到底是兄弟救急還是精準(zhǔn)商業(yè)布局？

2025年5月，一則重磅消息引爆財經(jīng)圈——京東以500億元接盤萬達集團旗下48座萬達廣場，涉及北上廣深等一線城市核心商圈。這場交易背后，既有王健林“斷臂求生”的無奈，也有劉強東“線下圍城”的野心。這場看似“義舉”的資本運作，實則是中國商業(yè)從“地產(chǎn)驅(qū)動”向“零售整合”轉(zhuǎn)型的縮影。

那么為啥說這次交易有可能是劉強東兄弟感情的“義舉”呢？因為一直以來，劉強東在大家的印象中，好像是一個重兄弟感情的性情中人，而京東跟萬達也并不是初次合作。

2017年世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，劉強東當(dāng)眾調(diào)侃王健林“賺一個億都是小目標(biāo)”，引發(fā)全場哄笑。彼時，萬達正因海外擴張受阻、債務(wù)壓力攀升而陷入危機，王健林不得不在2018年開啟“賣賣賣”模式，將文旅項目、酒店資產(chǎn)等非核心資產(chǎn)剝離。而京東早在2018年就以50億元投資萬達商業(yè)，成為其戰(zhàn)略股東之一。

這場交易的表面是“兄弟救急”，實則是資本的精準(zhǔn)計算。從2022年起，京東與萬達在3C領(lǐng)域簽署合作協(xié)議，將“京東之家”門店入駐萬達廣場；2024年，雙方又推出“快閃計劃”“寄送服務(wù)臺”等試點項目。京東的線下布局早已不是“試水”，而是“深水區(qū)作戰(zhàn)”。此次接盤48座萬達廣場，標(biāo)志著京東從“租戶”升級為“房東”，徹底掌控線下流量入口。

那么，萬達作為中國商業(yè)地產(chǎn)的標(biāo)桿，王健林為何要急于賣出這些曾經(jīng)手頭的“現(xiàn)金奶?！?/strong>呢？

截至2025年，萬達在全國擁有超400座廣場，年租金收入超千億元。然而，隨著經(jīng)濟下行、消費模式的變化，萬達廣場的運營壓力與日俱增：

首先是重資產(chǎn)模式拖累現(xiàn)金流。萬達廣場以“自持物業(yè)+長期租賃”模式運營，前期投入巨大，資金回籠周期長。2025年，王健林所持大連萬達商業(yè)管理集團股份被凍結(jié)，累計金額超4.9億元，債務(wù)壓力可見一斑。

其次是線上零售的沖擊導(dǎo)致廣場店鋪的空置率上升。

電商崛起與直播帶貨分流了線下實體消費，導(dǎo)致了萬達廣場店鋪空置率越來越高。以某二線城市萬達廣場為例，2024年餐飲區(qū)空置率達15%，遠高于行業(yè)平均水平。

第三是運營成本高居不下。萬達廣場需承擔(dān)物業(yè)維護、安保、能源等費用，單座廣場年運營成本超億元。在經(jīng)濟下行期，租金收入難以覆蓋成本，部分項目陷入虧損。

另外還有萬達的數(shù)字化轉(zhuǎn)型滯后導(dǎo)致了經(jīng)營很被動。盡管萬達推出“飛凡網(wǎng)”等線上平臺，但效果并不好。消費者更傾向于通過美團、大眾點評等第三方平臺獲取信息，萬達廣場的線上流量入口被邊緣化。

基于以上原因，所以王健林選擇了“邊撤邊守”的策略，通過出售資產(chǎn)緩解現(xiàn)金流壓力，但保留運營權(quán)。這也就是萬達官方口徑說的“輕資產(chǎn)化”轉(zhuǎn)型。

但京東接盤萬達廣場，并非兄弟救急的義舉，而是正在布局新零售戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)。此項收購至少給京東帶來如下幾大增值空間。

首先是即時零售的“基礎(chǔ)設(shè)施”。

京東的核心競爭力在于物流。截至2025年，京東物流在全國擁有超1500個倉庫，覆蓋99%的區(qū)縣。然而，線上訂單的履約效率受限于地理距離。萬達廣場作為城市核心商圈，輻射周邊3-5公里人口，是即時零售的“天然節(jié)點”。通過接管萬達廣場，京東可將線下門店轉(zhuǎn)化為前置倉，實現(xiàn)“30分鐘達”，與美團、餓了么形成差異化競爭。

其次是線下流量的“數(shù)據(jù)金礦”。

萬達廣場年客流量超50億人次，是京東獲取用戶行為數(shù)據(jù)的重要來源。通過分析消費者在廣場內(nèi)的動線、停留時間、消費偏好，京東可優(yōu)化商品推薦、庫存管理，甚至反向定制產(chǎn)品。例如，某款手機在某萬達廣場的“京東之家”銷量暴增，京東可據(jù)此調(diào)整線上促銷策略。

然后還有場景融合的“體驗經(jīng)濟”。

京東正在布局“京東電器”“京東MALL”等線下業(yè)態(tài)，但缺乏核心商圈的優(yōu)質(zhì)物業(yè)。接管萬達廣場后，京東可將3C、家電、家居等品類與餐飲、娛樂、服務(wù)結(jié)合，打造“一站式消費場景”。例如，消費者在“京東之家”體驗手機后，可直接在廣場內(nèi)的餐廳就餐，形成“體驗-購買-服務(wù)”閉環(huán)。

第四就是促進供應(yīng)鏈的“降本增效”。

京東通過整合萬達廣場的物業(yè)資源，可直接降低租金成本。根據(jù)相關(guān)測算，接管48座萬達廣場后，京東每年可節(jié)省租金超20億元。同時，京東可將廣場內(nèi)的倉儲、物流空間納入供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，提升整體效率。

這場交易看似是“王健林賣樓求生，劉強東買地擴圖”，實則是資本與流量的共謀。

總體來講，此次京東聯(lián)合騰訊和太盟投資收購萬達廣場，是一場多方共贏的合作。

萬達通過出售資產(chǎn)，降低了負債率，而且還可以保留運營權(quán)繼續(xù)收取管理費。48座廣場的管理費收入每年超30億元，相當(dāng)于“零成本”運營。而且萬達還可以聚焦商業(yè)管理、文化旅游等輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)“去地產(chǎn)化”。

而京東接管萬達廣場后，將形成“線上平臺+線下門店+物流網(wǎng)絡(luò)+供應(yīng)鏈”的完整生態(tài)。未來三到五年，京東可能以廣場為錨點，構(gòu)建覆蓋全國的即時零售網(wǎng)絡(luò)，與阿里、美團形成“三足鼎立”的零售新格局。

而對整體電商和零售行業(yè)來講，這場交易折射出了中國零售業(yè)的深層變革：從“電商是線上，零售是線下”的割裂，到“人、貨、場”的深度融合。比如阿里入股蘇寧、推進盒馬鮮生；美團布局社區(qū)團購、上線小象超市；京東接盤萬達廣場，均體現(xiàn)了這一行業(yè)的趨勢。

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