vivo是一家知名度很高，同時又很神秘的公司。

知名度來自鋪天蓋地的廣告和代言人，從宋慧喬到鄭欽文，伴隨熱門綜藝和膾炙人口的廣告語，vivo的產(chǎn)品遍布大街小巷。但也正是因為廣告太成功，一度被認為是一家營銷驅(qū)動的手機廠商。

當用戶和市場的認知更多來自于營銷時，可能不會有太多人愿意花時間再去深入了解，于是一個只會打廣告的刻板印象落地生根，導致vivo有很多東西被直接忽略，也就是說，這家公司的神秘感可能不是刻意為之。

但當一個“營銷驅(qū)動”的品牌能在整個行業(yè)不景氣的情況下，實現(xiàn)高端產(chǎn)品快速突破、業(yè)績逆勢增長，不僅銷量份額持續(xù)保持中國市場第一名，還取得了全球TOP5的成績。

這個時候，哪怕是后知后覺也該停下來想一想，vivo是不是真的只有廣告做的好？

知名戰(zhàn)略咨詢專家周掌柜前不久寫一篇文章，標題是《為什么“少押注”的vivo擅長“押重注”？》，對于不了解vivo的人來說有點晦澀難懂，光看標題也不知道文章在講什么。

但這篇近萬字的長文又寫的非常詳實，作者近距離研究vivo兩年，對包括vivo創(chuàng)始人沈煒、COO胡柏山等近20位諸多高管進行面對面訪談，試圖從第三方視角全面分析vivo的準確決策方法論，以及穿越周期之道。

對于想了解vivo的人，這篇文章是一個很好的窗口。鑒于原文過長，需要時間仔細研讀，我們嘗試從中拆解出7個重要視角，帶大家重新認識vivo。

視角一：vivo“長賽道”策略目標價值觀

vivo的四條長賽道“誕生于”2019年，分別是性能、影像、設計和系統(tǒng)。其背景是手機市場2018年開始的淘汰賽，讓vivo開始審視自身，在逆勢中的核心競爭點，以及什么樣的競爭力能持續(xù)。

于是就有了上述四條長賽道，但比賽道更重要的是，vivo在那次復盤總結出來的方法論：

通過長期投資和開發(fā)，形成一個完整的體系而非賣點，并在其中找出長線、可持續(xù)迭代的解決方案。

而在作者看來，上述方法論的價值更重要。他將其比喻為“投得準”，也就是重視可持續(xù)投入和商業(yè)閉環(huán)的“長賽道技術”，但有個前提，即需要拒絕短期技術誘惑并且建立長賽道儲備。

所以，“長賽道”策略目標價值觀可以理解為：專注、持久，做對的事情，堅持長期主義。

文中作者舉了vivo子品牌的例子，認為iQOO對性能長賽道的貫徹做的非常極致，長期以來始終堅持在關注性能的人群中打造強悍性能的品牌認知。從2024年的市場表現(xiàn)來看，戰(zhàn)略堅定的iQOO獲得了巨大成功。

萬通集團創(chuàng)始人、御風集團董事長馮侖曾這樣評價vivo，用價值觀來做，如果價值觀對，你就埋頭做，讓時間證明。保證聚集資源，聚焦用戶需求，聚精會神長期投入。

視角二：vivo“用戶導向型創(chuàng)新”的戰(zhàn)略布局和方法論

“用戶導向型創(chuàng)新”，這個詞匯對于稍微了解一點vivo的朋友來說并不陌生。通俗點翻譯，有點“人民需要什么我就造什么”的意思。而vivo的用戶導向型創(chuàng)新最早可追溯到音樂手機，就是洞察了用戶對音質(zhì)的訴求，后來一度延伸到專業(yè)HiFi賽道。

這個詞匯雖然通俗易懂，但具體指代什么包含什么，還需要進一步解構。作者在文中將其概括為，用戶導向需要痛點導向，需要以終為始。

硅谷“鋼鐵俠”馬斯克奉為圭臬的第一性原理，是一種從最基本原理出發(fā)，通過邏輯推理找出問題的本質(zhì)和解決方案的思維方式，在vivo的“用戶導向型創(chuàng)新”里也能看到它的影子。

產(chǎn)品是上12GB還是16GB運存，曾是困擾X系列產(chǎn)品團隊的一個問題，后來胡柏山提出了幾個關鍵問題：

更大運存是否帶來功耗上升？功耗上升要怎么解決？只能繼續(xù)加厚電池重量。但下一代是不是要堆到24GB？讓用戶只為了一個紙面參數(shù)的提升承受更高的定價，這不是vivo想要的。

我們在上一篇文章中也提到，這個故事的本質(zhì)是對用戶需求的去偽存真：即用戶到底是對大運存有需求還是對流暢度有需求？

故事的最終是X系列團隊選擇用軟件的方式優(yōu)化內(nèi)存，既提升運存效率也為消費者節(jié)省了成本，這就是以終為始的做事邏輯。

沈煒也說過，力求通過“用戶導向型創(chuàng)新”為用戶創(chuàng)造“真滿足”。這種“真滿足”最廣為人知的莫過于“明星場景”，在vivo內(nèi)部如果一個產(chǎn)品沒有獨特極致場景承載，往往會認為是不合格的，就比如vivo X100和X200旗艦就都打著“2億長焦超清晰，山頂也是VIP”的廣告語，瞄準的就是疫情后市場演出會崛起的極致場景。

在vivo的語境下，明星場景可以溝通用戶，也就是用戶導向需要痛點導向，需要以終為始。

視角三：藍科技品牌解讀

在官方介紹中，藍科技包括藍晶芯片技術棧、藍海續(xù)航系統(tǒng)、藍心智能、藍河操作系統(tǒng)、藍圖影像這五個重要的底層研發(fā)方向。

藍晶芯片技術棧，這個很容易理解，就是布局芯片研發(fā)；藍圖影像、藍河操作系統(tǒng)、藍海續(xù)航這三點幾乎就是目前消費者對智能手機性能最為關注的三個要點，實際市場結果中基本已經(jīng)驗證了拍照、系統(tǒng)、續(xù)航好的手機銷量都很好；而藍心智能，毋庸置疑是未來AI Agent手機智能生命體的研發(fā)方向。

在作者的邏輯里，底層研發(fā)方向代表在“投得準”后要“挖的深”，也就是確定了技術方向后要有足夠強的壁壘。原文有一句是這樣的：vivo對眼前和未來的底層技術研發(fā)方向做了準確的鎖定，最終打造集成式、一體化的智能手機軟硬服解決方案。

由此可見，“藍科技”的定位擁有極強的研發(fā)為王的味道，也是為了保證公司底層研發(fā)足以可以承接最前沿的科技創(chuàng)新。

視角四：品牌穿越周期能力

vivo對于周期某種程度上是有一點排斥的，胡柏山曾在公開場合講過，vivo不能追周期，而是堅持做正確的事。

可以從兩個角度理解這句話，第一周期是某種隨波逐流，盲目跟隨可能會掉入別人的漩渦；第二穿越周期靠的是做正確的事，以及正確的決策。

從以上兩點我們能看出，vivo穿越周期的能力來自兩方面，一方面是抓住了用戶需求里最剛性的部分，抓住了能夠改變賦能生產(chǎn)力、改變生產(chǎn)關系的驅(qū)動性技術，“藍科技”“用戶導向型創(chuàng)新”等等；一方面“君子務本，本立而道生”、“利源義取”等管理文化和價值觀，促成了vivo用健康心態(tài)做“準確決策”。

這兩點又能充分結合并體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品當中，比如作者提及，在vivo存在一個「設計驅(qū)動三問」：改變了什么？是否給用戶帶來了新的意義？實現(xiàn)方式是否簡單、完美和優(yōu)雅？

本質(zhì)上這就是管理文化與技術創(chuàng)新的有機結合。在vivo內(nèi)部，這些戰(zhàn)略管理也有高度概括性的表達，比如“用戶腦”、“同理心”和“產(chǎn)品心”這個總結。

從周掌柜咨詢對vivo觀察來看，這家公司確實30年如一日的在強調(diào)用戶導向，沈煒在內(nèi)部發(fā)言中多次強調(diào)“用戶是方向”，胡柏山對此多次解釋為“高強度連接消費者決定手機終極價值和長期發(fā)展?jié)摿Α?，這些表達都是對“用戶腦”的闡述。從落地上看，“同理心”指的是從用戶購買手機的功能點需求動機出發(fā)，要有同理心的分析用戶想要的“利益點”是什么；“產(chǎn)品心”意味著在各個層級的產(chǎn)品中，要把這些功能價值和實惠釋放的更加充分和完整。

視角五：vivo的可持續(xù)競爭

這一點同樣可以拆成兩方面做解讀，一方面是可持續(xù)，另一方面則是競爭。

在之前的文章中我們曾提到，vivo的企業(yè)文化里有一條是追求眾樂，而眾樂包括與用戶共創(chuàng)、與伙伴共贏和與社會共頻，在周掌柜的文章里將它們統(tǒng)稱為“生態(tài)共創(chuàng)”。

沈煒也多次強調(diào)：“我們要常懷利他之心，在內(nèi)外協(xié)作中永遠關注對方的戰(zhàn)略關切與核心訴求，構建命運共同體，竭盡所能實現(xiàn)互信共贏。”

雖然這番話更多指向合作伙伴，但vivo對待消費者也是如此，比如上面提到的運存案例。

而面對慘烈內(nèi)卷競爭，vivo的做法是兼顧制造屬性、科技屬性和創(chuàng)新屬性。概括出來就是：用“藍科技”布局底層研發(fā)能力以承接前沿創(chuàng)新，用“長賽道”理念鎖定具備長期技術競爭力的方向，用“產(chǎn)品工程學”和“技術應用”方法論保證技術在產(chǎn)品上得到實戰(zhàn)應用。

在作者眼中，可持續(xù)競爭的另一面就是要摒棄惡性競爭，合作才能共贏，才能促進組織進化。

視角六：供應鏈能力

在供應鏈能力上，vivo和蘋果是截然相反的兩家公司。后者強調(diào)極限掌控，細化到每一個裝配或者螺絲的方案都要規(guī)定好。而vivo則選擇自己把控生產(chǎn)工廠、獨立完成產(chǎn)品優(yōu)化并始終保持對產(chǎn)品真實體驗的定義權，這一點注定要維護更長的價值鏈。

蘋果制造模式的由來，得益于20世紀80年代開始的主流全球化潮流，很多美國公司紛紛關閉國內(nèi)工廠，轉移到離岸制造。21世紀初的頭10年，所有美國公司都力求用最低成本達成商業(yè)結果，直到馬斯克的特斯拉出現(xiàn)。

在《埃隆·馬斯克傳》中提到：“設計一個造車的工廠就是打造制造機器的機器，這件事與設計車輛本身一樣重要。”可見，美國新一代科技企業(yè)也在反思制造的重要性。這樣看，vivo堅持的“工廠制造+科技創(chuàng)新”模式反而符合潮流。

但注意，vivo并非所有事情都要自己做，vivo的文化不崇尚獨行俠和過度的個人英雄主義，相反強調(diào)“生態(tài)共創(chuàng)”和“追求眾樂”。

vivo供應鏈端保持一貫的風格，很多創(chuàng)新其實光靠自研肯定只能解決一小部分，還是更多的希望聯(lián)合研發(fā)，希望互利共贏。

視角七：距離研究的五個維度啟發(fā)

最后我們來聊一聊為什么周掌柜會選擇文化管理、生態(tài)共創(chuàng)、技術復利、產(chǎn)品心和用戶腦以及雁行致遠這五個洞見來作研究，以及位列首位的為何又是文化管理。

其實在文中作者提到了一個事實，即vivo是反對“勤押注”和“KPI至上”的，認為只要有樂觀的目標，配合足夠資源的支撐，加之壓迫性的執(zhí)行力就可以達成任何成就，最后往往形成了組織中KPI導向的肌肉記憶。在vivo近30年的創(chuàng)新經(jīng)驗中，恰恰忌諱這種為了目的不擇手段，始終讓組織保持靈活中的清醒。

而在面對做決策時，vivo的方法論可以“ECR管理方法”，也被簡稱為“三個閉環(huán)”，這是一套在vivo管理層廣為人知且?guī)缀跤脕砗饬克袥Q策的標尺。

從這一點就可看出，vivo在文化管理上屬于寄文化于管理，用方法論做指引，引導管理層以及員工以底層思考的視角層層向上穿透，而非簡單地滿足KPI。

這一套思維方式也被復刻到生態(tài)共創(chuàng)、技術復利、產(chǎn)品心和用戶腦以及雁行致遠這四個洞見里。