“最好是更好的敵人”

撰文｜大野

編輯｜路由社

題記：

盡量地學習，盡量地經(jīng)歷，盡量地旅游，盡量地吃好東西，人生就比較美好一點，就這么簡單

by蔡瀾

1、

盛夏已至，孕育著盛夏的果實。

首款車型小米SU7（參數(shù)丨圖片）初戰(zhàn)告捷后，近期，小米汽車又頻繁迎來高光時刻。

第一個時刻是6月26日，小米YU7上市發(fā)布會，小米第二款量產(chǎn)車型公布售價并開啟交付。

三個版本的售價正式公布，標準版25.35萬元、Pro版27.99萬元、Max版32.99萬元，僅僅3分鐘，大定就突破20萬臺，1小時之后，大定更是突破了28.9萬臺。

對于這個訂單數(shù)據(jù)，小米集團創(chuàng)始人、董事長兼CEO雷軍在發(fā)布會后接受媒體采訪時稱，“我們大家一起見證了中國汽車工業(yè)的一個奇跡。我覺得真挺了不起的，這是個奇跡，是所有用戶和我們一起創(chuàng)造的，內(nèi)心特別激動。”

與事后的激動與喜悅不同，僅僅在一天前，上市倒計時24h之際，雷軍就曾坦言，緊張程度“跟小米SU7上市前有過之而無不及”。

他認為，YU7的上市將是小米汽車的一場關鍵大考，即將迎來最殘酷的競爭?！癝UV這個領域強手如云，雖然我們有足夠的信心，但我們依然戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，我們肯定會全力以赴?！?/p>

為此，雷軍甚至提前數(shù)天就在個人微博集中進行產(chǎn)品預熱和市場推廣，話題涵蓋YU7產(chǎn)品力的各個維度。

譬如，車外小愛語音、暈車舒緩模式、智能調(diào)光天幕、輔助駕駛版本、回應外界價格猜想、產(chǎn)品配色、24小時耐力和續(xù)航挑戰(zhàn)、購前準備攻略、整車路測進展、與競品的空間對比、整車產(chǎn)品質(zhì)量，等等。

“YU7開售初期的訂單表現(xiàn)，如果能超過SU7同期，我就相當滿意。”

上市3分鐘，大定超過20萬臺。這個表現(xiàn)不僅遠超SU7上市24小時88898臺的大定數(shù)，定位、售價甚至直接劍指細分市場頭號種子特斯拉Model Y，這個成績想必足以讓雷軍滿意且激動。

然而，這一晚的“奇跡”留給傳統(tǒng)車企同行們的，恐怕更多的是沖擊與困惑，還有忐忑與不解？

2、

無論接受與否，迄今為止，小米汽車已然取得了巨大輿論聲量和不俗市場反響，已經(jīng)是汽車圈不容小覷的一個存在。

盡管，在外觀設計的原創(chuàng)性、駕駛輔助系統(tǒng)的安全性、產(chǎn)品穩(wěn)定和可靠性等方面仍有爭議，業(yè)內(nèi)也不乏對此前小米智駕事故的批評之聲，然而，小米兩款車型在汽車的消費電子產(chǎn)品化、用戶運營與粉絲經(jīng)濟的變現(xiàn)效率，用戶服務的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)延展等多個維度，還是讓處于快速變革期中的汽車行業(yè)，以及日益被視為智能體的智能電動汽車，加速了裂變和轉(zhuǎn)型的節(jié)奏。

于是，進一步認識小米、了解小米，成為汽車圈同行尤其是競爭對手們繞不過去的課題。

那么，在國產(chǎn)新能源汽車高歌猛進十年之后，在傳統(tǒng)汽車行業(yè)被以“蔚小理”為代表的第一波互聯(lián)網(wǎng)造車新勢力“改造”一遍之后，小米汽車對傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的改變和重塑又是什么？小米汽車的產(chǎn)品賣點和商業(yè)模式的差異化、護城河在哪里？

我們不妨回到小米的創(chuàng)業(yè)起點、走過的路徑，以及總結的方法論中去找一找線索。

譬如，雷軍親述的《小米創(chuàng)業(yè)思考》就是一個不錯的入口，聽一聽他是怎么復盤小米的商業(yè)模式和核心方法論的，對照著看一看小米在造車這件事上又是怎么遷移和復制的，或許，就會有接近實情的答案和參照。

3、

作為小米創(chuàng)業(yè)12歷程的系統(tǒng)復盤，也是雷軍親自口述的權威解讀，《小米創(chuàng)業(yè)思考》對小米的商業(yè)模式及其核心方法論有著高度凝練的總結。

2010年，小米基于互聯(lián)網(wǎng)思維殺進智能手機行業(yè)，并且快速拓展至IoT消費級物聯(lián)網(wǎng)、AIoT人工智能物聯(lián)網(wǎng)的廣泛生態(tài)鏈產(chǎn)品線，小米的商業(yè)模式和方法論包括以下關鍵要素：“鐵人三項”模式、用戶參與感（核心是“粉絲經(jīng)濟”）、爆品模式（核心是“性價比模型”）、生態(tài)鏈模式、效率驅(qū)動的供應鏈和新零售重構。

回到雷軍創(chuàng)業(yè)的初心，回看他始終以沃爾瑪、開市客、優(yōu)衣庫、宜家為創(chuàng)業(yè)偶像，并通過對標它們來組織公司架構、經(jīng)營活動，也就能理解為什么雷軍會如此強調(diào)性價比、高效率。

如果說，“薄利多銷”正是雷軍主動的商業(yè)選擇和企業(yè)經(jīng)營的底層邏輯，那么，小米過去15年里實現(xiàn)高速增長的核心秘訣，就是一個由“爆品模式”、“用戶需求為中心”、“互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)協(xié)同”等構成的業(yè)務增長的飛輪。

由此可見，小米商業(yè)模式及其方法論能夠復制、復用到汽車行業(yè)時大致離不開三大核心要素：

第一，盡可能精簡SKU，聚焦于1-2款核心車型，以貼近成本定價的性價比模型，輔以吸引人的“酷”設計、規(guī)?；a(chǎn)的成本控制，堅定貫徹爆品模式；

第二，以用戶為中心，借由用戶社區(qū)來深入洞察、積極滿足消費需求，并通過用戶共創(chuàng)的方式接受使用反饋，持續(xù)不斷優(yōu)化、迭代產(chǎn)品的功能與體驗，充分發(fā)揮“粉絲經(jīng)濟”效應；

第三，借助AIoT生態(tài)鏈產(chǎn)品線，接入豐富、多樣且?guī)缀跄軌蚝Ａ繑U展的互聯(lián)網(wǎng)應用生態(tài)，不斷提升汽車作為智能終端的角色和效能，也有利于提升保有用戶的粘性和品牌忠誠度。

對于小米商業(yè)模式及其方法論向汽車行業(yè)的這一遷移過程，概而言之就是，借由“互聯(lián)網(wǎng)+制造”的思維方式，進一步推動和加快了智能電動汽車向高端消費電子產(chǎn)品化的這一轉(zhuǎn)變過程。

這背后，也構建起了一個從產(chǎn)品定義、生態(tài)協(xié)同、盈利模式、供應鏈與新零售重構等一系列內(nèi)容的商業(yè)鏈路，進一步推進并加速了由特斯拉開啟的對傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)的顛覆和重塑過程。

4、

如果說自2012年起在全球攪動純電動汽車風潮的特斯拉是所有互聯(lián)網(wǎng)造車者的先驅(qū)，那么，今天敢于用YU7叫板Model Y的小米，就是繼“蔚小理”等造車新勢力們用“彩電冰箱大沙發(fā)”來重塑電動汽車產(chǎn)品力標簽，將智能電車持續(xù)消費電子產(chǎn)品化的一股強有力的后浪。

面對這位來勢洶洶的勁敵和后浪，傳統(tǒng)車企到底要不要學小米？又能不能學小米？

當幾乎整個行業(yè)、媒體和公眾都在將YU7、SU7的持續(xù)火爆歸因于雷軍的個人超級IP、用戶流量池和營銷玩法時，結合前面提到的三大核心要素，特別是其中的一些關鍵要素，我們不難作出判斷：一再爆單的小米，你可能學不來、學不會，但是值得你去了解。

僅以“打造爆品”為例，或許就能管中窺豹，舉一反三。

根據(jù)《小米創(chuàng)業(yè)思考》復盤，打造爆品有四項關鍵能力，分別是：產(chǎn)品要有“明天屬性”、精準取舍功能、重組技術和供應鏈、直達目標用戶。

關于怎樣建立爆品模式，雷軍認為要做好四個方面的工作：找準用戶需求、超預期的產(chǎn)品、驚喜的定價、效率致勝。

譬如，談到何謂“超預期”，雷軍在書中提到“酷就是體驗遠超預期的衡量標準”，“以用戶的直觀感受來衡量，就是產(chǎn)品要夠酷”、“我們要做爆品，性價比高不僅是手段，也是目的之一”。

由此觀察小米汽車的兩款產(chǎn)品，無論是小米YU7、SU7直接模仿甚至復刻法拉利、保時捷經(jīng)典產(chǎn)品的經(jīng)典設計，或者它們錨定特斯拉Model Y、Model 3的定價策略，無不遵循了“夠酷”、“高性價比”等爆品準則。

假如說，小米這個打造爆品的策略與方法論，傳統(tǒng)車企們學不來、不愿學，大概率也學不會，更遑論“以用戶為中心”的產(chǎn)品體驗反饋與功能迭代的方式，或者以硬件產(chǎn)品引流+互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)、軟件服務實現(xiàn)盈利的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。

特別值得一提的是，以上三大核心要素都被特斯拉都部分驗證。小米只是在國內(nèi)又做了一遍，且更進了一步：在智能電車快速普及十多年之后，針對國內(nèi)用戶尤其小米龐大的粉絲群體，進行了商業(yè)模式的本地適應性改進與效率的優(yōu)化。

對此，雷軍是這么總結的，“從科技領域誕生的小米模式，則是創(chuàng)新加效率的?加強型’性價比模型。因為不追逐超額利潤，小米模式更容易產(chǎn)生?破壞性創(chuàng)新’——創(chuàng)新的本質(zhì)不是躺在以往的成功薄上守住超額利潤，而是在創(chuàng)造中破壞，在破壞中創(chuàng)造?！?/p>

走筆至此，不妨岔開一句。

如果你要想進一步理解小米在商業(yè)上的這種“破壞性”，不妨對照閱讀大眾汽車集團CEO奧博穆（Oliver Blume）日前接受《南德意志報》采訪時的一篇訪談《Boss Talk-“我們在功勞簿上躺了太久”》，可能會有額外的啟示和收獲。

5、

所謂”好事成雙”。

YU7的爆單并非孤立事件，小米上一個高光時刻是十天前的6月16日。

當天，2025年“活力中國調(diào)研營”北京主題采訪活動首站就來到北京小米工廠，足見北京方面和政府上層對于小米汽車作為當?shù)匦履茉雌嚭椭悄苤圃齑淼闹匾暋?/p>

談到小米汽車的階段性成功時，出席調(diào)研、采訪活動的雷軍就將其歸功于兩個方面：一方面得益于北京良好的營商環(huán)境和成熟的產(chǎn)業(yè)基礎；另一方面是堅持技術為本，高端化引領，充分發(fā)揮智能制造優(yōu)勢。

進一步分享產(chǎn)品端的成功經(jīng)驗時，無論是小米SU7的大獲成功，還是小米YU7預發(fā)布后相較SU7達到3倍的留資量，雷軍分析背后的原因時又提及兩個重點，“正是智能制造，使小米一下子站到了整個汽車制造業(yè)的前端。一系列核心技術的突破，再加上小米對用戶需求的精準把握。”

為此，小米SU7上的兩個產(chǎn)品點——生態(tài)延展、支持防曬還被雷軍特意提到。它們被用來證明小米汽車對于用戶需求的深入調(diào)研和顯著成效。

概而言之，在正式宣布造車4年零3個月之后，雷軍眼中小米造車的階段性成功離不開三個要素——北京良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)、前沿的智能制造、小米對核心技術的突破與對用戶需求的精準把握。

俗話說，“聽話聽音，鑼鼓聽聲”。

除了前一節(jié)提到的小米內(nèi)生的商業(yè)模式和方法論，在汽車行業(yè)的有效遷移和復制，在小米宣布造車之后的這段時間，來自北京和政府的支出和作用究竟有多大呢？

如果說企業(yè)內(nèi)生的商業(yè)模式和方法論可以總結、學習，那么，我們可能也要多追問一句：自己有沒有來自政府和政策的助推與勢能？

6、

《史記》有言：“言之易，行之難”。

換句流行的話來說就是，“不要聽他們怎么說，更應該看他們怎么做”。

縱觀《小米創(chuàng)業(yè)思考》中的商業(yè)復盤，無論是“鐵人三項”商業(yè)模式的總結，還是“專注、極致、口碑、快”的互聯(lián)網(wǎng)七字訣和小米方法論，雷軍始終相信互聯(lián)網(wǎng)思維和方法可以改造傳統(tǒng)制造業(yè)，推動商業(yè)社會的效率革命。小米創(chuàng)業(yè)15年的出發(fā)點和主線都是“提高效率”。

透過“效率”這條主線觀察小米宣布下場造車4年零3個月，我們就不難理解它迥異于傳統(tǒng)車企的產(chǎn)品定義、用戶溝通、市場營銷、渠道零售等一系列方式方法，就不會僅僅停留在對雷軍個人IP和流量的驚嘆上，也不會僅僅停留在對YU7、SU7設計“抄作業(yè)”的譴責與評判上。

“最好是更好的敵人”。

從小米汽車自身來看，這句美國保守主義的格言能從一個側(cè)面幫助我們理解小米造車并持續(xù)爆紅的秘密。

事實上，小米也是繼特斯拉借電動汽車去“顛覆”傳統(tǒng)汽車行業(yè)十多年之后，又一家通過互聯(lián)網(wǎng)思維造車，并試圖用極致效率繼續(xù)深度改造傳統(tǒng)汽車行業(yè)，并且不斷將智能電動汽車帶向高端消費電子產(chǎn)品、時尚消費品領域的科技公司。

不過，一個硬幣從來有兩面。

作為一名用戶和消費者，如果我們從消費和使用端來看小米和小米汽車，就可以看到另一面：產(chǎn)業(yè)變革和產(chǎn)品重塑快速演進的當下，購買特斯拉、小米、華為們生產(chǎn)的高端消費電子產(chǎn)品，與購買傳統(tǒng)車企制造的工業(yè)產(chǎn)品相比，它們可能并不是同一個東西，甚至，還會越來越擴大種種差異性。

于是，除了睡不著覺的傳統(tǒng)汽車營銷人們，需要關心要不要學習小米、怎么學小米外，對于廣大汽車消費者來說，擦亮眼睛并提升消費認知和技能也成了一項必修課。借用霍華德·馬克斯對股票投資的一個洞見，“你是否理解了自己在買什么？以及為什么買？”

6月27日，香港最后一位“四大才子”蔡瀾去世。

他的一句名言也被人廣泛提及：盡量地學習，盡量地經(jīng)歷，盡量地旅游，盡量地吃好東西，人生就比較美好一點，就這么簡單。

簡單嗎？很簡單，但做到并不容易。

這條看似簡單、樸實的人生哲學和生活態(tài)度其實有個前提：你要分得出什么是“好東西”，要盡量先活著，你才有機會去學習、去經(jīng)歷、去旅游，去吃好東西。

-FIN-