酒店行業(yè)的每位入局者，都有一個(gè)“萬店”的夢想。

人們將規(guī)模擴(kuò)張視為制勝法寶，試圖通過構(gòu)筑龐大的門店矩陣，在激烈的市場競爭中建立起堅(jiān)不可摧的壁壘。

然而，這場瘋狂的規(guī)模競賽背后，卻鮮有人深入思考：當(dāng) “萬店” 目標(biāo)達(dá)成后，酒店的下一步棋又該落子何處？

事實(shí)上，規(guī)模效應(yīng)在酒店行業(yè)中更像是一個(gè)精心編織的 “偽命題”。

酒店作為典型的人員密集型與重資產(chǎn)投入型企業(yè)，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)張，管理成本勢必呈現(xiàn)持續(xù)攀升的態(tài)勢。

與此同時(shí)，消費(fèi)市場的升級浪潮正在重塑行業(yè)格局。經(jīng)濟(jì)型酒店需求持續(xù)萎縮，而中高端酒店對優(yōu)質(zhì)服務(wù)的追求，進(jìn)一步加劇了人力成本的投入壓力。

更嚴(yán)峻的是，酒店密度的增加使得市場競爭愈發(fā)激烈，有限的客源被不斷稀釋，單店盈利能力大幅下降，頭部玩家們只能通過不斷提價(jià)來維持RevPAR（平均客房收益）的穩(wěn)定表現(xiàn)，向市場營造酒店盈利能力良好的虛假表象。但這也在消費(fèi)者心中埋下了“價(jià)不配位”的負(fù)面印象。

即便如此，頭部玩家仍在堆砌規(guī)模。

以華住為例，截至 2024 年，華住酒店數(shù)量達(dá)11147萬家，但凈利率卻走低，從2023年的18.65%降至2024年的12.57%，同比下跌6.08個(gè)百分點(diǎn)，規(guī)模擴(kuò)張與盈利能力的矛盾日益凸顯。

在行業(yè)集體陷入規(guī)模焦慮的困境時(shí)，亞朵另辟蹊徑，為酒店行業(yè)的發(fā)展提供了全新的解題思路。

在剛剛過去的 618 大促中，亞朵星球全網(wǎng)累計(jì)支付金額超7億元，同比增長80%。亮眼的數(shù)據(jù)背后，是其獨(dú)特商業(yè)模式的成功實(shí)踐。

中高端VS大眾化，酒店業(yè)務(wù)的南北極

與其他酒店連鎖集團(tuán)相比，亞朵從中高端業(yè)務(wù)入場，走出了一條不同尋常的道路。

正如漢庭之于華住，錦江之星之于錦江，如家之于首旅，國內(nèi)酒店連鎖集團(tuán)大都選擇以經(jīng)濟(jì)型酒店切入市場，本質(zhì)上是基于市場環(huán)境與資源稟賦的理性選擇。

彼時(shí)，中國旅游市場正處于快速擴(kuò)張期，大眾出行需求爆發(fā)，對價(jià)格敏感的消費(fèi)者來說，經(jīng)濟(jì)型酒店市場潛力巨大。

通過低成本、高周轉(zhuǎn)的模式，企業(yè)能夠快速搶占市場份額，積累品牌認(rèn)知與運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，完成原始資本與資源的積累。

相較之下，中高端酒店就顯得有些“不合時(shí)宜”——對于加盟商來說，中高端酒店的單房造價(jià)普遍比經(jīng)濟(jì)型酒店要高出5-10萬元/間，巨大的成本差異也會(huì)動(dòng)搖加盟商的信心，進(jìn)而影響門店的版圖拓張。

且中高端酒店在供應(yīng)鏈需求層面更加多元，對于企業(yè)本身的體系建設(shè)也是不小的挑戰(zhàn)。

然而，市場環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的，而消費(fèi)升級則是懸在經(jīng)濟(jì)型酒店頭上的“達(dá)摩克利斯之劍”。

隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，消費(fèi)者收入水平提升，消費(fèi)觀念從 “滿足基本需求” 向 “追求品質(zhì)體驗(yàn)” 轉(zhuǎn)變，中高端酒店市場迎來增長風(fēng)口。據(jù)艾瑞咨詢，2018-2023 年，中國中高端酒店市場規(guī)模年復(fù)合增長率達(dá)12.3%，而經(jīng)濟(jì)型酒店市場規(guī)模卻呈現(xiàn)萎縮態(tài)勢。

于是乎，華住、錦江等頭部連鎖酒店集團(tuán)被迫向中高端轉(zhuǎn)型，這背后，更多是對市場變化的被動(dòng)響應(yīng)。

但轉(zhuǎn)型之路困難重重，這背后涉及到復(fù)雜的商業(yè)邏輯。中高端酒店市場的競爭核心，已從單純的價(jià)格與區(qū)位競爭，轉(zhuǎn)向品牌文化、服務(wù)體驗(yàn)、供應(yīng)鏈管理等綜合能力的較量。

而經(jīng)濟(jì)型酒店企業(yè)長期形成的成本控制思維、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系以及適配平價(jià)市場的供應(yīng)鏈，與中高端市場的需求存在根本性沖突。

例如，中高端消費(fèi)者更注重個(gè)性化服務(wù)與情感共鳴，而經(jīng)濟(jì)型酒店標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)模式難以滿足這種需求；經(jīng)濟(jì)型酒店追求極致性價(jià)比的供應(yīng)鏈，也無法保障中高端產(chǎn)品的品質(zhì)與獨(dú)特性。

從經(jīng)濟(jì)型酒店切入的華住、錦江們，近年來轉(zhuǎn)戰(zhàn)中高端的效果不盡如人意，也算是理論與現(xiàn)實(shí)的交叉驗(yàn)證。

華住初試中端定位的全季大獲成功，然而定位高端的禧玥以及從海外收購的奢華品牌施柏閣等基本處于“查無此人”的狀態(tài)。即便是收購回來具有一定市場積累的桔子水晶，在中高端的轉(zhuǎn)型中也并未交出市場滿意的答卷。

首旅集團(tuán)在中高端梯隊(duì)除了諾金，也沒有第二張能打的牌。

彼時(shí)從中高端起盤的亞朵，卻意外地因?yàn)橄M(fèi)格局的變化，形成了業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。

在市場競爭層面，當(dāng)傳統(tǒng)巨頭在經(jīng)濟(jì)型酒店市場拼殺時(shí)，亞朵在中高端這個(gè)競爭相對平緩且具有高增潛力的藍(lán)海市場，完成了原始積累。針對中高端酒店的供應(yīng)鏈也日趨成熟，進(jìn)而帶來整體造價(jià)和運(yùn)營成本的下探。

亞朵中高端的品牌心智也在消費(fèi)者心中落地生根，針對中高端酒店的供應(yīng)鏈也日趨成熟，進(jìn)而帶來整體造價(jià)和運(yùn)營成本的下探。

這些原本掣肘亞朵發(fā)展的因素，在時(shí)間的復(fù)利和消費(fèi)環(huán)境的升級中，反而成了自身的壁壘，也讓亞朵，走出了一條先苦后甜的路。

從品牌建設(shè)角度，從中高端起步能夠更高效地塑造高端、品質(zhì)的品牌形象，避免經(jīng)濟(jì)型酒店品牌向上延伸時(shí)面臨的消費(fèi)者認(rèn)知固化難題。即便下探經(jīng)濟(jì)型酒店的賽道，原本在中高端領(lǐng)域積累的口碑，同樣是一種背書。

跳出酒店的空間之外，這些利好也在釋放更多價(jià)值。

亞朵星球VS全季客聽，酒店零售的AB面

亞朵的另一大亮點(diǎn)，在于其新零售業(yè)務(wù)，讓更多人看到了酒店的另一種可能。

酒店涉足零售并非亞朵首創(chuàng)。早在2018年，華住集團(tuán)旗下全季酒店就推出了 “全季客聽”，試圖打造集閱讀、休閑、購物于一體的 “城市第三空間”。

然而，在實(shí)際運(yùn)營中，“全季客聽” 卻陷入了困境。

全季客聽銷售的產(chǎn)品主要以香薰、書籍為主，與酒店主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低——這也導(dǎo)致全季的品牌心智很難給品類實(shí)現(xiàn)背書。

具體來看，全季的中端品牌定位不足以推動(dòng)消費(fèi)者為香薰產(chǎn)品的溢價(jià)買單。而書籍方面，華住創(chuàng)始人季琦的《創(chuàng)始人手記》，藝術(shù)價(jià)值和商業(yè)價(jià)值都著實(shí)有限。

此外，產(chǎn)品品類與酒店場景的低關(guān)聯(lián)度，也導(dǎo)致“全季客聽” 的零售模式需要占用大量公區(qū)面積給消費(fèi)者提供體驗(yàn)空間這，不僅降低了坪效，還增加了酒店造價(jià)成本。

對加盟商而言，“全季客聽”這種零售模式，更像是一種負(fù)能——?jiǎng)?chuàng)造不了營收和利潤，卻要讓加盟商實(shí)實(shí)在在地付出大把的成本。

畢竟，這個(gè)空間拿來做成洽談區(qū)可以提升用戶體驗(yàn)，拿來做成客房能夠增加收入，無論怎么做都比販賣季琦的《創(chuàng)始人手記》更有盈利機(jī)會(huì)。

亞朵的新零售業(yè)務(wù)則充分吸取全季客聽的教訓(xùn)，展現(xiàn)出截然不同的生命力，成為其堅(jiān)實(shí)的第二增長曲線。

很多人會(huì)把連鎖酒店看做是一個(gè)強(qiáng)to C的業(yè)務(wù)。實(shí)際上，連鎖酒店業(yè)務(wù)的核心客戶不僅是C端消費(fèi)者，更是B端加盟商。基于這一認(rèn)知，亞朵打造的新零售場景，成功實(shí)現(xiàn)了BC協(xié)同增長。

亞朵星球的核心產(chǎn)品聚焦床品，巧妙將B端門店的客房轉(zhuǎn)化為最佳體驗(yàn)場景。消費(fèi)者在入住亞朵酒店時(shí)，能夠親身感受高品質(zhì)床品帶來的舒適體驗(yàn)，有效解決了傳統(tǒng)床品銷售缺乏深度體驗(yàn)的痛點(diǎn)，為C端銷售轉(zhuǎn)化創(chuàng)造了有利條件。

隨著C端消費(fèi)者對亞朵床品的口碑傳播，“亞朵=睡得好” 的品牌認(rèn)知不斷強(qiáng)化，進(jìn)一步提升了 B 端門店的競爭力，為消費(fèi)者選擇亞朵提供了更多正向決策的依據(jù)。

在運(yùn)營模式上，亞朵也展現(xiàn)出強(qiáng)大的靈活性和高效性。

相較于 “全季客聽” 復(fù)雜的產(chǎn)品陳列和體驗(yàn)場景，亞朵的零售產(chǎn)品僅在酒店公區(qū)上墻展示，消費(fèi)者的體驗(yàn)環(huán)節(jié)全部在客房內(nèi)完成。

這種輕量化的運(yùn)營模式，在保障產(chǎn)品展示效果的同時(shí)，最大限度地減少了對公區(qū)資源的占用，大幅提升了坪效。對于加盟商而言，這種模式不僅不會(huì)影響酒店的客房布局，還能通過零售業(yè)務(wù)增加額外收入，自然愿意積極配合。

人們總是會(huì)習(xí)慣性地把“行業(yè)公認(rèn)”當(dāng)做最佳選項(xiàng)。但當(dāng)共識(shí)被千千萬萬的入局者奉為圭臬，這些看似致勝法寶的策略，會(huì)將所有奉行之人拉入一場內(nèi)卷的競爭中。跳脫出傳統(tǒng)思路，或許能有新的增長契機(jī)。

亞朵，正是這樣的玩家。

瀝金點(diǎn)評

當(dāng)前，酒店行業(yè)深陷 “規(guī)模陷阱”——頭部品牌雖實(shí)現(xiàn)萬店規(guī)模，但凈利率持續(xù)走低，暴露出人員密集型與重資產(chǎn)模式下，規(guī)模擴(kuò)張與成本攀升的底層矛盾。

亞朵以 “逆周期” 戰(zhàn)略切入中高端賽道，通過 “客房即體驗(yàn)場” 的零售化改造，構(gòu)建起B(yǎng)端門店體驗(yàn)與C端零售轉(zhuǎn)化的增長閉環(huán)。

這一實(shí)踐本質(zhì)上印證了行業(yè)底層邏輯的變革：當(dāng) “酒店 + 零售” 的場景重構(gòu)打破空間價(jià)值天花板，當(dāng)情緒價(jià)值重塑品牌溢價(jià)邏輯，酒店業(yè)正從 “規(guī)模紅利” 向 “價(jià)值深耕” 躍遷。

正如 “任何行業(yè)都值得用新消費(fèi)邏輯重做一遍”，對于很多傳統(tǒng)行業(yè)來說，或許跳出賽道桎梏，更有可能找到新的機(jī)會(huì)點(diǎn)。