在馬來西亞雪蘭莪州的雙武隆漁村，潮汕移民謝兩賜或許從未想過，自己靠捕魚維生的家族會在兒子謝松坤手中，蛻變?yōu)闄M跨農業(yè)、零售、教育的商業(yè)王國。

這位祖籍汕頭澄海的“魚蛋大王”，以“零資本”起家，用47年時間將貝殼砂生意做到市值百億令吉，并躋身福布斯大馬富豪榜第十位。他的故事不僅是一部個人奮斗史，更揭示了潮汕商幫文化在東南亞商業(yè)版圖中的獨特基因。

家族協(xié)作：潮商創(chuàng)業(yè)的“最小公約數(shù)”

謝松坤的創(chuàng)業(yè)史，本質是一部家族資源整合史。

1977年，當謝氏兄弟用兩艘舊漁船和5萬令吉啟動貝殼砂生意時，股東名單已涵蓋謝氏兄弟與夫人謝木蘭的娘家成員。這種“家族聯(lián)”模式，在后來全利資源的擴張中形成獨特架構：兄長資助教育、弟弟分管業(yè)務、侄子開拓魚蛋生產線、兒子引入全家便利店，甚至外戚也參與股權分配。

潮汕商幫素有“親族共治”傳統(tǒng)，謝氏家族將其演繹為現(xiàn)代企業(yè)治理的活樣本。全利資源上市后，謝松坤任執(zhí)行主席，八弟謝松貴掌舵運營，侄輩謝維德推動魚蛋工業(yè)化，形成“家族核心+職業(yè)經理人”的混合模式。這種結構既保持決策效率，又避免傳統(tǒng)家族企業(yè)的封閉性，正如謝松坤所言：“權責分明，才能家和萬事興。”

邊緣產業(yè)的“價值深挖哲學”

從貝殼砂、魚粉到魚蛋，謝松坤始終深耕被主流忽視的“邊緣地帶”。當同行追逐漁業(yè)捕撈時，他聚焦加工廢料貝殼砂，將其轉化為飼料原料；當魚丸加工作坊遍布市井時，他引入日本自動化技術，將魚糜生產標準化，成為亞洲最大魚肉漿供應商。

這種“產業(yè)鏈縫隙掘金”的策略，暗合潮商“微利是圖”的經營智慧——在低關注領域建立技術壁壘，用規(guī)模效應顛覆行業(yè)格局。

更值得關注的是其對“平凡產業(yè)”的升維改造。全利資源將傳統(tǒng)漁業(yè)、養(yǎng)雞業(yè)整合為涵蓋飼料生產、生物科技、冷鏈物流的現(xiàn)代農業(yè)體系，甚至跨界便利店零售，形成“從農田到便利店”的閉環(huán)。這種縱向整合能力，讓雞蛋、魚丸這類低附加值產品，最終支撐起三家上市公司的資本版圖。

教育慈善：潮商精神的“反哺邏輯”

盡管離開教職數(shù)十年，謝松坤始終將教育視為“改變命運的杠桿”。他與夫人創(chuàng)辦的松木基金會，捐建學校體育館、禮堂，推動華文教育傳承，這與其說是慈善，不如說是潮商“達則兼濟天下”文化基因的延續(xù)。

在東南亞，潮汕僑領素有“辦學傳統(tǒng)”，從陳嘉庚到謝國民，教育投資既是社會責任，更是族群凝聚力的延續(xù)。

這種文化反哺在商業(yè)上形成獨特回報：全利資源70%員工來自鄉(xiāng)村，其培訓體系與鄉(xiāng)村教育形成人才供應鏈。而謝氏家族對華社的投入，則為其在馬來西亞多元文化環(huán)境中構建了穩(wěn)固的社會資本。

跨海同源的商業(yè)鏡像

謝松坤家族與泰國正大集團謝氏的同宗淵源，構成一幅有趣的商業(yè)圖景。兩者同屬汕頭外砂謝氏24世裔孫，同樣以農業(yè)起家，同樣建立跨國產業(yè)鏈，甚至同樣涉足便利店（正大旗下有7-Eleven泰國特許經營權）。這種“同源異國”的成功，印證了潮汕商幫文化的強大生命力——將宗族網絡轉化為商業(yè)網絡，用地域文化賦能跨國經營。

在汕頭蓬中村的謝氏宗祠里，供奉著元末抗元英雄謝枋得的牌位。600年后，他的后裔在東南亞用不同的方式延續(xù)著“開拓者”的基因：正大集團征服了熱帶農業(yè)，全利資源則重新定義了漁業(yè)價值。這種跨越時空的商業(yè)呼應，正是潮商“家國同構”精神的現(xiàn)代演繹。

謝松坤的創(chuàng)業(yè)史，是一部潮汕文化在海外商界的解碼手冊。從家族協(xié)作到產業(yè)深耕，從教育反哺到跨海聯(lián)動，每個商業(yè)決策背后都躍動著文化基因的密碼。當全利資源將魚蛋賣向全球時，它輸出的不僅是食品，更是一種生存智慧——在傳統(tǒng)中尋找顛覆，在邊緣處創(chuàng)造中心，這正是全球化時代中小企業(yè)的突圍之道。