家主機(jī)廠都會(huì)發(fā)布未來規(guī)劃，但廣汽集團(tuán)此舉，不同于一般意義上的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是在巨大經(jīng)營(yíng)壓力下做出的一攬子自我改革決策。在所有傳統(tǒng)汽車集團(tuán)共同面臨合資崩盤的困境下，收縮之勢(shì)在汽車行業(yè)正在開始，唯有廣汽集團(tuán)在聚光燈祭出了革命大旗。當(dāng)前能確定的是，廣汽不會(huì)再擁有第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的機(jī)會(huì)。

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