2025 年6 月，阿里內(nèi)網(wǎng)被一篇離職長文引爆。釘釘產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安（花名）以 15 年親歷者視角，萬字長文直指阿里 “大公司病”，引發(fā) 2 萬員工圍觀。馬云 “必經(jīng)之路” 的回應(yīng)，看似輕描淡寫，實則折射出互聯(lián)網(wǎng)巨頭轉(zhuǎn)型期的深層焦慮。這場離職風(fēng)波，不僅是個體與企業(yè)的告別，更撕開了大廠病的時代傷口。

一、老阿里人的價值信仰

2025 年 6月，阿里內(nèi)網(wǎng)被一篇離職長文引爆。釘釘產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安（花名）以 15 年親歷者視角，萬字長文直指阿里 “大公司病”，引發(fā) 2 萬員工圍觀。馬云 “必經(jīng)之路”的回應(yīng)，看似輕描淡寫，實則折射出互聯(lián)網(wǎng)巨頭轉(zhuǎn)型期的深層焦慮。這場離職風(fēng)波，不僅是個體與企業(yè)的告別，更撕開了大廠病的時代傷口。

一、老阿里人的價值信仰崩塌

元安的離職信中，充滿對阿里黃金時代的懷念。早期阿里憑借“讓天下沒有難做的生意” 的使命，凝聚起一群充滿理想主義的創(chuàng)業(yè)者。那時的阿里工牌，是社會尊重的象征，“阿里女婿”成為杭州丈母娘眼中的優(yōu)質(zhì)標(biāo)簽。這種尊重，源于阿里人用產(chǎn)品實實在在幫助商家解決問題的初心。

然而，2017年成為分水嶺。隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利消退，阿里開始顯露疲態(tài)。科特變革理論指出，企業(yè)發(fā)展會經(jīng)歷 “解凍 — 變革 — 再凍結(jié)”三個階段，當(dāng)企業(yè)進入成熟期，若不能及時調(diào)整戰(zhàn)略與文化，就容易陷入僵化。阿里顯然進入了變革的關(guān)鍵期，卻未能順利完成轉(zhuǎn)型。

二、深度解剖大廠病的病灶

（一）“野狗文化” 的異化

阿里早期將員工分為“獵犬”“野狗”“小白兔”，并明確表示要淘汰無法改變價值觀的 “野狗”。但現(xiàn)實是，如今 “野狗” 型員工（不擇手段追求短期業(yè)績者）與“小白兔”（推諉拖沓者）比例失衡。就像某電商平臺為了沖刺季度KPI，縱容刷單行為，雖然數(shù)據(jù)好看了，卻嚴(yán)重?fù)p害了平臺信譽。元安指出，阿里迷信外部空降高管，這些缺乏阿里文化根基的“新秀”，為了快速出成績，往往采取殺雞取卵的方式，對業(yè)務(wù)造成長期的破壞性影響。

（二）“老板文化”取代客戶第一

阿里曾引以為傲的 “客戶第一” 價值觀，被 “老板第一”的生存法則取代。績效打分不公開卻與薪資直接掛鉤，主管擁有過大決定權(quán)，這與霍桑效應(yīng)中強調(diào)的員工對公平感的重視背道而馳。員工為了獲得更好的績效，不得不從關(guān)注“客戶價值”轉(zhuǎn)向揣摩老板喜好。某互聯(lián)網(wǎng)公司市場部員工，為了迎合領(lǐng)導(dǎo)喜好，將原本針對年輕用戶的營銷方案，改成領(lǐng)導(dǎo)喜歡的傳統(tǒng)風(fēng)格，最終導(dǎo)致活動效果不佳，用戶流失嚴(yán)重。

（三）職級通脹與官僚主義蔓延

阿里職級體系因外部空降和內(nèi)部晉升放水導(dǎo)致嚴(yán)重通脹，許多人靠資歷而非能力晉升。這導(dǎo)致真正做事的人越來越少，匯報文化盛行。在項目推進中，各部門間“互相給面子、刷人情”，不敢說真話、不敢拒絕。就像某科技公司的一個跨部門項目，因為部門間的推諉扯皮，決策流程冗長，最終錯過了市場機遇。

（四）戰(zhàn)略決策的矛盾與迷茫

2017 年以來，阿里的外部收購（如餓了么、優(yōu)酷、Lazada等）多數(shù)失敗，內(nèi)部創(chuàng)新除釘釘、夸克外鮮有突破。數(shù)據(jù)運營制造的虛假繁榮，掩蓋了產(chǎn)品創(chuàng)新力的真實衰退。這符合波士頓矩陣?yán)碚摚髽I(yè)在多元化發(fā)展中，若不能合理布局業(yè)務(wù)，就會陷入資源分散、創(chuàng)新不足的困境。

三、阿里的變革嘗試與行業(yè)反思

面對危機，阿里已啟動多項調(diào)整。2025 年 5月打通內(nèi)網(wǎng)權(quán)限，試圖打破 “1+6+N” 拆分后的信息壁壘；統(tǒng)一工牌設(shè)計強化身份認(rèn)同；聚焦 AI等核心戰(zhàn)略削減冗余業(yè)務(wù)。這些舉措顯示阿里正嘗試從制度層面破解大公司病。

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，離職發(fā)生已成特殊文化現(xiàn)象。2024年劉強東內(nèi)部批評京東“躺平現(xiàn)象”；騰訊等企業(yè)內(nèi)網(wǎng)也頻現(xiàn)反思帖。這些聲音折射出中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集體轉(zhuǎn)型期的典型癥候。元安的離職長文，無論動機如何，都為阿里組織變革提供了來自業(yè)務(wù)一線的真實病灶診斷，其價值不容忽視。

四、大廠病的治療之道

根治大公司病需系統(tǒng)性方案。在價值觀層面，修復(fù) HR監(jiān)督機制，讓文化從口號變?yōu)樾袨闇?zhǔn)則；在戰(zhàn)略層面，敢于做減法，聚焦技術(shù)創(chuàng)新而非數(shù)據(jù)包裝；在管理層面，打破職級壁壘，重建透明獎懲機制。元安在長文中開出的七劑藥方，如恢復(fù)價值觀考核、重塑HR 服務(wù)屬性、清除 “老板文化” 等，其核心是重建 “一群有情有義的人做有價值的事” 的文化內(nèi)核。

當(dāng)阿里站在 AI 技術(shù)革命與組織轉(zhuǎn)型的十字路口，馬云 “接住AI 時代”的寄語，暗示技術(shù)變革或為阿里重生提供契機。中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭從野蠻生長到精耕細(xì)作的轉(zhuǎn)型過程中，陣痛在所難免。而離職者的逆耳忠言，或許正是巨頭轉(zhuǎn)身最稀缺的清醒劑。未來，阿里能否重拾創(chuàng)業(yè)精神，不僅關(guān)乎其“活 102 年” 的愿景，更將定義中國互聯(lián)網(wǎng)下一程的發(fā)展范式。

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