文/姐夫

近日市場消息顯示，星巴克正在尋求其中國業(yè)務(wù)的潛在投資人。據(jù)報(bào)道，星巴克已經(jīng)委任高盛擔(dān)任獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問，目前仍在反向路演階段，目前已經(jīng)吸引了高瓴資本、凱雷投資、信宸資本等多家投資機(jī)構(gòu)的關(guān)注。

對(duì)此，星巴克方面向媒體表示，“目前沒有考慮完全出售中國業(yè)務(wù)”，潛臺(tái)詞就是“可以考慮部分出售中國業(yè)務(wù)”。

此外星巴克中國還表示，“正在評(píng)估把握未來增長機(jī)遇的最佳方式，將繼續(xù)專注于實(shí)現(xiàn)中國業(yè)務(wù)的重振增長”，意思就是為了“實(shí)現(xiàn)中國業(yè)務(wù)的重振增長”，可以采取各種方式。其中，就當(dāng)然包括部分出售中國業(yè)務(wù)，以及引進(jìn)戰(zhàn)略合作方。

星巴克以委婉的方式，證實(shí)了市場消息。

筆者根據(jù)公開報(bào)道信息，捋了捋本次潛在交易的兩個(gè)突出特點(diǎn)：

一是公開交易意向。與大多數(shù)并購交易在基本談妥、需要履行監(jiān)管審批或上市公司流程的時(shí)候才被曝光不同，本次交易在非常早期階段就被各種渠道釋放，媒體爭相報(bào)道，肯定會(huì)吸引更多潛在投資者來溝通。

二是交易條件開放。本次潛在交易的交易價(jià)格并未明確，僅有兩處報(bào)道涉及了初步交易前提：一是整體估值大約在50-60億美元，但交易比例是open的；二是星巴克對(duì)媒體的回應(yīng)表達(dá)了并非全部出售的意愿，即星巴克需要保留部分股權(quán)，但保留的股比也持開放態(tài)度。

除了這兩個(gè)大前提之外，從目前來看，星巴克或許對(duì)任何交易條件都可以談，包括交易價(jià)格、交易股權(quán)比例、付款期限、公司治理結(jié)構(gòu)安排、出售方承諾保證條款等等，均可以敞開來談，都可以詳細(xì)溝通。

也正因?yàn)榇�，所以該�?xiàng)交易的close時(shí)間也放得很晚，希望能在2026年完成，可以有一年半的時(shí)間進(jìn)行詳細(xì)磋商。

那么為什么星巴克會(huì)采取這種方式推進(jìn)中國區(qū)的股權(quán)交易呢？筆者認(rèn)為，核心問題還是星巴克自己都沒想好怎么處理星巴克中國區(qū)的業(yè)務(wù)，需要找一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴，“引入外腦”補(bǔ)強(qiáng)短板。

至于引入什么樣的外腦和伙伴，“對(duì)不起，我現(xiàn)在還不知道，但可以談起來，談著談著我就知道該找什么樣的了。”

這個(gè)結(jié)論的得出，需要我們從星巴克的整體戰(zhàn)略和運(yùn)營情況來理解。

01 星巴克的困境：北美與中國

星巴克在2024年8月13日宣布更換CEO，Laxman Narasimhan辭職，由前Chipotle CEO Brian Niccol接任董事長兼CEO。

Narasimhan僅任職17個(gè)月（2023年3月至2024年8月），其主要任期內(nèi)的2024財(cái)年（截至2024年9月），星巴克美國和全球同店銷售額下降2%。尤其在中國市場，星巴克受到瑞幸咖啡、庫迪咖啡等本土品牌的低價(jià)競爭沖擊，同店銷售額持續(xù)負(fù)增長，市場份額受擠壓。

在星巴克此前增速最快的第二大市場——中國，經(jīng)營情況更加不堪。2023-2024年中國區(qū)業(yè)務(wù)下滑顯著，2023財(cái)年第一季度同店銷售下降29%，2024財(cái)年下降8%，2025財(cái)年第一季度下降6%。星巴克中國的市場份額從2017年的42%跌至2024年的14%。瑞幸、庫迪等國產(chǎn)品牌的“低價(jià)競爭+快速推出新品+線上發(fā)力”的戰(zhàn)略組合拳，很好地響應(yīng)了近年來客戶的外賣需求和價(jià)格敏感型客戶需求。這些都極大侵蝕了星巴克的原有市場份額。

更有甚者，星巴克從2025財(cái)年開始，已經(jīng)不再單獨(dú)披露中國的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，而是將全球業(yè)務(wù)劃分為北美業(yè)務(wù)和非北美業(yè)務(wù)，中國的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包含在非北美業(yè)務(wù)中披露，不再單獨(dú)作為一個(gè)業(yè)務(wù)單元。

事實(shí)上，除了星巴克之外，傳統(tǒng)的連鎖咖啡品牌如Costa、Tims等，都受到了份額沖擊。反觀瑞幸咖啡，即使經(jīng)歷了財(cái)務(wù)造假和退市，但運(yùn)營上仍然實(shí)現(xiàn)了較快增長和盈利，目前市值已經(jīng)達(dá)到700億元人民幣，是星巴克中國業(yè)務(wù)估值區(qū)間的2倍左右。

市場認(rèn)為，前任CEO Narasimhan未能有效應(yīng)對(duì)移動(dòng)訂單擁堵、長等待時(shí)間等運(yùn)營問題，也沒有針對(duì)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感性的變化做出有效應(yīng)對(duì)。其上任之初，投資者對(duì)其期望很高，股價(jià)從2023年3月的99美元上升到5月初的115.48美元的高點(diǎn)，但之后持續(xù)下跌，最低跌到71.55美元，至其離任時(shí)為77.03美元。其離任后次日股票跳漲到100.01美元，也反映了資本市場對(duì)其的負(fù)面評(píng)價(jià)。

前CEO、終身名譽(yù)主席Howard Schultz在2024年5月公開批評(píng)公司運(yùn)營，稱美國業(yè)務(wù)是“公司衰落的主要原因”，并敦促管理層關(guān)注客戶體驗(yàn)。他同時(shí)明確支持Brian Niccol出任新CEO，并稱其為“星巴克需要的領(lǐng)導(dǎo)者。

在這個(gè)大背景下，Brian Niccol走馬上任了。“新官上任三把火”，星巴克中國將進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，就有跡可循了。

02 北美突圍有道，中國破圈無力

新的CEO Niccol有著輝煌的歷史業(yè)績，他在2018-2024年擔(dān)任墨西哥風(fēng)味快餐連鎖公司Chipotle公司CEO，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型、菜單優(yōu)化和運(yùn)營效率提升，使Chipotle股價(jià)增長13倍，收入翻倍，利潤增長近7倍。他也曾在Taco Bell擔(dān)任高管，并在寶潔公司工作過，同時(shí)具備快餐行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和營銷背景。

Niccol上任之后，提出了“Back to Starbucks”戰(zhàn)略。具體來說，包括：

回歸咖啡館文化：強(qiáng)調(diào)恢復(fù)星巴克作為社區(qū)咖啡館的定位，重新引入個(gè)性化服務(wù)。例如，恢復(fù)手寫杯子名稱、為堂食客戶提供陶瓷杯并提供免費(fèi)續(xù)杯（咖啡和茶），以及在2025年初恢復(fù)自助調(diào)料臺(tái)等等。這些舉措旨在增強(qiáng)客戶體驗(yàn)，吸引希望在店內(nèi)停留的消費(fèi)者。

門店設(shè)計(jì)優(yōu)化：計(jì)劃調(diào)整門店設(shè)計(jì)，增加舒適座椅、電源插座和美食展示區(qū)，減少快取型門店的比例。2024年，星巴克移除了3萬個(gè)座位，公司計(jì)劃在2025財(cái)年重新增加座位，優(yōu)化店內(nèi)氛圍。

優(yōu)化運(yùn)營：包括提升服務(wù)速度（設(shè)定目標(biāo)將定制飲品交付時(shí)間縮短至4分鐘以內(nèi)），精簡菜單（計(jì)劃到2025財(cái)年底將食品和飲品菜單縮減約30%），定價(jià)調(diào)整（消非乳制品如燕麥奶、豆奶額外收費(fèi)，但同時(shí)取消大量季節(jié)性折扣和促銷），設(shè)立首席門店官和首席門店發(fā)展官，明確門店績效責(zé)任，優(yōu)化運(yùn)營流程。

通過這些措施，達(dá)到了初步成果，資本市場給予星巴克相對(duì)寬松的時(shí)間用于改進(jìn)其財(cái)務(wù)成果，消費(fèi)者和員工的認(rèn)可度也有一定提高。

但，這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

正如Niccol在2025財(cái)年半年業(yè)績溝通會(huì)上說的：“第二季度業(yè)績令人失望，尤其是以每股收益衡量。但隨后我們?nèi)〉昧撕芏噙M(jìn)展，“回歸星巴克”計(jì)劃擁有真正的動(dòng)能。我領(lǐng)導(dǎo)過其他扭轉(zhuǎn)案例，我看到的一切告訴我，我們走在正確的軌道上。我相信我們面前有巨大的機(jī)會(huì)�！�

隨著新人蜜月期的結(jié)束，如果還沒有滿意的答卷，Niccol也將面臨更大的壓力。

星巴克的主戰(zhàn)場在北美，北美貢獻(xiàn)了其四分之三的營業(yè)收入和大部分的利潤。目前“Back to Starbucks”策略，也完全是基于北美業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀所做出的。至于星巴克的第二大市場——中國，則展現(xiàn)出了完全不同的競爭局面。

從上述“Back to Starbucks”的具體措施可以看出，這些措施主要聚焦于運(yùn)營和客戶體驗(yàn)方面，具體針對(duì)的是星巴克在過去幾年在美國乃至整個(gè)北美市場的種種不足。

而對(duì)于中國市場特有的“低價(jià)+線上咖啡”侵占傳統(tǒng)咖啡店市場的局面，僅僅復(fù)制“Back to Starbucks”策略到中國來，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。從過去幾年星巴克中國的競爭策略來看，復(fù)制北美市場的打法，實(shí)施效果均不是很好，都沒有達(dá)到預(yù)期效果。

星巴克在是否降價(jià)方面，出現(xiàn)多次搖擺。2024年之前星巴克拒絕參與價(jià)格戰(zhàn)，但在2024年增加折扣活動(dòng)（如30%優(yōu)惠券），2025年6月宣布部分冰飲降價(jià)約5元（如星冰樂最低23元），以吸引下午時(shí)段消費(fèi)者。

星巴克線上點(diǎn)單服務(wù)，也從堅(jiān)持自己的星巴克APP獨(dú)占線上渠道，改為接入美團(tuán)等第三方外賣平臺(tái)，并在第三方外賣平臺(tái)上通過滿減優(yōu)惠等措施，進(jìn)行變相降價(jià)。

這些措施起到了部分作用，但仍然難以改變其下降趨勢。面對(duì)兩萬多家瑞幸和一萬多家?guī)斓峡Х鹊牡蛢r(jià)競爭，單純希望找到能制勝的絕招，“打得一拳開，免得百拳來”，是非常困難的。

某種程度上來說，星巴克中國在精耕細(xì)作幾十年，普及了咖啡消費(fèi)，開立了7000多家門店之后，其原有的先發(fā)優(yōu)勢，已經(jīng)成為“先發(fā)劣勢”。

現(xiàn)有的星巴克門店普遍開設(shè)在黃金地段，面積較大，房租等固定成本遠(yuǎn)高于瑞幸和庫迪為代表的低價(jià)咖啡，成本上處于劣勢。

星巴克的交付還主要集中于第三空間式消費(fèi)，對(duì)線上低價(jià)需求的應(yīng)對(duì)呈現(xiàn)兩難局面：如果大力發(fā)展線上低價(jià)業(yè)務(wù)，正面與瑞幸?guī)斓细偁�，�?duì)現(xiàn)有的線下高價(jià)咖啡業(yè)務(wù)沖擊太大，打人三分，自傷七分；如果專注現(xiàn)有業(yè)務(wù)，也有問題：現(xiàn)有業(yè)務(wù)的細(xì)分市場，在線上低價(jià)業(yè)務(wù)的侵蝕下，是逐步萎縮的。

開拓新業(yè)務(wù)是找死，不開拓新業(yè)務(wù)是等死，這才是星巴克中國的兩難所在。

面對(duì)這種困局，單靠美國總部的管理層，實(shí)現(xiàn)破局的難度非常大。首先，美國的管理層需要集中精力于美國市場，這是公司的基本盤。從上述分析也可以看出，星巴克在中美兩大市場所面臨的競爭格局和需要解決的問題，可以說是完全不同的。一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)在兩個(gè)不同市場制定并實(shí)操兩個(gè)完全不同的戰(zhàn)略，基本上是不可能完成的任務(wù)。

其次，美國管理團(tuán)隊(duì)對(duì)星巴克中國的問題看的明白，不代表他們有能力解決。即使他們拋開美國業(yè)務(wù)不管，完全集中精力于中國業(yè)務(wù)，其難度也超過了其能力范圍。不是說他們能力差，而是他們不了解中國。

正是因?yàn)樾前涂说墓芾韺忧逦庾R(shí)到這個(gè)問題，所以他們的策略也非常明確：要找外腦。

03 贅婿干些啥

如前文所述，星巴克中國的業(yè)務(wù)，不可能做到“打得一拳開，免得百拳來”，像外科手術(shù)式的動(dòng)刀子，一次性解決問題，是不現(xiàn)實(shí)的。反而應(yīng)該像中醫(yī)看病，先扶正固本，再考慮其他。具體來說：

首先要穩(wěn)定“第三空間”模式的基本盤。減緩收入下降幅度，穩(wěn)定收入規(guī)模，降低成本，擴(kuò)大利潤空間。例如：

• 繼續(xù)開發(fā)本地化產(chǎn)品，例如茶咖結(jié)合飲品等；

• 優(yōu)化店鋪布局，提升單店收入；

• 供應(yīng)鏈優(yōu)化以降低成本；

• 提升運(yùn)營能力，降低運(yùn)營成本。

其次，可以探索以副品牌方式開展線上業(yè)務(wù)，切入低價(jià)市場。采取副品牌方式以最小化對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)等沖擊和影響。

穩(wěn)定基本盤的種種措施，都是“細(xì)活”，需要有足夠運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)投入長時(shí)間和極大精力去實(shí)施；低價(jià)線上業(yè)務(wù)則對(duì)于美國管理層來說是全新的，他們沒有這方面的經(jīng)驗(yàn)，需要Local團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)操。

這正是星巴克希望引入的戰(zhàn)略投資者能做到的。

畢竟如果只是通過獵頭找一個(gè)中國區(qū)CEO來做這些事情，風(fēng)險(xiǎn)還是比較大的：CEO的權(quán)力、義務(wù)、報(bào)酬不對(duì)等：如果給中國區(qū)CEO極大的權(quán)力，搞砸了，可不是損失一點(diǎn)點(diǎn)CEO的薪酬。只有足夠多的利益綁定，才能保證大家一條心，但這個(gè)利益得多大呢？

所以，引入戰(zhàn)略投資者，就能很好解決這個(gè)問題。

同時(shí)，也不排除星巴克總部有些自己的小心思：萬一中國區(qū)業(yè)務(wù)沒能扭轉(zhuǎn)頹勢，越來越差呢？趁現(xiàn)在還沒那么差的時(shí)候，找個(gè)“伙伴”來分擔(dān)一下，不也挺好的嗎？

這正像是評(píng)書里說的比武招親：讓大家都上臺(tái)來比一比，誰提出的中國區(qū)業(yè)務(wù)方案好，誰出的價(jià)格高，誰更有資源整合能力，就和誰聯(lián)姻。

至于聯(lián)姻的方式，可以先“入贅”，如果搞好了，還可以單獨(dú)分拆上市或者把股權(quán)再買回來。如果搞不好嘛，就當(dāng)嫁出去的姑娘潑出去的水，分家，讓他們小夫妻自立門戶好了。

坦率說，符合星巴克心儀的選擇，并不多，但愿意趟一趟的，肯定不少。相信未來一段時(shí)間，星巴克中國的“緋聞”會(huì)不少。

筆者覺得有兩家是與星巴克中國非常合適的對(duì)象，但最終是否花落其中一家，或者都不是，那就看最終結(jié)果了。

聰明的你，覺得誰最配星巴克中國呢？