邁入千店門檻，對樸大叔拌飯而言真正的考驗或許才剛剛開始。

這是《數(shù)讀100個品牌Ⅱ》系列的第16篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場、行業(yè)的變革與成長。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜視覺中國

近期，樸大叔拌飯宣布其門店總數(shù)突破千家，成為繼米村拌飯之后，該品類中又一個沖破千店大關(guān)的品牌。

樸大叔拌飯去年擴張迅猛，新增近800家門店為千店做好了鋪墊，然而進(jìn)入2025年，從現(xiàn)有情況看，樸大叔拌飯的開店速度已有放緩跡象。

由此，一個更根本性的問題擺在了臺面，通過加盟以極快的速度催生出千店規(guī)模，其運營體系的建設(shè)，能否跟上規(guī)模擴張的腳步？在千店之后，又有哪些問題亟待樸大叔拌飯去解決？

1

今年開店速度放緩

支撐樸大叔拌飯“千店敘事”的，是其在2024年堪稱“狂飆”的擴張速度。

據(jù)品牌數(shù)讀梳理，樸大叔拌飯在2023年時全年新增門店僅有21家，而到了2024年，這新增門店數(shù)快速上升至784家。可以說，當(dāng)前近千家的門店規(guī)模，幾乎完全由這一年的增量奠定。

到了2025年，樸大叔的開店速度相比去年已明顯放緩，截至6月上旬新增門店為183家。而其在7月初官宣的“千店”，有分析認(rèn)為則很可能將部分“即將開業(yè)”的門店計入在內(nèi)。將階段性的擴張成果進(jìn)行集中展示，并以此為節(jié)點舉辦慶典活動，是連鎖品牌常見的營銷策略。

在連鎖產(chǎn)業(yè)專家、和弘咨詢總經(jīng)理文志宏看來，這是必然的選擇。他分析道：樸大叔拌飯擴張速度的放緩，一方面是受到了今年整個餐飲加盟市場趨于冷靜的宏觀環(huán)境影響；另一方面，更關(guān)鍵的或許是品牌內(nèi)部的戰(zhàn)略反思。

“去年的爆發(fā)式增長，很可能也讓品牌方意識到，過快擴張的背后是新開門店存活率未及預(yù)期的現(xiàn)實，因此需要主動降速，將戰(zhàn)略重心從追求數(shù)量轉(zhuǎn)向強化質(zhì)量，著力于夯實運營和供應(yīng)鏈等內(nèi)功?！?/p>

上述數(shù)據(jù)或許能佐證這一判斷，在近兩年半的時間里，樸大叔拌飯在高速拓店的同時，累計關(guān)閉的門店也已接近140家。文志宏總結(jié)道：因此，主動降速著力于夯實運營和供應(yīng)鏈等內(nèi)功是必然的選擇。

在發(fā)布會上，樸大叔拌飯也喊出了在3-5年內(nèi)將門店擴展至3000家的目標(biāo)。對此，文志宏進(jìn)一步指出了其中潛藏的挑戰(zhàn)。

他認(rèn)為，對于一個以特許加盟為核心的龐大體系而言，“強化內(nèi)功”與“再度加速”是兩個存在內(nèi)在張力的戰(zhàn)略方向。前者要求總部將資源與重心放在存量門店的運營提升和精細(xì)化管理上；而后者則需要強大的招商能力和市場拓展速度。

“同時推進(jìn)這兩個目標(biāo)，對任何連鎖企業(yè)都是一場巨大考驗。如何平衡好穩(wěn)與進(jìn)的節(jié)奏，避免在修復(fù)現(xiàn)有問題的同時，又因新的擴張而制造出更多問題，這將是決定其3000家門店目標(biāo)能否健康實現(xiàn)的關(guān)鍵所在?！?/p>

2

選址差異化競爭

重點布局下沉市場

同為拌飯賽道的千店級品牌，樸大叔拌飯與米村拌飯卻在門店擴張上，走出了一條截然不同的道路。

如果說米村拌飯的策略更傾向于在高線城市“穩(wěn)扎穩(wěn)打”，那么樸大叔拌飯則是向更廣闊的下沉市場要規(guī)模。這一點，從線機城市分布中可以得到清晰的印證。

數(shù)據(jù)顯示，樸大叔拌飯在一線及新一線城市的門店數(shù)僅占到總數(shù)的兩成出頭，其中一線城市門店數(shù)僅占約6%。

其門店主要店數(shù)分布在在二線（占到總數(shù)超過1/4）和三線城市（占到總數(shù)約3成的），兩者合計超過總門店數(shù)的一半。相較于一線城市高昂的運營成本，以及競爭對手的卡位，樸大叔拌飯選擇了先在下沉市場中建立規(guī)模。

從地域分布來看，樸大叔拌飯以華東為主、輻射南方的策略，與在北方重倉的米村拌飯形成了一定的地理分野。據(jù)品牌數(shù)讀梳理，樸大叔拌飯總部所在地江蘇省以160家門店高居榜首，廣東（107家）、河南（91家）等人口大省緊隨其后。

值得一提的是，依靠加盟商的力量樸大叔拌飯完成了對內(nèi)地市場的覆蓋，共進(jìn)入31個省份、直轄市，不過其在四川、貴州、海南等地門店均為個位數(shù)。

在具體的開店策略上，樸大叔拌飯的打法與米村拌飯也有一定相似性。樸大叔拌飯聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO劉大治在接受媒體采訪時曾透露品牌采用“37開”策略，即30%的門店位于街鋪，70%的門店進(jìn)駐商場，明確了購物中心是其獲取客流的主戰(zhàn)場。

據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統(tǒng)計范圍，樸大叔拌飯的門店主要傾向在中檔及大眾化的商場開店，開在這兩檔商場門店占到了其商場店的超過9成。

此外，B1層是其第二大選擇，主要用于捕獲美食廣場及地鐵出入口處尋求便捷、高性價比的流量型消費者。

總的來說，樸大叔拌飯的選址本質(zhì)上是，通過聚焦腰部商場，嚴(yán)控單店模型，最大限度地追求可復(fù)制性與擴張速度。

這種模式在成就規(guī)模的同時，也幾乎注定了其戰(zhàn)略上的取舍，它在一定程度上放棄了高線城市布局，而在具體的市場競爭中，也要直面“南有群雄，北有米村”的挑戰(zhàn)格局。

3

千店之后的難題

然而，邁入千店門檻，對樸大叔拌飯而言并非可以高枕無憂，真正的考驗或許才剛剛開始。

高速擴張帶來的管理半徑擴大、激烈的市場競爭以及品類自身的發(fā)展局限，都構(gòu)成了其持續(xù)發(fā)展必須面對的考題。

首先，最核心的挑戰(zhàn)來自于運營能力的補齊。文志宏指出，“拌飯品類的產(chǎn)品壁壘相對有限，真正的競爭核心在于供應(yīng)鏈效率和門店運營能力?！?/p>

他認(rèn)為，樸大叔拌飯采用的常規(guī)加盟模式雖有利于快速擴張，但對門店運營的把控相比米村拌飯的“合伙人制”相對較弱，單店盈利能力可能面臨更大挑戰(zhàn)。

劉大治也曾在采訪中坦言，任何品類在高速發(fā)展期都會經(jīng)歷2至3年的“極度內(nèi)卷”。樸大叔拌飯試圖給出的應(yīng)對方案是進(jìn)行多維度的差異化打法，例如計劃在今年推出產(chǎn)品3.0版本和全新的二代品牌形象。

然而，對于一個擁有千家加盟店的龐大體系而言，品牌形象的更新和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，或許是相對容易執(zhí)行的“表面”功夫。

真正的考驗在于，這些舉措能否穿透到每一家門店的運營末端，從根本上提升加盟商的盈利能力和總部的品控管理水平，其成效仍有待市場檢驗。

其次，是日益白熱化的市場競爭。在拌飯賽道內(nèi)部，除了強大的對手米村拌飯，市場上還存在眾多同類品牌，更廣闊的視角下，各類中式米飯快餐都在爭奪消費者的有限選擇。正如文志宏所說，這種競爭既來自同品類的貼身肉搏，也來自其他快餐巨頭的跨界擠壓。

最后，是品類自身發(fā)展的“天花板”問題。文志宏告訴品牌數(shù)讀，拌飯作為一個細(xì)分品類，市場空間可觀，未來達(dá)到五千甚至萬店規(guī)模并非不可能。但他同時提醒，其鮮明的韓式風(fēng)味標(biāo)簽，相較于普適性的中式米飯快餐，在全國市場的口味適應(yīng)性上或存在一定局限。

這意味著，當(dāng)樸大叔拌飯的規(guī)模達(dá)到一定體量后，如何突破風(fēng)味帶來的局限，進(jìn)行產(chǎn)品線的創(chuàng)新與拓寬，將是其能否打開第二增長曲線的重要課題。

通過加盟，讓樸大叔拌飯在短時間內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模擴張。然而，這種以速度為導(dǎo)向的擴張策略，也為其帶來了運營管控、單店盈利能力和品控均質(zhì)化等一系列挑戰(zhàn)。品牌近期放緩擴張并計劃進(jìn)行產(chǎn)品與形象的升級，可以看作是對這些內(nèi)在壓力的直接回應(yīng)。

因此，如何有效彌補高速發(fā)展下產(chǎn)生的運營短板，將已經(jīng)形成的規(guī)模優(yōu)勢真正轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的經(jīng)營優(yōu)勢，是其在達(dá)到“千店”這一體量后，必須審慎面對并解決的核心課題。

參考資料：

《樸大叔拌飯CEO劉大治：市場足夠大 聯(lián)合做強細(xì)分品類》，中國質(zhì)量新聞網(wǎng)

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