【摘要】創(chuàng)立于2012年的沃太能源正在加速戶儲和工商儲的雙輪戰(zhàn)略。

但從商業(yè)模式上看，國內(nèi)工商業(yè)儲能除了峰谷套利模式外，開展的其他商業(yè)模式并不多，需量電費管理，動態(tài)增容模式得到的重視和普及并不多，缺乏整體方案架構(gòu)的能力，這也是工商儲擁擠賽道中的沃太同樣需要警惕的問題。

競爭愈發(fā)激烈、海外市場承壓的當(dāng)下，儲能企業(yè)普遍面臨如何平衡“兩條腿走路”的處境。

拆解更細分的用戶痛點、尋求更多商業(yè)模式成為眼下最緊迫的問題。

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以下是正文：

01

從全球布局到IPO終止

沃太能源創(chuàng)立于2012年，是專注于儲能系統(tǒng)研發(fā)制造與創(chuàng)新應(yīng)用的國家級高新技術(shù)企業(yè)。

目前，公司自主研發(fā)的BMS電池管理系統(tǒng)、EMS能量管理系統(tǒng)、智能系統(tǒng)集成及云管理平臺構(gòu)成核心技術(shù)矩陣，形成了覆蓋戶用、工商業(yè)、電網(wǎng)級的全功率段儲能解決方案產(chǎn)品體系。

公司對于全球化布局較早，從成立至今，沃太能源逐步在歐洲、意大利、英國、韓國、新加坡、美國、南非、日本等多個國家成立了子公司，2023年馬來西亞海外生產(chǎn)基地正式投產(chǎn)。

與之對應(yīng)的，沃太能源營收從2019年的2.48億元躍升至2023年上半年的9.97億元，凈利潤從1004萬元增至2490萬元。

2021年，沃太能源在全球戶用儲能市場占有率排名第六，僅次于特斯拉、比亞迪等巨頭。

但即便如此，2024年7月，沃太能源IPO仍被終止，主要原因包括2023年財務(wù)表現(xiàn)不佳、科創(chuàng)屬性遭質(zhì)疑、客戶集中度過高、監(jiān)管政策趨緊等多重因素。

02

轉(zhuǎn)型變局

IPO終止的另一大背景是2023年下半年，因歐洲“暖冬”，分銷商庫存積壓，儲能市場階段性過剩。

與此同時，當(dāng)年國內(nèi)工商業(yè)儲能市場迎來爆發(fā)期，電芯成本降低與液冷技術(shù)普及推動價格的下降。儲能系統(tǒng)價格從2023年初的0.8元/Wh大幅下探。

根據(jù)招股書，沃太能源產(chǎn)品以境外銷售為主，主要銷往德國、澳大利亞、英國等多個國家和地區(qū)。2019-2022年上半年，沃太境外收入占比雖從92.21%降至64.83%，但仍維持在較高水平。且業(yè)務(wù)集中在戶儲單一領(lǐng)域，抗風(fēng)險能力較弱。

國內(nèi)市場結(jié)構(gòu)與海外市場略有不同，海外市場以戶用儲能為主，國內(nèi)則以工商業(yè)儲能為主導(dǎo)。這一差異使長期專注海外戶儲的沃太面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

基于此，IPO終止前后，沃太已經(jīng)在工商儲上持續(xù)發(fā)力，2023年，沃太能源成為中國工商業(yè)儲能出貨量Top 8。

2024年6月，沃太能源在SNEC展會上推出新一代工商業(yè)儲能系統(tǒng)，包括100kW液冷戶外柜和50kW光儲并離網(wǎng)一體機兩款新品。100kW液冷戶外柜采用高效率液冷技術(shù)，控制系統(tǒng)溫差≤3℃；50kW風(fēng)冷光儲系統(tǒng)則支持并網(wǎng)并機5臺，離網(wǎng)并機3臺，滿足大規(guī)模電力需求。

值得一提的是，沃太能源自主研發(fā)的AlphaCloud光儲充智慧云平臺已積累十年的海量數(shù)據(jù)，成為重要的技術(shù)護城河。

此外，沃太能源自主研發(fā)的低碳智慧園區(qū)平臺，融合了能源互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，充分利用了云平臺、大數(shù)據(jù)和AI技術(shù)。

平臺對上可與集團信息化平臺、智慧城市平臺、政府雙碳平臺、電力交易平臺、碳交易平臺等實現(xiàn)“云-云”對接，對下能夠?qū)崿F(xiàn)對園區(qū)內(nèi)的光伏、儲能、充電樁、能耗、消防、安防、空調(diào)、路燈、電梯等設(shè)備的遠程實時監(jiān)視、控制和運維管理，讓能源數(shù)智化，節(jié)能減排可視化。

來源：沃太能源官網(wǎng)

2025年初，沃太能源近零碳智慧園區(qū)項目入選新華社“2024年度清潔能源成果展映”。項目聚合1.4MW分布式光伏、7.5MWh儲能集裝箱等設(shè)備，光伏年發(fā)電約140萬度，儲能年放電約400萬度，滿足園區(qū)辦公、生產(chǎn)及近40臺電動汽車充電需求。

但從商業(yè)模式上看，國內(nèi)工商業(yè)儲能除了峰谷套利模式外，開展的其他商業(yè)模式并不多，需量電費管理，動態(tài)增容模式得到的重視和普及并不多，缺乏整體方案架構(gòu)的能力，這也是工商儲擁擠賽道中的沃太同樣需要警惕的問題。

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尾聲

沃太能源的歷程是中國新能源企業(yè)全球化發(fā)展的典型樣本——憑借對海外市場的精準切入和持續(xù)深耕，在巨頭林立的儲能領(lǐng)域贏得一席之地。

但在競爭愈發(fā)激烈、海外市場承壓的當(dāng)下，沃太面臨的核心挑戰(zhàn)是如何平衡“兩條腿走路”，在維持海外優(yōu)勢的同時，加速開拓國內(nèi)市場；在深耕戶儲的基礎(chǔ)上，大力發(fā)展工商業(yè)儲能。

隨著全球新能源儲能市場不斷擴展的背景下，維持電網(wǎng)穩(wěn)定需要更多儲能支持，客戶方面則需要更多痛點的拆解。

中國儲能企業(yè)出海的下一章，需要的不僅是技術(shù)實力，更是平衡全球布局與本土深耕、短期利潤與長期戰(zhàn)略的智慧。

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