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圖片由AI生成

撰文|桿姐&編輯|愛麗絲

又一地產(chǎn)央企開啟區(qū)域調(diào)整大動作！

2025年6月25日，招商蛇口發(fā)布公告：其中在開發(fā)業(yè)務(wù)層面，減少管理層級，取消華東區(qū)域、華南區(qū)域、華西區(qū)域、華北區(qū)域和江南區(qū)域五個(gè)區(qū)域公司，由公司總部直接管理下屬城市公司。

這意味著這家老牌央企，徹底告別了“集團(tuán)-區(qū)域-城市”三級管控模式。

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架構(gòu)革命背后

在杠桿游戲印象里，房企組織變革的歷史脈絡(luò)中，招商蛇口的此次調(diào)整并非孤立事件。

2024年初，招商蛇口就將原有七大區(qū)域合并為五大區(qū)域；

2025年初，又在華東與江南區(qū)域內(nèi)部啟動整合。如今徹底取消區(qū)域?qū)蛹墸瑯?biāo)志著歷時(shí)一年半的組織精簡走向高潮。

如某位TOP30房企華東區(qū)域負(fù)責(zé)人所言，這種變化背后的直接驅(qū)動因素其實(shí)是行業(yè)環(huán)境變了。

以前房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展期，企業(yè)項(xiàng)目多，區(qū)域分散，采用三級架構(gòu)能更好管理各地項(xiàng)目。但現(xiàn)在市場下行，利潤變薄，企業(yè)管理效率就變得更加重要。

在這種背景下，三級架構(gòu)就顯得層級多、決策慢，而且區(qū)域公司和城市公司一些職能和部門人員重復(fù)設(shè)置，企業(yè)成本高居不下，不能適應(yīng)當(dāng)下的發(fā)展需求。

具體到招商蛇口業(yè)務(wù)發(fā)展層面，銷售和利潤壓力、投資聚焦都成為此次組織變革的深層動因。

圖表來源|克而瑞（特此感謝）

2024年，招商蛇口整體業(yè)績表現(xiàn)并不差，以全口徑2193億元銷售金額位居行業(yè)第5名，但這個(gè)規(guī)模與排名第1名的保利發(fā)展以及第2名的中海地產(chǎn)都還有千億元的差距。

而在招商蛇口之后，綠城中國、建發(fā)房產(chǎn)的發(fā)展勢頭都不容小覷，不盡快破局，其行業(yè)地位危。

2025年前5個(gè)月，招商蛇口銷售情況不容樂觀。中指院數(shù)據(jù)顯示，其前5月銷售額同比下滑13.76%，這一下滑幅度跑輸10強(qiáng)房企9.5%的平均降幅。

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利潤倒逼

相比規(guī)模，招商蛇口更大的壓力還來自利潤端。

財(cái)報(bào)里杠桿游戲看到，2025年一季度招商蛇口營業(yè)收入204.5億元，同比下滑13.90%；毛利率僅為11.76%，同比下滑18.91%。

歸母凈利潤逆勢增長34.02%至4.45億元，但主要源于費(fèi)用管控和非經(jīng)常性損益，而非主營業(yè)務(wù)造血能力的提升。

圖表來源|東方財(cái)富（特此感謝）

此前2024年報(bào)顯示，招商蛇口歸母凈利潤同比下滑36.09%為40.39億元；扣非凈利潤下滑57.27%為24.49億元。

而在這之前，招商蛇口已經(jīng)歷了2020-2022連續(xù)3年的利潤下滑。直到2023年才有企穩(wěn)之勢，但2024年又開始似乎有點(diǎn)穩(wěn)不住了。

更深層的危機(jī)隱藏在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中。數(shù)據(jù)顯示，開發(fā)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了招商蛇口86%的營業(yè)收入，但2024年，其22個(gè)重點(diǎn)城市住宅毛利率僅為14%，直接導(dǎo)致全年凈利潤同比下降超36%。

當(dāng)行業(yè)毛利率從30%的黃金時(shí)代跌入10%的生存紅線，每一層管理組織都成為成本負(fù)擔(dān)。

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戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向

實(shí)際上，調(diào)整的不僅是招商蛇口。2025年房地產(chǎn)行業(yè)的組織架構(gòu)調(diào)整呈現(xiàn)出明顯的集群效應(yīng)和戰(zhàn)略趨同性。

據(jù)北京商報(bào)統(tǒng)計(jì)，上半年已有超過10家規(guī)模房企進(jìn)行了重大組織變革，調(diào)整方向高度一致——壓縮管理層級、撤銷區(qū)域公司、總部直管城市。

比如保利發(fā)展合并江蘇與淮海、浙江與浙南、山東與齊魯、遼寧與大連區(qū)域公司，形成四大省級公司。

中海地產(chǎn)合并沈陽與大連公司為遼寧公司；

綠地集團(tuán)合并江蘇與安徽、浙江與江西地產(chǎn)事業(yè)部，成立蘇皖、浙贛兩大區(qū)域；

建發(fā)房產(chǎn)調(diào)整華東、海西、東南三大集群版圖，武漢、南昌等城市劃入東南集群；

華潤置地大區(qū)部門由13個(gè)精簡為9個(gè)，取消銷售物業(yè)成本管理職能，總部直接穿透城市公司進(jìn)行成本審批和工程巡檢。增設(shè)科技創(chuàng)新部，推動科技賦能與數(shù)字化轉(zhuǎn)型；

碧桂園東北與華北合并為北方區(qū)域，川滇與渝貴合并為西南區(qū)域，區(qū)域總數(shù)從15個(gè)減至 13 個(gè)。后又拆分滬蘇、安徽等15個(gè)區(qū)域，新增26個(gè)區(qū)域，總數(shù)達(dá)73個(gè)，旨在深耕三四五線市場，通過精細(xì)化管理提升全周期競爭力……

組織變革往往伴隨人員優(yōu)化。別的杠桿游戲就先不多說，還是以招商蛇口為例。

2024年招商蛇口員工人數(shù)已從5.25萬人降至4.95萬人，減少近3000人。董事長蔣鐵峰的年薪也從上一年的接近500萬元降至2024年的不到250萬元，降幅居10強(qiáng)房企第三位。

此次撤銷區(qū)域架構(gòu)，很有可能帶來新一波人員變動。

然而，在“量縮利減”成為行業(yè)常態(tài)的背景下，降低組織成本、提升管理效能成為生存剛需。招商蛇口的這場變革，不僅關(guān)乎自身命運(yùn)，也是整個(gè)行業(yè)的一個(gè)鮮活樣本。

這變革背后的未來，究竟會是鳳凰涅槃，還是折戟沉沙？

本文未標(biāo)注出處的圖表，均源自企業(yè)官網(wǎng)或公告，特此說明并致謝

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