萬科的靴子終于落地了，昨夜，萬科發(fā)布2024年財報，巨額虧損495億元，這是萬科1991年上市以來首次虧損，而且虧損金額超過歷史最高盈利記錄——2020年盈利415億。同時也是A股的“虧王”，是A股2024年虧損金額最大的上市公司。

這個消息對圈外人是驚訝的，但是對圈內(nèi)人來說是一個好消息，因為是預料之中的，爆雷不可怕，可怕的是不知道有多大，如今知道雷有多大了，反而心里踏實了，資本市場也是這么看的，今天股價反而略微上漲。

1、王石給萬科留下最重要的資產(chǎn)是什么？

萬科曾經(jīng)在20多年的時間里，一直是行業(yè)的“一哥”，更是行業(yè)的“標桿”，作為創(chuàng)始人的王石，他畢生的事業(yè)都傾注在萬科身上，他多次公開強調(diào)，萬科最引以為傲的成就是職業(yè)經(jīng)理人制度和文化，這是萬科能夠持續(xù)二十多年引領行業(yè)發(fā)展的核心原因。

確實，從一代創(chuàng)始人王石，到二代管理層郁亮，持續(xù)帶領萬科走向輝煌，成為行業(yè)無數(shù)企業(yè)學習的榜樣，20年前，孫宏斌帶領順馳想超越萬科，最終因為高杠桿以失敗告終，孫宏斌也不得不賣掉順馳，后來還是靠融創(chuàng)東山再起的。

王石其實從1999年就卸任萬科總經(jīng)理一職，僅擔任董事長，基本退出了日常的管理事務，郁亮成為萬科的日常管理者，而王石成為最后的掌舵者，只負責戰(zhàn)略，這也是他為何有時間去游學、去登珠峰、去燒紅燒肉的原因。

一把手王石長期游歷在外，二把手郁亮擔負起日常管理職責，但是萬科依然發(fā)展得蒸蒸日上，從1999年卸任總經(jīng)理，到2017年卸任董事長，在這十八年的時間里，萬科的營收從29億增長到2429億，增長了80倍，凈利潤從2.3億增長到280億，增長120倍。

正式這份輝煌的業(yè)績，讓王石打造的職業(yè)經(jīng)理人制度成為A股的公司治理典范，而在長時間內(nèi)，大股東華潤也頗為認可，樂得做一個省心的“東家”，但是萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度其實削弱了股東的權力，“管家”不可能越疽代苞成為“東家”。一旦遇到稍微強勢一點的“東家”，雙方的權力邊界就得重新界定。

2、萬科最重要的資產(chǎn)其實是王石

王石一直認為是自己放棄了當年對萬科的股份，否則他會是重要股東甚至是大股東，他作為創(chuàng)始人，又沒有股份，這也導致他后來要打造職業(yè)經(jīng)理人制度，只有這樣，他才能在萬科擁有不低于創(chuàng)始人和大股東的地位和權力，如果沒有相應的股份，也沒有職業(yè)經(jīng)理人制度，格力電器的朱洪江就是一個前車之鑒，他作為格力電器的創(chuàng)始人，如今還有誰記得呢？

拋開個人權力不談，管理團隊能夠為股東創(chuàng)造超常的價值，有胸懷的股東是會容忍職業(yè)經(jīng)理人團隊擁有更多權力和決策權的，在2000年之前，深圳國資委是大股東，雖然在1994年遭遇君安證券第一次野蠻人敲門，但是依靠國有股東的支持，萬科等管理團隊依然擊退了野蠻人。

2000年，央企華潤接過深圳國資委持有的股份，成為萬科新的大股東，依然保持了上一任大股東對王石團隊的信任，這才得以讓王石團隊充分發(fā)揮管理才能，萬科持續(xù)成為行業(yè)的榜樣，為股東創(chuàng)造超常的價值。

但是很多人都忽略了，萬科最重要的資產(chǎn)其實是王石，因為王石才是萬科能夠在理性路上前行的護路人，王石相對來說更加理性和保守，一直是壓著萬科的前進速度的，在2016年之前，萬科的資產(chǎn)負債率一直在78%以下，這個杠桿率在當時還算是穩(wěn)健。

但是2016年寶能在二級市場頻繁舉牌萬科，王石的精力就被消耗在和寶能姚振華的斗爭上，經(jīng)過近2年的斗爭，寶能出局，深圳地鐵入局成為大股東，再加上恒大血虧的幫忙，深地鐵持股比例高達29%，遠超之前的華潤。

萬科贏了寶萬之爭，但是王石卻出局了，引進深圳地鐵算是他對萬科最后的貢獻了，他卸任后，萬科的杠桿率就上去了，2018年達到84.59%，達到歷史最高，而這也成為萬科今日巨虧的源頭，寶萬之爭再加上王石的離去，萬科也隨大流去了，只顧加杠桿，而忽視了財務風險，而這曾經(jīng)是萬科最重要的經(jīng)驗之一。

3、郁亮救場也來不及了

我們國家其實還缺乏真正的職業(yè)經(jīng)理人文化，也沒有打造非常成功的，如果要說有的話，國企上市公司反而更接近職業(yè)經(jīng)理人制度，因為大股東和控股股東是政府，管理團隊并不持有公司股份，即便是后面有股權激勵，持有的股份也非常少，通常都不到1%，在股東大會的影響力非常小，這就迫使國家要創(chuàng)造一套監(jiān)管制度，也就是國外說的“委托代理關系”。

民營企業(yè)反而沒有職業(yè)經(jīng)理人制度，一家企業(yè)需要權威，權威往往來自于以往的成績和決策的正確，創(chuàng)始人通常是這樣的人設，如果他過往的決策不正確，公司就不可能發(fā)展到今天，一旦創(chuàng)始人離開，接班人很難有如此強大的權威，下面的很多局面就壓不住了，即便是創(chuàng)始人還在，但是如果權威受到損害，也是很難壓住下面人的欲望的。

2015年是中國房地產(chǎn)歷史上很關鍵的一年，這是熊牛轉(zhuǎn)換的一年，在此之前，中國房地產(chǎn)處于熊市，庫存高企，房子都賣不掉，房價多年不漲，但是2015年的一系列去庫存政策，人為創(chuàng)造了中國歷史上最大的一波牛市，房地產(chǎn)原本就具有高杠桿性，快速上漲的房價會侵蝕人的心智，加杠桿能夠讓自己在這場牛市中的利益最大化，短短幾年便可獲得數(shù)倍甚至是十倍的財富和收益。

王石的眼光被很多人忽略了，以為他只會游學、登山、做紅燒肉，其實他的戰(zhàn)略眼光是非常不錯的，早在2014年的時候，就判斷出房地產(chǎn)的黃金年代過去了，白銀時代來臨，這個判斷是相當具有前沿性的。

郁亮在2017年擔任一把手，在2018年9月份的秋季例會上，就喊出了著名的“活下去”，這個判斷也是具有前瞻性的，如果萬科能夠從上到下貫徹這個口號，萬科絕難有今日的巨虧，2018年，萬科的資產(chǎn)負債率高達84.59%，為歷史最高，喊出活下去之后的第二年，微微降低到84.36%，這也說明剎車太難了，2020年依然高達81.28%。

4、房地產(chǎn)的核心到底是什么？

2021年萬科的資產(chǎn)負債率依然在79.74%的高位，但是此時行業(yè)前所未有的一場調(diào)整即將來臨，也對所有房地產(chǎn)企業(yè)和管理團隊提出了終極測評，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展到底靠的是制度、文化，還是其他，這一波寒冬最終證明，靠的不是制度，更不是文化，靠的是融資能力，靠的是拿地能力，靠的是市場不挑剔的龐大需求。

在這樣一個持續(xù)增長的行業(yè)中，能夠壓抑內(nèi)需的欲望才是第一位的，能夠按住不停加杠桿的手才是重要的，因為行業(yè)會走到頭，不及時調(diào)整杠桿，最終會倒在杠桿上，恒大、融創(chuàng)、碧桂園就是一個極佳的例子，他們的資產(chǎn)負債率都曾經(jīng)逼近甚至超過90%，如此高杠桿，真當自己是開銀行的啊，一旦遭遇行業(yè)變化，出事是必然的。

而王石和郁亮的搭配正好就克制住了加杠桿的欲望，王石有權威，郁亮有專業(yè)，再加上極佳的融資能力和拿地能力，才能護航萬科順利發(fā)展十幾年，但是當王石和郁亮的配合打破后，下面的欲望就壓不住了，萬科也快速上杠桿，最終栽在了這場史無前例的行業(yè)寒冬中。

2021年，中國新建商品房銷售面積為17.9億㎡，2024年跌到9.7萬平米，三年時間萎縮了46%，銷售額也從18.2萬億銳減到9.7萬億，也萎縮了47%，行業(yè)需求大幅萎縮，帶來的影響是巨大的，房子賣不出去了，即便賣出去了也要打折，資產(chǎn)要減值處理，融資能力受限，以前行業(yè)需求增長，9個蓋子蓋10個鍋還能勉強，如今就原形畢露了，潮水褪去才知道誰在裸泳。

2024年，房地產(chǎn)前十名基本都是國企，保利發(fā)展成為地產(chǎn)一哥，保利的最終控制人是國資委，在保利身上我們能夠看到他屹立不倒的原因，在行業(yè)最瘋狂的時候，資產(chǎn)負債率也沒有超過80%，正是因為沒有過度加杠桿，才能在地產(chǎn)寒冬到來時順利過冬，只是少賺一點，利潤少一點，但是資金鏈沒有問題，銷售額還越來越高。

排名第二的中海地產(chǎn)也是國企，資產(chǎn)負債率最高的時候都沒有超過63%，正是因為國企屬性，有強監(jiān)督性，無法過度加杠桿，反而成就了他們，最后成為這場寒冬中活下來的，而且獲得還不錯，吃下了其他“餓死動物”的市場。

5、王石系管理層退出，深地鐵走向前臺

這場巨額虧損其實揭開了公司治理的遮羞布，過往能夠取得優(yōu)異的成績并非是因為職業(yè)經(jīng)理人文化，而是一把手能夠克制加杠桿的欲望，在持續(xù)增長的時代，民企的一把手權利更大，膽子更大，因為無人可以約束，這是他們致勝和趕超的關鍵。

碧桂園、恒大、融創(chuàng)都先后超越萬科，萬科其實從2016年開始就不再是行業(yè)的一哥，而“恒碧融”通過加杠桿實現(xiàn)了趕超，他們的資產(chǎn)規(guī)模在短短幾年間急劇膨脹，比如碧桂園，資產(chǎn)總2014年的0.27萬億暴漲到2020年的1.96萬億，負債從0.2萬億膨脹到1.73萬億，這一切只不過發(fā)生在短短6年時間。

這幾年萬科的發(fā)展結果，也讓深圳地鐵明白了職業(yè)經(jīng)理人制度的成色，2024年底，一把手郁亮和二把手祝九勝相繼辭職，祝九勝徹底退出，而郁亮成為副總裁，還保留了董事一職。這預示著王石留下的管理團隊正全面退出，等萬科的危機解除后，郁亮或許也會徹底退出。

而深圳地鐵的董事長辛杰接任郁亮成為萬科的董事長，并且深地鐵已經(jīng)掌控了董事會，10個董事，其中4個是獨立董事，1個是職工董事，職工董事是萬科20多年的老員工王蘊副總裁，剩余5個執(zhí)行董事只有郁亮一個是王石系的萬科老人，其余四個執(zhí)行董事均是來自深地鐵系統(tǒng)。

王石系正在退出管理層，郁亮或許只是在做最后的過渡，而深圳地鐵集團正走向前臺，將全面接管萬科，萬科終于要從里到外回歸到國資屬性，這對萬科來說或許是最好的結果，而王石留下的職業(yè)經(jīng)理人制度也將成為歷史，他或許忘記了，萬科最重要的資產(chǎn)是他，他離開了，其實職業(yè)經(jīng)理人文化就名存實亡了，只是需要一個時機讓大股東發(fā)現(xiàn)、認同和接受。