6月23日，美團(tuán)宣布將全面拓展即時(shí)零售，推動(dòng)零售新業(yè)態(tài)提質(zhì)升級(jí)，為用戶提供更有質(zhì)價(jià)比的產(chǎn)品和服務(wù)。這是繼即時(shí)零售品牌“美團(tuán)閃購”發(fā)布和小象超市多地開城后，美團(tuán)大幅加碼即時(shí)零售的又一動(dòng)作。

“即時(shí)零售”并不是一個(gè)新鮮概念。

它只是基于“外賣業(yè)務(wù)”的外延模式，在外賣業(yè)務(wù)誕生不久之后，就已經(jīng)出現(xiàn)了，只是沒有如此“規(guī)模化”“一體化”的集中推廣。

在過去，它可以是“每日優(yōu)鮮”、“樸樸超市”、“美團(tuán)買菜”、“超市配送”、“跑腿業(yè)務(wù)”、“買藥到家”、“鮮花即時(shí)配送”之類的細(xì)分品類，現(xiàn)在我們統(tǒng)稱它為“即時(shí)零售”，但是背后邏輯沒有改變，只是模式上更聚合、品牌更一體化、擴(kuò)張更系統(tǒng)。

顯然，美團(tuán)在這一領(lǐng)域的野心不僅僅停留在“把分散的即時(shí)配送業(yè)務(wù)做得更好”。它的目標(biāo)是將這些既有模式進(jìn)行平臺(tái)化整合，并將觸角進(jìn)一步延伸至百貨、3C產(chǎn)品等泛零售場景。

換言之，美團(tuán)希望將即時(shí)零售變?yōu)橐粋�(gè)可以媲美外賣體量的第二增長引擎。

但即時(shí)零售的“基本盤”仍然是生鮮配送，為什么？

這是因?yàn)樯r業(yè)務(wù)具備三個(gè)核心特征，與外賣天然高度契合：

高頻剛需：每天都吃飯，日常采買頻次高；

對(duì)時(shí)效敏感：消費(fèi)者希望盡快收到、確保新鮮；

目標(biāo)客群差異化：生鮮用戶與外賣用戶重疊度較低。一般來說，常點(diǎn)外賣者習(xí)慣不做飯，而常做飯者對(duì)食材采購更為敏感。這種用戶區(qū)隔避免了內(nèi)部“搶客”導(dǎo)致的資源內(nèi)耗，使得生鮮和外賣可以成為兩個(gè)并行增長引擎。

在這個(gè)邏輯下，美團(tuán)通過“閃購+前置倉”雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略推進(jìn)其“即時(shí)零售業(yè)務(wù)”。

截至目前，美團(tuán)已在全國建立了超過3萬個(gè)“閃電倉”，其中約1.9萬個(gè)主要服務(wù)于生鮮品類。

這些“閃電倉”本質(zhì)上是與商家共建的合作前置倉：商家選址租倉并負(fù)責(zé)日常運(yùn)營，美團(tuán)則提供流量扶持、商品建議及履約網(wǎng)絡(luò)。

這種輕資產(chǎn)模式不僅提升了擴(kuò)張效率，也在一定程度上規(guī)避了傳統(tǒng)“前置倉”高投入、重運(yùn)營的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

盡管“輕資產(chǎn)”模式是主線，美團(tuán)并未徹底放棄對(duì)重資產(chǎn)模式的探索。

其自營品牌“小象超市”仍然采取自建前置倉+自營履約模式，門店數(shù)已逼近千家據(jù)說已經(jīng)鋪了近千家，規(guī)模已經(jīng)超過樸樸超市。

但這種模式在盈利前景上并不明朗，房租、水電費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、配送費(fèi)、包裝費(fèi)和人員工資等剛性成本，加上在生鮮領(lǐng)域沒有“定價(jià)權(quán)”，導(dǎo)致利潤空間極少，很難跟社區(qū)內(nèi)的菜市場、超市競爭。

此前搞“前置倉”模式的每日優(yōu)鮮已經(jīng)破產(chǎn)跑路，叮咚買菜也掙扎在“盈利邊緣”，股價(jià)跌去了90%。

美團(tuán)在這條路上仍然不死心，或許打起了“供應(yīng)鏈”的主意，寄望于通過更深層次的供應(yīng)鏈整合來尋找突破口——例如掌控源頭產(chǎn)地、打造自有品牌、提高履約效率等。

換句話說，生鮮可能成為美團(tuán)打通上游供應(yīng)鏈、控制履約成本的關(guān)鍵突破口，但能成功么？

至于生鮮之外的即時(shí)零售，應(yīng)用場景則少了很多。

問題在于，生鮮之外的品類很難成為“第二個(gè)外賣”。

目前被驗(yàn)證的即時(shí)零售品類還是以生鮮、酒水、醫(yī)藥、鮮花等為主，是因?yàn)檫@些品類有一個(gè)共同特征：要么是時(shí)效性極高（如買藥），要么是消費(fèi)場景特殊或情緒驅(qū)動(dòng)（如鮮花、酒水），適合“快送快用”的使用邏輯。

但大多數(shù)零售商品——如3C產(chǎn)品、服飾、日用品等——既不是高頻消費(fèi)，也不存在明顯的即時(shí)需求。因此，用戶對(duì)配送時(shí)效并不敏感，而一旦配送價(jià)格上浮，用于覆蓋物流成本，用戶支付意愿就會(huì)下滑。

這是即時(shí)零售作為“增值服務(wù)”模式的核心悖論：

• 如果提價(jià)以覆蓋成本，轉(zhuǎn)化率下降；
• 如果不提價(jià)，利潤難以為繼。

目前，美團(tuán)所宣傳的“3C產(chǎn)品”即時(shí)配送，很可能更多集中在低客單價(jià)、高便利需求的場景，例如：充電線、電池、U盤等應(yīng)急物品，而非高價(jià)手機(jī)、電腦。

而在真正的緊急需求場景下，比如買藥，用戶常常會(huì)選擇線下步行前往就近藥店，這比線上下單等待配送來得更快、更穩(wěn)妥。

這進(jìn)一步壓縮了“即時(shí)”的必要性。

從商業(yè)實(shí)質(zhì)上看，即時(shí)零售作為一個(gè)“高成本、低頻次、需求分散”的新場景，難以像外賣那樣形成高效、高黏性的消費(fèi)生態(tài)。因此，它的競爭不會(huì)如外賣般激烈，反而可能進(jìn)入一種“平臺(tái)共存、市場切片”的狀態(tài)。

對(duì)于美團(tuán)而言，此時(shí)高調(diào)發(fā)力即時(shí)零售，更多可能是出于戰(zhàn)略敘事的需要：

• 為資本市場講一個(gè)“增長第二曲線”的故事；
• 在主業(yè)務(wù)邊際趨穩(wěn)、監(jiān)管收緊的背景下，尋找新的業(yè)績支撐點(diǎn)；
• 保持在“本地即時(shí)消費(fèi)”場景下的行業(yè)主導(dǎo)者地位。

但本質(zhì)上，即時(shí)零售面臨的結(jié)構(gòu)性瓶頸不會(huì)因?yàn)橹v述方式不同而改變。

它天然缺乏消費(fèi)集中度和復(fù)購黏性，更適合用于滿足“臨時(shí)”、“突發(fā)”與“沖動(dòng)”場景，而不適合作為穩(wěn)定的用戶需求來源。

在這種情況下，長期運(yùn)營即時(shí)零售可能變成一個(gè)“燒錢但換不來忠誠”的博弈。

而當(dāng)平臺(tái)發(fā)現(xiàn)客戶并不會(huì)因?yàn)橐桓鶖?shù)據(jù)線而持續(xù)留存時(shí)，“維系單客”的意義就不復(fù)存在。