極越風(fēng)波之后，百度Apollo智駕版圖已經(jīng)“三去其二”。

2021年，百度創(chuàng)始人、CEO李彥宏提出過Apollo業(yè)務(wù)的三種商業(yè)模式：一為主機廠商提供技術(shù)解決方案、二是自己造車、三則是Robotaxi?，F(xiàn)實的劇情是，以百度Apollo為供應(yīng)商的威馬早已倒閉，曾經(jīng)合作過的嵐圖和比亞迪則被華為“撬走”。如今，自己下場失敗后，百度就必須將智駕商業(yè)變現(xiàn)的唯一希望，寄托在Robotaxi上面了。

磕磕絆絆

放棄整個智駕板塊，對于百度是不可想象的。不僅因為至少連續(xù)投入了12年，放棄意味著巨大的沉沒成本，且智駕與大模型、智能語音、地圖等既有業(yè)務(wù)有著千絲萬縷聯(lián)系。智駕已然成為百度的“傘業(yè)務(wù)”，與百度諸多業(yè)務(wù)形成混合共有生態(tài)，并因其商業(yè)價值給其它業(yè)務(wù)的商業(yè)變現(xiàn)提供庇護。

從12年前到當(dāng)下，百度智駕經(jīng)歷了三部曲，從只做L4、到L2為主、L4為輔，再到如今只剩L4的局面。

以2004年美國國防部高級研究計劃局（DARPA）舉辦無人駕駛挑戰(zhàn)賽為起點，之后10年，全球所有研發(fā)智駕的機構(gòu)，注意力都放在技術(shù)實現(xiàn)上，基本沒考慮商業(yè)變現(xiàn)的問題。百度從2013年開始規(guī)模投入，也是從無人車開始做起，和Waymo的路徑基本相似。

2017年，陸奇擔(dān)任百度COO是個轉(zhuǎn)折點。百度開始認真考慮商業(yè)化的問題，畢竟當(dāng)時每年接近百億的投入，只花不賺對于一個商業(yè)主體來說有點扛不住。

陸奇當(dāng)年最重要的動作，就是將百度旗下所有智駕有關(guān)業(yè)務(wù)歸并，組建IDG（百度智能駕駛事業(yè)群），并將其提升到公司戰(zhàn)略層面。時隔1月，百度就提出Apollo計劃。這一計劃，相當(dāng)于華為推出的Inside模式。

雖然入局者的新模式都會磕磕碰碰不太順利，但問題在于，華為Inside模式并非典型的簡單供需——即供應(yīng)商提供方案盒子，主機廠搭載完事。這一模式的核心，在于兩者要合作辦公、長期對接，嚴格意義上講類似共同研發(fā)，且還要以技術(shù)供方主導(dǎo)，主機廠提供底層數(shù)據(jù)接口，甚至可能會根據(jù)技術(shù)方要求修改E-E架構(gòu)。這種合作模式，那些頭部汽車企業(yè)的意愿在當(dāng)年非常難以推進，因此行業(yè)也能理解，為什么華為先后和上汽、廣汽談崩，和北汽的合作也一波三折。

百度的處境類似，apollo每次發(fā)布會都列出好幾十個伙伴的Logo，實則愿意搭載的主機廠部多。百度和華為都想到了找一個談判籌碼少的新品牌。但區(qū)別就在于，華為合作的賽力斯直接提供了最大的可能，從需求輸入到車型產(chǎn)出，再到質(zhì)量體系和營銷，問界AITO應(yīng)運而生，這和造車的區(qū)別似乎只差了一紙資質(zhì)。

那些年，圍繞百度智駕的恩怨情仇，是另外一個故事。

2019年，百度在推動汽車品牌搭載不利的情況下，選擇了與吉利合資造車，并事實控股（極越股權(quán)結(jié)構(gòu)屬于為了應(yīng)對資質(zhì)要求），只是后續(xù)并未直接介入管理。至于剩下的事情，業(yè)內(nèi)基本都知道了。

2024北京車展期間，百度IDG負責(zé)人王云鵬還澄清了“百度要放棄L2”的傳聞?，F(xiàn)在看來，澄清已經(jīng)沒有意義了。

匱乏的硬件與燒錢的蘿卜

無論采取什么業(yè)務(wù)模式，如果沒有硬件基因很難推進智駕業(yè)務(wù)。而百度欠缺的，也恰是這一點。百度在以往所有的業(yè)務(wù)中，都是IT純軟業(yè)務(wù)，涉及硬件的部分幾乎沒有，和華為ICT、消費者業(yè)務(wù)等占比不小的硬件制造經(jīng)驗，無法相比。

十幾年來，百度沒有補上這一課。百度號稱智駕“黃埔軍?！?，培養(yǎng)出大批人才，這些人才在離開百度創(chuàng)業(yè)后，有些去做了硬件和軟硬一體的業(yè)務(wù)，做的還不錯（比如圖達通等）。但百度自己遇到硬件問題繞著走，本意是希望吉利這些更有經(jīng)驗的主機廠來做這些工作。這和谷歌在智駕業(yè)務(wù)上犯的錯誤幾乎毫無二致。

即使后續(xù)只做L4，那么Robotaxi要不要硬件？當(dāng)然要。但從目前的情況判斷，百度仍將只其交給代工商，自己負責(zé)搭載智駕方案……

L4不等于Robotaxi，這個賽道依然存在競爭對手。在商業(yè)循環(huán)沒有跑通的時候，與其說對手，不如說伙伴。大家的共同利益在于，推動L4擴大普及面，完成消費者教育，形成消費習(xí)慣。

百度的Robotaxi項目也叫“蘿卜快跑”，在多個城市都有部署，分別處于示范運營、試運營和初期商業(yè)化運營階段。其中在武漢，百度部署的“蘿卜快跑”最多。按照百度的預(yù)期，2024年底，“蘿卜快跑”率先在武漢實現(xiàn)收支平衡，2025年全面盈利。

收支平衡，推測可能指的是運營費用與收入毛利相當(dāng)，很難覆蓋車輛折舊。早期的蘿卜快跑都由北汽極狐提供，上量之后，來源就比較多了，甚至包括江淮、江鈴等代工商（整車采購大概20萬元）。而一套Robotaxi的設(shè)備，價值至少和整車成本相當(dāng)。這還不包括后臺人工監(jiān)控的費用。有第三方說法稱，蘿卜快跑第五代RT6的整車+無人駕駛套件成本48萬元人民幣。當(dāng)然，這種說法只供參考。

Robotaxi盈利難料

根據(jù)百度的數(shù)據(jù)，截止10月底，蘿卜快跑訂單量累計800萬個。8月份，李彥宏表示，武漢部署了400多輛車。第六代RT6上線后，后來在武漢可能增加到1000輛。百度自己做的規(guī)劃，是2025年在65個城市運營，2030年擴張到100個城市。

百度很清楚，Robotaxi盈利的基礎(chǔ)在于量必須大，復(fù)用率和接單量至少不能低于有人駕駛出租車。武漢交通局在今年夏天表示，網(wǎng)約車司機平均每日單量10-15單，而蘿卜快跑接單峰值超過20單。就算是1000輛全到位，每輛Robotaxi接單量都達到峰值，也不過占全市網(wǎng)約車接單量1/30。眼下這個規(guī)模，還遠不足以對網(wǎng)約車市場產(chǎn)生太大的影響。

在有電子圍欄的運營中，蘿卜快跑會車不知道怎么讓道、調(diào)頭卡住、行駛過慢等復(fù)雜場景下的弱點充分暴露。如果一定時間內(nèi)體驗不能改善的話，無疑限制了部署量（監(jiān)管放寬也是根據(jù)用戶體驗）。這也是百度對車隊規(guī)模擴張比較謹慎的原因。目前看來，百度更喜歡撒胡椒面式的多點布局占位。對于每個城市，部署量相當(dāng)克制。這反映了百度對自身Robotaxi的技術(shù)表現(xiàn)，還是有客觀判斷的。

在沒有對普通網(wǎng)約車實現(xiàn)體驗和成本的雙重壓制前提下，蘿卜快跑想真正盈利，還有很長的路要走。

百度對當(dāng)前的Robotaxi商業(yè)價值心中有數(shù)。 推測管理層已經(jīng)從實現(xiàn)智駕“商業(yè)循環(huán)”這個目標，后退變?yōu)榫S系智駕的“商業(yè)落地”。百度沒有說過Robotaxi用的是什么模型，可能是規(guī)控算法+小模型。而極越07聲稱搭載的“L4端到端”ASD（兩段式），已經(jīng)懸空無法落地。

因此，百度更有理由投入大模型，而非蘿卜車隊的規(guī)模。大模型已經(jīng)被視為百度諸多業(yè)務(wù)的“根本技術(shù)”。只是，大模型投入成本極高，按照國外的經(jīng)驗，一年至少要20億-30億美元。要到這個量級，按照百度如今的商業(yè)能力，至少需要拿3個季度的營業(yè)利潤總和。這顯然不太可能。

更為重要的是，大模型現(xiàn)在無論怎么投入，都不可能產(chǎn)生凈利潤，短期內(nèi)注定是虧本買賣，蘿卜快跑車隊部署量又被現(xiàn)實條件卡住了門檻，所謂的盈利，就算實現(xiàn)也是杯水車薪。如此，所有智駕路徑的商業(yè)回報都很難指望。在連續(xù)投入12年之后，仍是這么個結(jié)果，失望在所難免。

百度當(dāng)前對智駕的商業(yè)出路，多少會有點迷茫，但時間已經(jīng)不允許百度再走回頭路了。

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