5月26日晚間，美團發(fā)布2025年第一季度財報。

數(shù)據(jù)顯示，公司當季實現(xiàn)營收865.57億元，同比增長18.1%。

比數(shù)據(jù)本身更值得深思的是背后的增長邏輯，當市場習慣性地聚焦用戶規(guī)模和交易體量時，美團更強調(diào)一種更具韌性的發(fā)展邏輯：建設(shè)生態(tài)體系，走可持續(xù)的健康發(fā)展路徑。而作為行業(yè)頭部，往往更有動力和能力去反對低質(zhì)低價的“內(nèi)卷式”競爭，推動行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

閃購用戶破5億，新業(yè)務繼續(xù)減虧

從業(yè)務構(gòu)成看，美團收入主要由核心本地商業(yè)與創(chuàng)新業(yè)務兩大板塊驅(qū)動。

對于美團而言，想要保持業(yè)績穩(wěn)步增長，兩條路徑可選，要么做寬服務范圍、要么做多服務品類。

當下美團在這兩條路上，走得還算均衡。

本季度，核心本地商業(yè)板塊（涵蓋外賣、到店、酒旅、閃購等）實現(xiàn)收入643億元，同比增長17.8%；創(chuàng)新業(yè)務板塊（包括零售、海外及科技服務）收入222億元，同比增長19.2%。

做寬服務范圍，主要就體現(xiàn)在本地商業(yè)板塊，其中本季度即時零售需求的爆發(fā)成為核心驅(qū)動力。

以閃購業(yè)務為例，品牌定位為“24小時陪伴消費者的新一代購物平臺”，為消費者創(chuàng)造“30分鐘好貨到手”的購物體驗。

第一季度，美團閃購飲料零食、3C產(chǎn)品、家用電器、美妝個護等多個品類訂單量增長顯著，非餐即時配送訂單量增速超60%。截至第一季度，美團閃購累計交易用戶規(guī)模已超5億，其中“90后”年輕用戶占比達66.6%，消費黏性和頻次也在持續(xù)提升。

做多服務品類，主要體現(xiàn)在創(chuàng)新業(yè)務板塊。當下，海外市場、食雜零售也為美團帶來了更多可能。

數(shù)據(jù)顯示，美團海外布局正加速落地，旗下外賣平臺Keeta在沙特上線四月即躋身行業(yè)前三，應用下載量突破360萬次。

新業(yè)務方面，因為“新”所以需要持續(xù)投入，減虧就是盈，盡管在一季度，Keeta在沙特快速開城拓區(qū)，但新業(yè)務一季度仍然實現(xiàn)了同比減虧，說明國際化業(yè)務的拓展在財務投入上相當可控，業(yè)務發(fā)展并非依靠傳統(tǒng)的低價補貼策略，而是依靠技術(shù)和產(chǎn)品能力的優(yōu)勢在當?shù)氐靡詮椭坪瓦m配。

2025年第一季度，美團新業(yè)務板塊經(jīng)營虧損為23億元，同比收窄17.5%。這得益于兩個結(jié)構(gòu)性調(diào)整：食雜零售業(yè)務通過倉配網(wǎng)絡(luò)整合實現(xiàn)履約成本優(yōu)化，海外業(yè)務憑借"技術(shù)+本地化"模式在沙特等市場形成差異化競爭力。

美團無人機也走向海外，在迪拜開航。目前，美團無人機配送已在深圳、北京、迪拜等城市開通55條航線，累計完成52萬筆訂單；同時AI調(diào)度系統(tǒng)將訂單準點率提升。

總的來說，美團通過結(jié)構(gòu)性優(yōu)化實現(xiàn)量價齊升。核心本地商業(yè)板塊穩(wěn)步發(fā)展，是美團的基本盤；同時新業(yè)務板塊在科技和出海業(yè)務上積極探索。

為什么要反內(nèi)卷？

“反內(nèi)卷”是本季度美團財報的關(guān)鍵詞之一。所謂平臺內(nèi)卷，本質(zhì)是創(chuàng)新停滯引發(fā)的系統(tǒng)性低效競爭。它不再是通過提升整體效率創(chuàng)造增量價值，而是在存量市場中，通過加劇系統(tǒng)內(nèi)各方的非良性競爭與消耗來獲取短期增長。

展開來說，這種內(nèi)卷化的競爭長期不可持續(xù)。

特別是當新進入者出現(xiàn)的時候，往往采取非理性的補貼形式來進行“內(nèi)卷式”競爭傳導到用戶需求層面，平臺往往陷入“補貼驅(qū)動增長”的陷阱。

平臺通過持續(xù)發(fā)放優(yōu)惠券、推出超低價商品吸引用戶，短期內(nèi)確實能實現(xiàn)訂單量爆發(fā)式增長。不僅美團自己經(jīng)歷過這個階段，行業(yè)內(nèi)也曾出現(xiàn)“2元奶茶”“3月咖啡”等極端案例，用戶消費成本被壓縮至臨界點。

但這種增長缺乏可持續(xù)性，一旦補貼退坡，用戶留存率便斷崖式下跌。更嚴重的是，低價競爭直接導致產(chǎn)品與服務質(zhì)量縮水，最終損害用戶體驗。

其次，商家供給端的內(nèi)卷集中體現(xiàn)為“流量推薦機制”的畸形博弈。

平臺算法根據(jù)店鋪層級、銷售數(shù)據(jù)、點擊率等指標分配流量權(quán)重，商家為獲取曝光機會，被迫陷入“廣告投放-GMV增長-繼續(xù)投放”的軍備競賽。這種機制下，中小商家缺乏破局路徑，只能被迫參與價格戰(zhàn)，進一步壓低利潤空間。

因此，內(nèi)卷的疊加效應，正在瓦解平臺經(jīng)濟的價值根基。

本質(zhì)上，只要有競爭就會有內(nèi)卷，商戶會內(nèi)卷、騎手會內(nèi)卷，包括平臺型企業(yè)自身，在互相爭奪市場時，也會陷入內(nèi)卷。

美團“反內(nèi)卷”向內(nèi)求的壁壘更能贏得外部競爭

有的內(nèi)卷是因過度追求效益自發(fā)形成，難以避免，比如騎手為了多掙錢，即使疲勞了也不愿意休息、仍不停地跑單；而有些內(nèi)卷則是平臺之間商業(yè)競爭，通過低價內(nèi)卷式補貼競爭。

前者可以通過平臺推出舉措來逐步避免；后者則需要時間來驗證真實價值，例如淘寶接入餓了么推出外賣專區(qū)“閃購”，通過大量折扣券進行補貼引流，雖短暫達成了挽救手淘DAU的目的，其外賣用戶留存的可持續(xù)性卻面臨挑戰(zhàn)。

不過，改變也已悄然發(fā)生，近一年來格外明顯。

在騎手端，美團于2024年12月在全國推廣“防疲勞機制”，對連續(xù)工作8小時的騎手進行提醒，12小時強制下線。

更具突破性的是，美團宣布將在2025年底前全面取消超時扣款，轉(zhuǎn)而推行“服務星級”激勵體系。這一轉(zhuǎn)變將考核重心從懲罰失誤轉(zhuǎn)向獎勵優(yōu)質(zhì)服務。

在商家端，改革同樣深刻。2024年四季度起，美團投入10億元助力金支持中小商家提質(zhì)增效，并簡化營銷工具、弱化流量推薦機制中的補貼權(quán)重。調(diào)整后，商家滿減活動補貼投入下降但訂單量反增，證明降低營銷內(nèi)耗反而能釋放真實需求。

為進一步推動行業(yè)公平競爭，美團宣布未來三年投入1000億元扶持優(yōu)質(zhì)商戶，其中“明廚亮灶”工程已覆蓋超10萬家餐廳。本質(zhì)上，是將平臺從“流量分配者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鷳B(tài)共建者”，通過降低系統(tǒng)內(nèi)耗激發(fā)長期價值。

用戶端的變化則更為隱性但影響深遠。比如算法透明化舉措的推進，包括設(shè)立公示專區(qū)、召開季度算法懇談會等。當平臺不再通過制造焦慮（如倒計時提醒）來驅(qū)動消費，用戶需求逐漸回歸自然增長軌道。一季度年交易用戶數(shù)與活躍商戶數(shù)雙雙創(chuàng)新高，印證了健康生態(tài)對供需兩端的正向拉動。

正如美團CEO王興所言，“我們很高興看到越來越多的用戶和商戶選擇了美團，我們將繼續(xù)通過供給和服務模式創(chuàng)新，幫大家吃得更好，生活更好。同時，我們將持續(xù)加大生態(tài)建設(shè)投入，積極推動行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，為所有生態(tài)伙伴創(chuàng)造更大價值?！?/p>

而針對行業(yè)新競爭者的加入，王興在電話上表示：歡迎新玩家加入外賣和即時零售市場，這也更加印證了外賣及更廣泛的即時零售領(lǐng)域廣闊的發(fā)展空間。

但王興也指出，行業(yè)正處于一種非理性的補貼競爭中，其特點是低質(zhì)低價，這種“內(nèi)卷式”競爭長期來看不可持續(xù)。競爭最終需要回到商業(yè)的本質(zhì)，只有同時服務好消費者、商家和騎手，實現(xiàn)各利益相關(guān)者互利的平臺，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因此，美團“將采取一切必要措施來贏得這場競爭”。

小結(jié)

站在平臺經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的十字路口，美團一季度財報驗證了一個核心邏輯：反內(nèi)卷是高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)之路，并且“反內(nèi)卷”的任務通常會落在行業(yè)贏家的身上，也只能由行業(yè)贏家來推動。

通過技術(shù)創(chuàng)新、機制重構(gòu)、價值共創(chuàng)培育新動能，在一個健康生長的生態(tài)中，業(yè)績增長與社會責任自然也會形成同頻共振。

這或許正是平臺經(jīng)濟，穿越周期的關(guān)鍵密碼。