5月15日，“娃哈哈客服回應(yīng)純凈水由今麥郎代工”相關(guān)話題登上微博熱搜。

娃哈哈給出的解釋是，去年因水產(chǎn)品市場需求快速增長，故公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對應(yīng)調(diào)整，導(dǎo)致公司出現(xiàn)產(chǎn)能緊張，公司迅速啟動了應(yīng)對措施，委托代工廠生產(chǎn)同時進(jìn)行自有設(shè)備改造與投資新建工廠。

壹

宗慶后逝世的時候，曾經(jīng)引發(fā)了一場哀悼浪潮。

這位堪稱標(biāo)桿的老人，不僅締造了國民飲料品牌，更以“布鞋老總”的樸素形象和家國情懷深入人心。

宗慶后生前簡樸的生活方式——坐經(jīng)濟(jì)艙、住辦公室、年個人開銷不足5萬元——與其千億身家的反差，進(jìn)一步強化了公眾對其“企業(yè)家而非資本家”的認(rèn)同。

民眾自發(fā)涌向杭州娃哈哈總部舊址，獻(xiàn)上鮮花、AD鈣奶和手寫卡片，傳遞著對這位“平民首富”的深切懷念。

宗慶后去世后，其女宗馥莉的接班成為焦點。盡管宗慶后早為女兒鋪路——2007年讓她執(zhí)掌宏勝飲料集團(tuán)，2021年晉升為娃哈哈副董事長兼總經(jīng)理，并多次公開支持其改革。

不過，宗馥莉接班之后，這位“飲料公主”的改革，不止一次引發(fā)了輿論爭議。

貳

在離婚風(fēng)波沒有傳出的時候，王力宏是一位與娃哈哈純凈水長達(dá)20年的合作，曾是國內(nèi)消費品領(lǐng)域代言人與品牌深度綁定的經(jīng)典案例。

然而，宗馥莉以“審美疲勞”為由提出解約，一句“從20歲看到40歲，你們覺得不膩嗎？”的公開表態(tài)，暴露出的是其對品牌情感資產(chǎn)的輕視。

盡管后續(xù)王力宏的塌房讓輿論轉(zhuǎn)向，但這番“去王力宏化”的操作，已然折射出宗馥莉管理邏輯中的一些傾向——在她眼中，品牌價值似乎只是可量化的數(shù)據(jù)，而非數(shù)十年積累的情感共識。

接班之后，宗馥莉交出的首份成績單很亮眼：2024年娃哈哈營收重回700億元，接近2013年巔峰水平，新增30條自動化生產(chǎn)線，一線員工薪資增長超20%。

這一數(shù)據(jù)被部分媒體解讀為“二代接班的成功范本”，尤其是她通過全資控股核心子公司、重構(gòu)經(jīng)銷渠道等舉措，展現(xiàn)了強硬的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

叁

然而，光鮮數(shù)據(jù)背后暗流涌動。宗馥莉推行的改革——包括治理架構(gòu)調(diào)整、裁員關(guān)廠、將員工勞動關(guān)系轉(zhuǎn)簽至宏勝——引發(fā)強烈反彈。

宗馥莉鋒芒畢露，上任不久，原董事吳建林、潘家杰等宗慶后時代的核心老臣相繼“被退休”，取而代之的是一批年輕團(tuán)隊。

除了人事地震，娃哈哈的員工維權(quán)事件也時有發(fā)生。

今年2月末，就有消息稱，娃哈哈陜西公司乳品車間突發(fā)停產(chǎn)，收入大幅降低。

5月8日，杭州娃哈哈精密機械有限公司的四五十名員工由于降薪而沖進(jìn)宏勝集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的辦公室，為自己討要說法。

想要捍衛(wèi)自身權(quán)益的“娃哈哈”人組成了“娃哈哈集團(tuán)職工維權(quán)聯(lián)絡(luò)委員會”，據(jù)說人員規(guī)模已經(jīng)高達(dá)超過1500人次。

想起老宗總在世時的待遇，恐怕有些老員工要痛心疾首了。

從“家文化”到“績效主義”的撕裂，暴露了代際治理邏輯的沖突：宗慶后時代的溫情管理與宗馥莉的資本化、效率優(yōu)先策略難以兼容。

肆

更深的矛盾隱藏在資本版圖的悄然重構(gòu)中。

宗馥莉多次公開表露推動娃哈哈上市的意圖，這與其父“永不上市”的承諾形成鮮明對立。

曾有舉報信披露：“宗馥莉以宏勝集團(tuán)名義委托外加工工廠，貼牌加工娃哈哈純凈水，再賣給娃哈哈集團(tuán)銷售公司，而國有持股的娃哈哈集團(tuán)是唯一有權(quán)利對外委托加工娃哈哈品牌產(chǎn)品的公司，因此宏勝集團(tuán)直接對外委托生產(chǎn)，不僅嚴(yán)重侵占了娃哈哈集團(tuán)的權(quán)益，同時宏勝集團(tuán)從中牟利也非法侵占了娃哈哈集團(tuán)的利潤?！?/p>

近日娃哈哈官方賬號中曝光的“娃小宗”首款無糖茶新品，標(biāo)簽由宏勝集團(tuán)旗下松裕印刷包裝有限公司推出。

宗馥莉在試探什么？

今年2月，就有媒體發(fā)現(xiàn)，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司正在對“娃哈哈”商標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，設(shè)計10類娃哈哈商標(biāo)，而其背后的接盤方正是宗馥莉。

這種“左手倒右手”的產(chǎn)能轉(zhuǎn)移，讓國資控股的娃哈哈集團(tuán)與宏勝系之間的利益邊界愈發(fā)模糊。

伍

當(dāng)消費者發(fā)現(xiàn)娃哈哈純凈水與今麥郎竟出自同一條生產(chǎn)線，品牌溢價的神話瞬間崩塌。

自宗馥莉上任以來，這家用數(shù)字化、年輕化、資本化的外衣包裹傳統(tǒng)企業(yè)，在疾馳中不斷遺落品牌最珍貴的信任資產(chǎn)。

或許，她不明白，消費者購買的從來不止是一瓶水，更是一種情感契約。