一、戰(zhàn)略升級(jí)：從“沒(méi)錯(cuò)過(guò)”到“補(bǔ)落地”

　　“上汽在戰(zhàn)略上從未錯(cuò)過(guò)，但戰(zhàn)略落地才是真正的戰(zhàn)場(chǎng)。”賈健旭在專(zhuān)訪中直言。這位中國(guó)汽車(chē)行業(yè)最年輕的集團(tuán)總裁，以“只要干不死，就往死里干”的務(wù)實(shí)風(fēng)格，正在推動(dòng)上汽從傳統(tǒng)合資巨頭向智能科技企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　1. 合資輝煌與戰(zhàn)略覺(jué)醒

　　上汽的40年合資史堪稱(chēng)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)的縮影。從與大眾、通用的合作中，上汽不僅積累了成熟的制造經(jīng)驗(yàn)，更形成了“美美與共”的開(kāi)放文化。然而，合資模式的雙刃劍效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)：產(chǎn)品定義權(quán)長(zhǎng)期被外方主導(dǎo)，導(dǎo)致上汽在智能化時(shí)代錯(cuò)失先機(jī)。賈健旭反思稱(chēng)：“合資企業(yè)像幼兒園，外方給的是‘兩歲小孩’，我們只能換件衣服。”

　　這種依賴(lài)讓上汽在消費(fèi)者洞察與產(chǎn)品定義上逐漸脫節(jié)。面對(duì)奇瑞、吉利等自主品牌的崛起，賈健旭坦言：“跟隨對(duì)手不會(huì)贏，必須站在他們的延長(zhǎng)線上，在下一個(gè)路口等他們?！?/strong>

　　2. 電動(dòng)化與市場(chǎng)倒逼

　　2024年2月，中國(guó)電動(dòng)車(chē)滲透率突破55%，這一數(shù)據(jù)讓賈健旭堅(jiān)定了戰(zhàn)略方向：“電動(dòng)化趨勢(shì)已不可逆?！钡麖?qiáng)調(diào)，上汽的挑戰(zhàn)不在戰(zhàn)略制定，而在執(zhí)行落地。例如，過(guò)去依賴(lài)“案頭調(diào)研”的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，已被“直面用戶(hù)”的真實(shí)需求調(diào)研取代。榮威D6與MG Cyberster（參數(shù)丨圖片）的立項(xiàng)，均基于對(duì)目標(biāo)用戶(hù)的深度訪談，甚至細(xì)化到“用戶(hù)刷抖音還是小紅書(shū)”。

　　二、與華為合作：不是聯(lián)名，而是“能力共創(chuàng)”

　　2024年2月，上汽與華為官宣合作，引發(fā)行業(yè)熱議。面對(duì)外界“貼牌”質(zhì)疑，賈健旭用“帶嫁妝的共創(chuàng)”回應(yīng)：“我們帶著70年造車(chē)積淀和全產(chǎn)業(yè)鏈資源，華為帶著極致流程與智能化能力，這是一場(chǎng)雙向奔赴?！?/strong>

　　1. 組織互信：從“流程互鎖”到基因重構(gòu)

　　與華為的合作，最先改變的是上汽的組織方式。一批年輕干部被派駐華為項(xiàng)目組，學(xué)習(xí)其IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）與IPMS（集成營(yíng)銷(xiāo)）體系。賈健旭稱(chēng)此為“組織基因的重新編程”：“華為是從死人堆里爬出來(lái)的，我們必須和他們一樣拼命?！?/p>

　　這種學(xué)習(xí)并非單向模仿。上汽將自身在成本控制、供應(yīng)鏈管理（如GL8平臺(tái)）的優(yōu)勢(shì)與華為的智能技術(shù)深度融合，形成“開(kāi)發(fā)-營(yíng)銷(xiāo)”雙鎖機(jī)制。例如，產(chǎn)品立項(xiàng)階段，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)便介入定義，確保USP（獨(dú)特銷(xiāo)售主張）精準(zhǔn)觸達(dá)用戶(hù)。

　　2. 安全體系：從“不怕撞”到“撞了也不怕”

　　“安全第一”是偉人上世紀(jì)50年代就提出來(lái)的，智能化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵亦在于安全。上汽將安全能力拆解為三個(gè)階段：

　　第一階段：硬件冗余保障“不怕撞”；

　　第二階段：感知決策協(xié)同實(shí)現(xiàn)“不會(huì)撞”；

　　第三階段：主被動(dòng)安全數(shù)據(jù)互通做到“撞了也不怕”。

　　賈健旭直言：“只有上汽能打通全鏈條數(shù)據(jù)，這是很多新勢(shì)力無(wú)法復(fù)制的護(hù)城河?！?/strong>通過(guò)與地平線、Momenta、華為的“智駕全家桶”合作，上汽正推動(dòng)L3級(jí)自動(dòng)駕駛在2026年商業(yè)化落地，并計(jì)劃以“加量不加價(jià)”策略搶占?xì)W洲市場(chǎng)。

　　三、全球化與品牌重塑：不做低價(jià)車(chē)，只打“價(jià)值牌”

　　1. 歐洲市場(chǎng)：智能化反攻品牌發(fā)源地

　　MG品牌在英國(guó)銷(xiāo)量穩(wěn)居前十，但賈健旭的野心不止于此：“歐洲是MG的故鄉(xiāng)，我們要用智能化重新定義它。”基于3.0電子架構(gòu)的新車(chē)型將標(biāo)配符合歐洲法規(guī)的智能配置，并采取“高配低價(jià)”策略。他強(qiáng)調(diào)：“絕不走低價(jià)路線，避免反傾銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)。”

　　2. 榮威與MG：差異化定位

　　榮威繼續(xù)聚焦中國(guó)市場(chǎng)，2025年推出首款A(yù)I汽車(chē)，通過(guò)AI助手實(shí)現(xiàn)“軟件個(gè)性化”；而MG品牌則加速全球車(chē)型迭代，硬頂跑車(chē)Cyberster瞄準(zhǔn)年輕精英，2026年上市。

　　賈健旭將大乘用車(chē)板塊整合，作為重中之重，并親自兼任負(fù)責(zé)人，打破品牌與集團(tuán)的“兩層皮”壁壘。

　　四、技術(shù)護(hù)城河：縱向一體化與“三環(huán)戰(zhàn)略”

　　1. 縱向整合：從電池到底盤(pán)

　　上汽的護(hù)城河在于全產(chǎn)業(yè)鏈掌控：

　　清陶電池：All in半固態(tài)到固態(tài)電池技術(shù)；

　　智能底盤(pán)：孵化100%控股的智能底盤(pán)公司；

　　芯片國(guó)產(chǎn)化：推動(dòng)ECU集成化降本。

　　2. 研發(fā)“三環(huán)”邏輯

　　內(nèi)環(huán)：主機(jī)廠核心能力（架構(gòu)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)控制）；

　　中環(huán)：零部件企業(yè)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)（如延鋒、匯眾）；

　　外環(huán)：充分競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)直接采購(gòu)。

　　“有所為有所不為”的策略，讓上汽既能保持自主掌控，又能靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

　　五、未來(lái)展望：自動(dòng)駕駛與“天下大同”

　　賈健旭預(yù)測(cè)，2034年75%-85%的車(chē)輛將實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)駕駛，Robotaxi成為主流出行服務(wù)。為此，上汽正通過(guò)享道出行布局無(wú)人駕駛牌照，并探索“硬件個(gè)性化”與“軟件個(gè)性化”的雙重路徑。

　　“汽車(chē)的未來(lái)不是智駕平權(quán)，而是自動(dòng)駕駛服務(wù)。”他總結(jié)道，“上汽要拍的連續(xù)劇，是站在領(lǐng)先企業(yè)的延長(zhǎng)線上，把最強(qiáng)的一塊亮出來(lái)。”

　　上汽的優(yōu)勢(shì)在于全產(chǎn)業(yè)鏈整合能力，對(duì)產(chǎn)品對(duì)極致打磨和對(duì)安全體系的極致追求，加上接下來(lái)與華為的深度共創(chuàng)，將為其在智能化時(shí)代構(gòu)筑了差異化壁壘。不過(guò)，合資轉(zhuǎn)型的陣痛、年輕化組織的磨合、全球市場(chǎng)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)仍需長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)。未來(lái)十年，汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)或?qū)@“數(shù)據(jù)閉環(huán)能力”與“用戶(hù)生態(tài)運(yùn)營(yíng)”展開(kāi)，上汽的OEM化與AI布局已顯先機(jī)。

　　四十不惑的年紀(jì)，雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。賈健旭的務(wù)實(shí)與果敢，或?qū)⒊蔀樯掀麖摹皞鹘y(tǒng)巨頭”向“科技企業(yè)”蛻變的關(guān)鍵變量。