星巴克創(chuàng)始人霍華德 · 舒爾茨在許多場(chǎng)合講述過自己創(chuàng)業(yè)的靈感來(lái)源：在一次意大利之旅中，他被那里的咖啡館文化深深吸引，這些咖啡館不僅僅是售賣咖啡的地方，更是社交和休閑的場(chǎng)所。這種文化的魅力激發(fā)了舒爾茨的靈感，他決定將這種咖啡文化帶回美國(guó)。

如果舒爾茨先生此刻來(lái)到中國(guó) —— 星巴克在美國(guó)本土以外的第二大市場(chǎng) —— 他大概率會(huì)看到，距離星巴克不遠(yuǎn)處，另一家名為瑞幸的中國(guó)本土咖啡品牌正源源不斷地售出一杯杯生椰拿鐵(該品牌的爆品)，它們被戴著各色頭盔的外賣 “ 騎士 ” 取走，送至一座座寫字樓，最終出現(xiàn)在白領(lǐng)的工位上。他們?cè)切前涂艘詾榘恋目蛻簦缃駞s紛紛倒戈，吐槽著星巴克配不上價(jià)格的口味是新一代的 “ 智商稅 ” 。

自 1999 年在中國(guó)開設(shè)第一家分店以來(lái)，星巴克憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)，打造并主導(dǎo)了蓬勃發(fā)展的咖啡市場(chǎng)。 直到兩年前， 星巴克 還是中國(guó)咖啡界無(wú)可爭(zhēng)議的霸主，但疫情后，昔日霸主的頹勢(shì)盡顯，伯恩斯坦的分析師估計(jì)，雖然星巴克在中國(guó)的 7758 家門店約占其門店總數(shù)的五分之一，但它們僅貢獻(xiàn)了總收入的 9% 和集團(tuán)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的 7% 。

近日有消息稱，星巴克已與私募股權(quán)公司、科技公司和其他公司進(jìn)行了接觸，以考慮其中國(guó)業(yè)務(wù)的各種選擇，包括可能的股權(quán)出售。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》對(duì)此評(píng)論：對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，中國(guó)是一個(gè)規(guī)模巨大但吸引力不大的市場(chǎng)。是時(shí)候收拾行囊，將精力集中到其他地方了。

動(dòng)蕩的管理層，

在長(zhǎng)期主義和短期業(yè)績(jī)

之間搖擺的戰(zhàn)略

去年 9 月，星巴克全球總部宣布，美國(guó)連鎖餐飲公司奇波雷墨西哥燒烤 (Chipotle Mexican Grill) 首席執(zhí)行官布萊恩 · 尼科爾（ Brian Niccol ）擔(dān)任星巴克董事長(zhǎng)兼 CEO 。

許多人的第一反應(yīng)是，什么？又換了？畢竟，距離上一任 CEO 納思瀚（ Laxman Narasimhan ）上任才過去了不到一年半的時(shí)間，而根據(jù)創(chuàng)始人舒爾茨的說(shuō)法，納思瀚是 “ 花了一年多時(shí)間尋找到了合適的候選人 ” ，且在六個(gè)月的時(shí)間里與舒爾茨并肩工作，接受了非常有條理的全面培訓(xùn)。

這場(chǎng)在外界看來(lái)順利且平穩(wěn)的交接很快演變成一場(chǎng)主駕駛和副駕駛之間的公開矛盾。盡管納思瀚上任后馬上著手進(jìn)行多項(xiàng)改革，專注于改善供應(yīng)鏈、加強(qiáng)數(shù)字平臺(tái)的應(yīng)用，并推動(dòng)更有效率的運(yùn)營(yíng)模式，但這些改變未能迅速取得預(yù)期的效果。銷售下滑，星巴克在美國(guó)的顧客到店次數(shù)大幅減少，會(huì)員忠誠(chéng)度計(jì)劃的活躍度明顯下降，這些問題的出現(xiàn)使得市場(chǎng)對(duì)納思瀚的領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生了質(zhì)疑。

與此同時(shí)，舒爾茨在領(lǐng)英上發(fā)表了一篇公開評(píng)論，沒有點(diǎn)名批評(píng)納思瀚，但針對(duì)公司現(xiàn)任管理層，指出他們?cè)诮?jīng)營(yíng)策略上偏離了星巴克的核心價(jià)值，并呼吁公司必須重拾對(duì)顧客體驗(yàn)的關(guān)注。

盡管創(chuàng)始人不再參與公司的日常運(yùn)營(yíng)，但舒爾茨一直以來(lái)被稱為那個(gè)坐在星巴克副駕駛座上的指揮者，你可以理解為一種保駕護(hù)航，但對(duì)在位 CEO 而言，舒爾茨的存在是一股無(wú)形而巨大的壓力，他的一言一行都對(duì)星巴克最高管理者的去留有著直接的影響。

作為星巴克文化最積極的布道者，這位創(chuàng)始人直到去年 6 月接受知名商業(yè)播客節(jié)目 《 Acquired 》 采訪時(shí)還表達(dá)了對(duì)手機(jī) App 的不滿，盡管超過三分之一的訂單都來(lái)自手機(jī)端數(shù)字化小程序渠道，但他仍然認(rèn)為 “ 屈服于手機(jī)應(yīng)用 ” 成了 “ 阿喀琉斯之踵 ” ，因?yàn)檫@個(gè) “ 越來(lái)越?jīng)]有人知道會(huì)被帶到何方去 ” 的渠道會(huì)侵蝕 “ 星巴克之所以是星巴克 ” 的原因，破壞優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，使咖啡淪為一種普通商品。

他自稱技術(shù)門外漢，在最近一次來(lái)到中國(guó)與復(fù)旦大學(xué)管院院長(zhǎng)的對(duì)談中，舒爾茨再次表達(dá)了對(duì)人工智能的警惕， “ 星巴克的特點(diǎn)是，我們創(chuàng)造、并已經(jīng)創(chuàng)造了顧客和伙伴的歸屬感。我不想走進(jìn)星巴克，看到到處都是機(jī)器人，看到體驗(yàn)的完整性被破壞。人工智能的效率可能會(huì)帶來(lái)財(cái)富，也可能帶來(lái)一種我不認(rèn)可的體驗(yàn) ” 。

為此，接替納思瀚的 新 CEO 尼科爾剛上任就提出啟動(dòng) “ 重返星巴克 ” 計(jì)劃，以提振疲軟的銷售業(yè)績(jī)。該計(jì)劃將全面改革星巴克美國(guó)門店，包括增加更舒適的座位、陶瓷杯等，并將顧客等待時(shí)間縮短至四分鐘以下。尼科爾稱，為幫助實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，并使價(jià)格清晰明了，星巴克還將簡(jiǎn)化菜單。

明眼人都能看出，現(xiàn)任 CEO 為星巴克制定的戰(zhàn)略或許可以贏得美國(guó)受眾的心，但對(duì)于被動(dòng)卷入價(jià)格戰(zhàn)的星巴克中國(guó)而言，并不那么接地氣，至少，遠(yuǎn)水解不了近渴。在中國(guó)，星巴克需要利用領(lǐng)先全球的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用加速 “ 網(wǎng)絡(luò)化 ” ，在 “ 第三空間 ” 之外，建立自己在虛擬世界的咖啡心智。

雖然舒爾茨在自傳《從頭開始》中提到，進(jìn)入中國(guó)初期，他發(fā)現(xiàn)，西雅圖總部的人對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)管轄極大，包括上海的辦公室電話系統(tǒng)要如何設(shè)置，門店里菜單上產(chǎn)品的名稱如何拼寫，他們都要參與。舒爾茨對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有著絕對(duì)的信心，他明白這里對(duì)于星巴克而言有著極大的戰(zhàn)略意義。于是，早在 2011 年， 他就決定把決策權(quán)下放給星巴克中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，由彼時(shí)的星巴克中國(guó)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官王靜瑛（ Belinda Wong ）負(fù)責(zé)。

外資企業(yè)在華發(fā)展面臨著總部與中國(guó)地區(qū)之間的持續(xù)博弈，即使星巴克很早就意識(shí)到了決策權(quán)充分下放的重要性，但在理念和執(zhí)行之間本就存在差距，加上近幾年來(lái) CEO 的頻繁更迭使得公司戰(zhàn)略在 “ 專注客戶線下體驗(yàn) ” 和 ” 把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做好看 ” 之間橫跳，也加劇了公司內(nèi)部的緊張氛圍。

在經(jīng)濟(jì)上升期，星巴克完全可以做到 “ 既要又要 ” ，但如今，面對(duì)地緣政治風(fēng)險(xiǎn)和政策的不確定性，新一代中國(guó)消費(fèi)者對(duì)外資品牌不再有濾鏡，疊加疫情后線上消費(fèi)成為新常態(tài)，星巴克總部和中國(guó)之間的戰(zhàn)略要長(zhǎng)期發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)并不容易，這從過去幾年星巴克中國(guó)在應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的相對(duì)保守和滯后也能看出來(lái)。

降價(jià)的兩難困境

美國(guó)廚師安東尼 · 伯爾頓（ Anthony Michael Bourdain ）在《半生不熟》一書中說(shuō)： “ 很多年以前，咖啡是裝在紙杯或者馬克杯里賣的，售價(jià)大約 50 美分到一美元一杯，還能無(wú)限續(xù)杯。正宗，便宜，雖然不見得有多精致。當(dāng)時(shí)的人們覺得喝這樣的咖啡是一種與生俱來(lái)的權(quán)利。然后星巴克出現(xiàn)了。它意識(shí)到美國(guó)人愿意在咖啡上多花點(diǎn)錢，這能讓他們感覺良好，不入俗流。 ”

為什么星巴克敢于采取高價(jià) 定位呢？ 因?yàn)樗鼘⒛繕?biāo)消費(fèi)群體鎖定為白領(lǐng)消費(fèi)者或者說(shuō)隨經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展產(chǎn)生的中產(chǎn)階級(jí)，對(duì)他們而言，稍高一些的價(jià)格不成問題，高價(jià)格恰恰構(gòu)成了品牌的獨(dú)特魅力，將 “ 星巴克咖啡 ” 與 “ 其它咖啡 ” 進(jìn)行了有效區(qū)隔。

正如一文中指出，成本加成法是最差的定價(jià)策略，它是以產(chǎn)品供給側(cè)為出發(fā)點(diǎn)，推導(dǎo)出市場(chǎng)價(jià)格，然后試圖讓用戶接受這個(gè)價(jià)格做出購(gòu)買行為。而價(jià)值定價(jià)法，是從用戶對(duì)產(chǎn)品與品牌的價(jià)值認(rèn)知出發(fā)，推導(dǎo)出價(jià)格，再推導(dǎo)出成本。

價(jià)值定價(jià)法被普遍用于能夠?yàn)榭蛻籼嵘晕倚蜗螅蛱峁┆?dú)特生活體驗(yàn)的商品。最典型的是奢侈品，奢侈品品牌通常擁有悠久的歷史、精湛的工藝和獨(dú)特的品牌文化，這些都賦予了品牌價(jià)值。消費(fèi)者愿意為這些附加價(jià)值買單，即使產(chǎn)品本身的價(jià)格高于普通商品。購(gòu)買奢侈品有時(shí)不僅僅是滿足基本需求，還包含了身份象征、社交認(rèn)同等心理需求。高昂的價(jià)格，在一定程度上也滿足了消費(fèi)者炫耀財(cái)富、提升社會(huì)地位的心理預(yù)期。

經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，奢侈品逆勢(shì)漲價(jià)，背后是一套精準(zhǔn)也強(qiáng)橫的篩選客戶的邏輯 —— 如果你發(fā)現(xiàn)自己買不起了，那么請(qǐng)你反思是不是不夠努力。但這一套顯然不適合星巴克，近五年來(lái)伴隨著咖啡、茶飲品牌你方唱罷我登場(chǎng)，城頭變幻大王旗，消費(fèi)者共同經(jīng)歷了一輪對(duì)星巴克品牌的祛魅，他們不再愿意為超出成本部分太多的價(jià)格買單，因?yàn)椴]有獲得太多的附加價(jià)值。

消費(fèi)者越精明，星巴克越無(wú)力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)它的反超幾乎是拼多多對(duì)淘寶逆襲故事的翻版，原本以為可以憑借高定價(jià)策略超然于內(nèi)卷之外，等到反應(yīng)過來(lái)不情不愿地降價(jià)時(shí)，其目標(biāo)人群已經(jīng)被對(duì)手蠶食和瓜分了一大半。

在科特勒咨詢集團(tuán)（ KMG ）中國(guó)區(qū)管理合伙人王賽看來(lái)，要不要降價(jià)，對(duì)星巴克而言是一個(gè)兩難的困境。降價(jià)等于 “ 失去自我 ” ，不降價(jià)就要面臨銷量下滑的業(yè)績(jī)壓力。 “ 就像保時(shí)捷遭遇小米，要不要降價(jià)？ ”

降價(jià)意味著星巴克加入對(duì)原本非目標(biāo)人群的爭(zhēng)奪，從它定義的 “ 35 元核心市場(chǎng) ” 向邊緣擴(kuò)散，在華爾街的股東看來(lái)，以價(jià)換量換來(lái)的并非長(zhǎng)期的健康性的增長(zhǎng)。這也可以解釋盡管去年星巴克的戰(zhàn)略重點(diǎn)是下沉，在縣域加碼開店，但囿于高端品牌的定位，均價(jià) 30 元一杯的咖啡對(duì)用戶的消費(fèi)心智是巨大的挑戰(zhàn)，難以利用價(jià)格杠桿將邊緣市場(chǎng)和非市場(chǎng)的消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為核心市場(chǎng)的用戶。

中國(guó)的咖啡市場(chǎng)長(zhǎng)期以來(lái)被視為前途無(wú)量，潛力巨大，與歐美等地區(qū)相比，中國(guó)的年人均咖啡消費(fèi)量仍然有很大的提升空間，但這種平行比較的意義需打一個(gè)問號(hào)，就像美國(guó) SaaS 領(lǐng)域的明星企業(yè)眾多，中國(guó)卻遲遲跑不出一個(gè)；明明中國(guó)才是茶飲第一大國(guó)，卻始終沒有自己的 “ 立頓 ” 。

王賽認(rèn)為，中國(guó)咖啡市場(chǎng)近年來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局表明，各大品牌已從追求增量轉(zhuǎn)向爭(zhēng)奪存量。面對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的遷移（從線下消費(fèi)為主到線上消費(fèi)為主）和消費(fèi)者的迭代，星巴克無(wú)論產(chǎn)品創(chuàng)新還是營(yíng)銷玩法都偏保守，此刻尋求撤退未必不是一條好的出路。正所謂 “ 反者道之動(dòng) ” ，學(xué)會(huì)撤退，是討論如何增長(zhǎng)的第一前提。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)壁壘

被逐一突破，

星巴克如何防守反擊

星巴克在中國(guó)褪去光環(huán)，固然與消費(fèi)降級(jí)、中產(chǎn) “ 勒緊褲腰帶 ” 有關(guān)，但并非所有消費(fèi)行為都遵循精打細(xì)算的原則，尤其是情緒消費(fèi)，否則你很難解釋 Labubu 為何會(huì)賣瘋，一夜之間成為社交貨幣。

當(dāng)年輕人越來(lái)越依賴社交媒體來(lái)了解和購(gòu)買產(chǎn)品，星巴克需要更加注重社交媒體營(yíng)銷，通過社交媒體與消費(fèi)者建立互動(dòng)和連接，成為他們?nèi)粘ｋx不開的好朋友，提供源源不斷的情緒價(jià)值，而不是延續(xù)高高在上的咖啡文化布道者形象。

與此同時(shí)，在王賽看來(lái)，擺在星巴克面前有四個(gè)亟待回答的問題，分別是：消費(fèi)者為什么買、怎樣買、為什么現(xiàn)在買、為什么持續(xù)地買。很多消費(fèi)品滯銷的原因不是消費(fèi)者沒有需求，而是需求不夠強(qiáng)烈，或沒有被頻繁喚醒 。 當(dāng)龐大的零售網(wǎng)絡(luò)、高用戶粘性、供應(yīng)鏈體系管理等壁壘被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐一突破，星巴克僅僅依靠品牌的高溢價(jià)，無(wú)法形成牢固的市場(chǎng)護(hù)城河。

如果說(shuō)，瑞幸追求的是給消費(fèi)者提供高性價(jià)比的咖啡，銷量就是他們的北極星指標(biāo)。那么， 星巴克最核心 的優(yōu)勢(shì)，依然在于 “ 第三空間 ” （ 除了生活、工作之外可供 人們感到輕松、愉悅、撫慰精神的社會(huì)空間）體驗(yàn)。

無(wú)論創(chuàng)始人重復(fù)多少遍優(yōu)質(zhì)咖啡的品牌基因，絕大多數(shù)人去星巴克并不是為了喝咖啡，而是沖著社交與辦公空間的服務(wù)。甚至他們并不在乎這個(gè)空間屬于哪個(gè)品牌，只不過星巴克總能占據(jù)最好的那個(gè)位置?！督鹑跁r(shí)報(bào)》專欄作家蒂姆 · 哈福德 （ Tim Harford ）指出，星巴克的卡布奇諾之所以有相當(dāng)可觀的利潤(rùn)空間，既不是因?yàn)榭Х鹊馁|(zhì)量，也不是因?yàn)樗膯T工，最重要的因素是位置，位置，位置。

從這個(gè)意義上說(shuō)，星巴克與其逐幀學(xué)習(xí)對(duì)手，不如把 “ 第三空間 ” 的文章做足，將線下場(chǎng)景充分植入消費(fèi)者的日常生活。例如，它曾推出 “ 早鳥計(jì)劃 ” 活動(dòng)，獎(jiǎng)勵(lì)早起到店的用戶一張五折券。

除了實(shí)體空間，星巴克一直標(biāo)榜自己是第一個(gè)規(guī)模化的體驗(yàn)式品牌，顧客和咖啡師的互動(dòng)關(guān)系是體驗(yàn)感的重要組成部分，創(chuàng)始人舒爾茨很早就發(fā)現(xiàn)，隨著顧客對(duì)飲品進(jìn)行個(gè)性化和定制，平均單價(jià)開始上漲，為此他提出，所有能夠體現(xiàn)星巴克過去 、 現(xiàn)在和未來(lái)的，就是公司的人性和員工。

企業(yè)優(yōu)待員工，員工才會(huì)優(yōu)待客戶，道理人人都懂，但實(shí)際操作是另一回事。過去幾年，星巴克美國(guó)門店員工因薪酬被業(yè)績(jī)拖累多次罷工，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上也有一線城市的門店全職咖啡師曬出星巴克工資單，吐槽薪酬太低（兼職的更低），技術(shù)員工和服務(wù)崗員工的薪資反差太大。在此背景下，到店客戶很難獲得 “ 把心注入 ” 的服務(wù)體驗(yàn)。

即使擁有優(yōu)越的硬件條件，但服務(wù)體驗(yàn)并沒有同對(duì)手拉開絕對(duì)身位上的差距，這是為什么星巴克用戶的品牌忠誠(chéng)度值得打一個(gè)問號(hào)。 王賽 認(rèn)為， 忠實(shí)的用戶能預(yù)測(cè)到未來(lái)連續(xù)的購(gòu)買行為 ， 能形成極大的差異化感知價(jià)值，而在當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)上星巴克的會(huì)員并沒有指向這些戰(zhàn)略目的，會(huì)員價(jià)值并不凸顯，造成難以預(yù)測(cè)“可持續(xù)性交易客戶”的量級(jí)，而星巴克在美國(guó)市場(chǎng)的會(huì)員忠誠(chéng)度是極高的，預(yù)存在星享卡與移動(dòng)支付中的現(xiàn)金能占據(jù)星巴克年銷量的1/4。

星巴克的會(huì)員體系是現(xiàn)任中國(guó)區(qū) CEO 劉文娟打造的星享俱樂部會(huì)員體系，去年，星巴克稱對(duì)該體系進(jìn)行了 “ 成立以來(lái)最突破自我的一次升級(jí) ” ，其中包括在銀星會(huì)員、玉星會(huì)員和金星會(huì)員的原有等級(jí)上增設(shè) “ 鉆星會(huì)員 ” ，此舉的目的不言而喻，即篩選出一年在星巴克消費(fèi)超過 4800 元的超高頻重度用戶，至于鉆星會(huì)員的福利，目前僅有點(diǎn)單免排隊(duì)、生日贈(zèng)送小熊玩偶、烘焙工坊免費(fèi)體驗(yàn)活動(dòng)（對(duì)上海以外的會(huì)員意義不大），較難激發(fā)較低等級(jí)會(huì)員的升級(jí)動(dòng)力，原本是鉆星會(huì)員的用戶也在社交平臺(tái)表示 “ 保級(jí)欲望不大 ” 。

王賽表示， 從價(jià)值差異化的視角， 星巴克的會(huì)員管理體系 并不成功 ，在高忠誠(chéng)會(huì)員和普通會(huì)員之間沒有非常明顯的體驗(yàn)區(qū)分，導(dǎo)致高忠誠(chéng)會(huì)員不容易被 “ 鎖死 ” 。 好的會(huì)員管理，不是把管理作為一種運(yùn)營(yíng)型的工具，而是把它作為一種 增長(zhǎng) 戰(zhàn)略 的 底線來(lái)考量 ， 這條戰(zhàn)略底線能夠回歸到公司的成長(zhǎng)底線有多厚實(shí)，可以延展的空間有多大，能夠預(yù)測(cè)到客戶是否可以持續(xù)購(gòu)買 ， 而星巴克的會(huì)員體系在中國(guó)并沒有達(dá)到這樣的戰(zhàn)略目的，指向的是“術(shù)”，不是背后的“金線”，這種情況在當(dāng)年亞馬遜中國(guó)電商平臺(tái)上也出現(xiàn)過，會(huì)員系統(tǒng)的失敗讓亞馬遜在中國(guó)電商之戰(zhàn)中丟失底線，退出中國(guó)， 這表面上是個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題， 但背后是增長(zhǎng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)。

面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)縮水的困境，星巴克也開始放下身段，比如宣布 “ 非咖 ” 類產(chǎn)品集體降價(jià)，搶占更加卷到極致的下午茶市場(chǎng)，事實(shí)上，咖啡類產(chǎn)品也早已開始降價(jià)，只是以更隱晦的方式，在一些本地生活團(tuán)購(gòu)平臺(tái)上，星巴克還推出 “ 108 元 5 杯大杯 ”“ 249 元 10 次大杯 ” 等優(yōu)惠，但仍被嫌貴，消費(fèi)者表示 “ 誠(chéng)意不足 ” 。

任何降價(jià)或促銷的出發(fā)點(diǎn)，都應(yīng)當(dāng)是 “ 為用戶提供有價(jià)值和積極的購(gòu)物體驗(yàn) ” ，從這個(gè)角度上說(shuō)，降價(jià)只是手段，鞏固用戶忠誠(chéng)才是目的。星巴克的降價(jià)則更容易被解讀為競(jìng)爭(zhēng)壓力下的無(wú)奈之舉，更嚴(yán)重的是，它可能削弱高忠誠(chéng)度用戶對(duì)其長(zhǎng)期品牌價(jià)值的信任。

進(jìn)入中國(guó) 26 年，星巴克沉浸在高美譽(yù)度帶來(lái)的品牌高溢價(jià)的甜蜜里太久了 ， 自我麻痹使其低估了這個(gè)市場(chǎng)新玩家的野心與速度，如今它需要直面門店數(shù)量增加營(yíng)收停滯的現(xiàn)實(shí)，走出自己一手編織的神話。此番 “ 賣身自救 ” ，或許是咖啡巨人徹底放下傲慢，自我顛覆的轉(zhuǎn)機(jī)。