只要討論組織問題，集權(quán)和分權(quán)問題就無法繞開。

這幾年對于阿里來說極為特殊，面對日益激烈的競爭以及后起之秀拼多多、抖音電商的步步緊逼，阿里先是采取了激進(jìn)的“1+6+N”組織變革，試圖通過大力分權(quán)讓組織變敏捷，但隨著創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)回歸，新管理層又進(jìn)行了回調(diào)，重新進(jìn)行了集權(quán)。

這顯示出這家巨頭在分權(quán)與集權(quán)、敏捷與聚焦之間的艱難權(quán)衡。

文 |浩然

本文為商隱社原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系后臺

激進(jìn)變革后的回調(diào)

這幾年，阿里可以稱得上是組織變革最劇烈的互聯(lián)網(wǎng)公司。

早在2023年3月，阿里宣布啟動“1+6+N”組織變革，在阿里集團(tuán)下設(shè)立阿里云、淘天、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司。每個業(yè)務(wù)集團(tuán)、公司都分別成立董事會，實(shí)行各業(yè)務(wù)集團(tuán)、公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制。

此項(xiàng)變革意在放權(quán)給子業(yè)務(wù)部門，打破“大鍋飯”模式，子業(yè)務(wù)條件成熟時均可獨(dú)立上市。這在當(dāng)時被張勇看作是阿里“24年來最大的組織變革”。

2個月后，阿里拋出了一份子板塊的“上市時間表”——阿里云在未來12個月分拆獨(dú)立走向上市，菜鳥、盒馬一年半內(nèi)完成上市，國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)啟動外部融資。

正當(dāng)阿里朝著“分權(quán)時代”大步流星前進(jìn)時，卻迎來了重大人事調(diào)整，在阿里擔(dān)任了8年CEO、4年董事會主席的張勇退休，巨輪的船舵交給了來自阿里創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的蔡崇信和吳泳銘。

甫一換帥，阿里就明確了“用戶為先、AI驅(qū)動”的戰(zhàn)略主線，將資源集中到電商、AI+云，同時收縮外部大量非核心業(yè)務(wù)及投資。

所以阿里陸續(xù)減持了快狗打車、B站、網(wǎng)易云等長期虧損的投資項(xiàng)目，出售銀泰百貨、高鑫零售等非核心資產(chǎn)。

與此同時，阿里宣布暫緩盒馬鮮生IPO，不再推進(jìn)云智能集團(tuán)的完全分拆，此后又撤回了菜鳥的赴港上市申請。

而那年年底，已經(jīng)擔(dān)任集團(tuán)CEO、阿里云CEO的吳泳銘又兼任了淘天CEO，實(shí)現(xiàn)了“大集權(quán)”。

去年至今，阿里再次進(jìn)行了力度頗大的變革，總體來看更加集權(quán)。

去年11月，阿里成立電商事業(yè)群，由蔣凡負(fù)責(zé)，新電商事業(yè)群把此前拆分的淘天、國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)，以及1688、閑魚等電商資源重新整合。蔣凡統(tǒng)轄了阿里的國內(nèi)和海外電商業(yè)務(wù)。

今年5月份，阿里全面打通內(nèi)部論壇權(quán)限，各個業(yè)務(wù)的員工時隔兩年又在內(nèi)網(wǎng)重聚，員工也陸續(xù)收到了統(tǒng)一的工牌。

6月23日，餓了么和飛豬并入到阿里中國電商事業(yè)群，其CEO均向蔣凡匯報(bào)。

至此，蔣凡已執(zhí)掌阿里幾乎所有具備消費(fèi)屬性的板塊，算得上是阿里的大半壁江山。

6月26日，阿里發(fā)布的2025財(cái)年年報(bào)中更新了合伙人信息，合伙人總數(shù)從26人精簡至17人，39歲的蔣凡不僅是其中最年輕的合伙人，還接替彭蕾成為阿里合伙人委員會成員。

阿里合伙人委員會相當(dāng)于阿里的“內(nèi)閣”，蔣凡與馬云、蔡崇信、吳泳銘、邵曉鋒這些元老級創(chuàng)始人一起行使選舉等事宜，進(jìn)一步完成了“加冕”。

阿里雖沒有明確取消“1+6+N”模式，但已很少提及，近幾年的一系列動作更是朝著大集團(tuán)模式發(fā)展。

應(yīng)該說，這幾年對于阿里來說極為特殊，面對日益激烈的競爭以及后起之秀拼多多、抖音電商的步步緊逼，阿里先是采取了激進(jìn)的“1+6+N”組織變革，試圖通過大力分權(quán)讓組織變敏捷，但隨著創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)回歸，新管理層又進(jìn)行了回調(diào)，重新進(jìn)行了集權(quán)。

這顯示出這家巨頭在分權(quán)與集權(quán)、敏捷與聚焦之間的艱難權(quán)衡。

阿里的歷次集權(quán)與分權(quán)

只要討論組織問題，集權(quán)和分權(quán)問題就無法繞開。

在阿里26年的發(fā)展中，多次通過權(quán)力的集中與分散來提升組織效能。

比如阿里在2004年就把支付寶獨(dú)立出去，沒有將其綁定在淘寶這一個使用場景上，而是分出去滿足所有需要支付的場景，讓這個本來功能相對單一的工具長成了螞蟻集團(tuán)，已然是中國在線交易的基礎(chǔ)設(shè)施。

還有在2011年，阿里做了一件極為夸張的事：把市場份額占80%的淘寶網(wǎng)拆成三家獨(dú)立子公司——淘寶、天貓和一淘，分別找了姜鵬、張勇、吳泳銘這三個厲害的領(lǐng)導(dǎo)者帶三個團(tuán)隊(duì)。

為什么進(jìn)行如此激烈的變革？

因?yàn)楫?dāng)時的阿里對外部環(huán)境極其敏感且反應(yīng)強(qiáng)烈，成為電商霸主的阿里在思考一個問題：電商的未來究竟是B2C，還是淘寶這樣的C2C，抑或是通過一個搜索引擎指向無數(shù)獨(dú)立站的B2C？

它無法確定，只能通過一拆三的方式把所有可能都拿來進(jìn)行試驗(yàn)，三個團(tuán)隊(duì)按照對未來的理解往前闖，相互競爭也沒關(guān)系，目標(biāo)就是把對手干掉。

后來淘寶、天貓都跑了出來，而一淘沒有被市場選擇。

到了2013年，面對移動化浪潮的機(jī)會和挑戰(zhàn)，阿里更是大手筆地將集團(tuán)拆分為7大事業(yè)群，被稱為“七劍下天山”，60天后，又繼續(xù)把7大事業(yè)群拆成25個事業(yè)部，事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展由各事業(yè)部總裁(總經(jīng)理)負(fù)責(zé)。

這算得上是阿里歷史上最雜亂無章的時期，既有航旅、天貓、聚劃算、B2B這樣的垂直事業(yè)部，也有數(shù)據(jù)平臺、信息平臺等業(yè)務(wù)共享型事業(yè)部。沒有固定打法，沒有規(guī)則，甚至連具體的考核數(shù)字也沒有。

在互聯(lián)網(wǎng)從PC端向移動端遷移的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，25個體量小但靈活的作戰(zhàn)單元獲得了更多的權(quán)限，從而免受龐大組織的層層牽絆，每個事業(yè)部都有團(tuán)隊(duì)專門研究那些剛剛冒出來的新網(wǎng)站、新商業(yè)模式，分析是否可以為其所用，或是否會成為其競爭對手。

這次變革使阿里成功邁入移動時代，也產(chǎn)生了菜鳥、釘釘、閑魚等創(chuàng)新類業(yè)務(wù)，另外通過不斷并購擴(kuò)張版圖，成為一個生態(tài)體系。馬云也是在這次變革之后卸任了阿里CEO。

一般來說，分權(quán)程度越高，越能激發(fā)出公司的創(chuàng)業(yè)精神。但分權(quán)也有弊端，25個部門之間都有墻，每個部門自成一派，都在重復(fù)造輪子，一旦進(jìn)行橫向合作就會面臨很大難度，每個部門考慮的永遠(yuǎn)都是部門最優(yōu)，而非整體最優(yōu)。

于是就造成了效率的下降和系統(tǒng)的不穩(wěn)定。

所以在2015年12月，新上任的阿里CEO張勇開啟了“大中臺，小前臺”組織架構(gòu)變革。

中臺就是把給具體業(yè)務(wù)提供基礎(chǔ)技術(shù)、數(shù)據(jù)支持的部門整合起來，將從業(yè)務(wù)部門獲得的數(shù)據(jù)、方法論、技術(shù)等沉淀下來，成為標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案，然后給前臺的業(yè)務(wù)部門持續(xù)提供支持。

前臺部門由于剝離了沉重的技術(shù)包袱，輕裝上陣，去應(yīng)對和感知市場變化。

如此，等于是把權(quán)力進(jìn)行了再次集中，因?yàn)橹信_再怎么強(qiáng)大，資源也是有限的，支持誰不支持誰、誰先誰后都需要去申請預(yù)算，集團(tuán)高層會結(jié)合各業(yè)務(wù)線的盈利、人效等指標(biāo)考慮預(yù)算是否合理，以此確定最終的配額。

這對強(qiáng)勢部門和人效高的部門比較友好，但對前期投入大產(chǎn)出小的探索性部門則相當(dāng)不友好，切斷中臺資源或者遲疑幾個月，戰(zhàn)機(jī)貽誤，創(chuàng)新性項(xiàng)目可能就涼了。

此外，中臺凝結(jié)的是歷史經(jīng)驗(yàn)，而阿里最強(qiáng)項(xiàng)無疑是電商，這使得中臺抽象和沉淀的能力更多考慮的是電商相關(guān)場景，與電商近的效果會更顯著。

從2015年阿里推出中臺，到2020年阿里開始分散中臺職能到前臺，將近5年時間里，中臺像一艘巨大的航母支撐著上面無數(shù)戰(zhàn)斗機(jī)的起降，阿里員工從大約3萬擴(kuò)張到超10萬，股價(jià)從2000多億美元逼近9000億美元。

應(yīng)該說，中臺帶來的穩(wěn)定、效率支撐了阿里大擴(kuò)張時期的發(fā)展，使阿里從青春期邁入到了盛年期——管理學(xué)家伊查克·愛迪思在《企業(yè)生命周期》中把企業(yè)的生命劃分為十大階段，在企業(yè)從孕育期到青春期過程中需要很大的創(chuàng)業(yè)精神主導(dǎo)，但到了企業(yè)盛年期，就需要穩(wěn)定、秩序、效率來發(fā)揮特定的作用，從探索“做什么”“為什么做”到告訴幾萬人、十幾萬人“怎么做”，協(xié)調(diào)一致，制度嚴(yán)明。

但集權(quán)和強(qiáng)大中臺的局限性在于，它會抑制破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)生。

周雪光教授在《組織社會學(xué)十講》認(rèn)為，在追求穩(wěn)定、效率的目標(biāo)下，為了節(jié)約信息成本，組織往往在自己最為熟悉的鄰近地域?qū)ふ掖鸢?，只有在出現(xiàn)問題而無法按已有常規(guī)進(jìn)行下去時才啟動“尋求”新答案的機(jī)制。所以組織常常在它最需要變革時反而強(qiáng)化了它的固有結(jié)構(gòu)。

像中臺其實(shí)就是在固有歷史經(jīng)驗(yàn)里尋找答案，確實(shí)高效、穩(wěn)定，節(jié)約成本，但卻失去了破壞性創(chuàng)新的可能。

這也就不難理解，為什么1688、閑魚、釘釘、夸克這些創(chuàng)新性業(yè)務(wù)基本出現(xiàn)在2012年到2016年阿里頻繁大裂變期間。

圖為阿里2004-2020年重大組織變革策略及產(chǎn)生的創(chuàng)新性業(yè)務(wù)

（商隱社根據(jù)網(wǎng)絡(luò)公開資料整理)

還有直播電商，淘寶早在2016年就推出了，那年抖音才剛上線，直到2020年才切入到直播電商賽道，淘寶本具有先發(fā)優(yōu)勢，但在淘寶那里，直播只是作為貨架電商的延續(xù)和補(bǔ)充，用來豐富淘寶生態(tài)，并非破壞性技術(shù)。但對于抖音來說，這就是一項(xiàng)破壞性技術(shù)。

還有用來阻擊拼多多的淘特，在固有的組織結(jié)構(gòu)、做事流程和價(jià)值體系里僅僅是作為對原有業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，并未作為一項(xiàng)破壞性技術(shù)來培育。

到了2020年，形勢所迫，阿里開始打破集權(quán)模式，給各大業(yè)務(wù)松綁，探索更為敏捷的組織形式，比如推動了經(jīng)營責(zé)任制改革，以4大板塊分立實(shí)現(xiàn)阿里多元化治理。

后來競爭更為激烈，對手攻勢如潮，阿里在2023年激進(jìn)分權(quán)，推出“1+6+N”的組織大變革。

這其實(shí)是為了呼喚已經(jīng)缺失的創(chuàng)業(yè)精神和敏捷性，但從剛才提到的企業(yè)生命周期的十大階段來看，此時阿里已經(jīng)在向貴族期轉(zhuǎn)變——賬上雖然有大量的流動資金，但企業(yè)創(chuàng)新精神微弱，執(zhí)行下降，更關(guān)注形式，企業(yè)在長期和短期內(nèi)都將重點(diǎn)放在“如何做”上，而不是“做什么”和“為什么做”上。

而貴族期其實(shí)已經(jīng)錯過了通過分權(quán)激發(fā)組織創(chuàng)業(yè)精神、延緩企業(yè)衰退的最佳時期，最佳時期是在勢頭正盛的盛年期，此時組織對于“做什么”和“為什么做”大多迷茫，創(chuàng)業(yè)精神已然微弱，而外部競爭激烈，激進(jìn)的分權(quán)反而容易被崛起的對手各個擊破。

所以不難理解阿里近幾年不斷通過集權(quán)對組織進(jìn)行回調(diào)，或許就是通過整合探索組織集權(quán)與分權(quán)的最佳配比。

這有點(diǎn)像2014年納德拉接手的微軟，當(dāng)時微軟已經(jīng)開始衰落了，越來越不被人看好，但這不是因?yàn)槲④洸粧赍X了，相反它非常掙錢。

大多數(shù)人不看好微軟是因?yàn)?，它在移動互?lián)網(wǎng)時代幾乎無所作為，PC時代微軟有獨(dú)霸天下的Windows操作系統(tǒng)，有Office軟件，但在移動時代，蘋果有iOS,谷歌有安卓，亞馬遜有AWS，微軟啥都沒有。

而且當(dāng)時微軟創(chuàng)業(yè)精神也已微弱，內(nèi)部山頭林立，公司重要資源依然圍繞Windows和Office運(yùn)轉(zhuǎn)，大家都在Windows上死磕，企業(yè)顯然也步入了貴族期。

納德拉接手微軟后，沒有機(jī)械地進(jìn)行大規(guī)模集權(quán)或分權(quán)，也沒有拿出殺手級的產(chǎn)品，而是更靈活地對微軟進(jìn)行了梳理和整合，主要就是戰(zhàn)略、文化上進(jìn)行了集權(quán)，而在戰(zhàn)術(shù)上進(jìn)行了分權(quán)，頂層堅(jiān)定、執(zhí)行靈活、強(qiáng)化協(xié)同，從而使微軟從衰退中走出來。

從來沒有唯一解法

企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)問題，說到底就是企業(yè)追求效率，跟追求布局未來的可持續(xù)性之間，存在著矛盾。

怎么理解呢？

具體說來，一家企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；但是它的效率越高、對此時此地環(huán)境的適應(yīng)越好，它對未來環(huán)境變化的適應(yīng)能力就越差，它的長期適應(yīng)能力也就越差。

任何企業(yè)都存在這樣一對矛盾，只不過大企業(yè)會更突出。

創(chuàng)新有代價(jià)，需要面對更多不確定性，投入大量成本，費(fèi)力開辟成功率很低的第二曲線。

但追求效率也有代價(jià)。要實(shí)現(xiàn)高效率就要求組織分工明確、各司其職、一環(huán)套一環(huán)，成功的企業(yè)通常也會利用企業(yè)文化來強(qiáng)化這種組織關(guān)系，使得員工的行為規(guī)范化。

但這也意味著整個生產(chǎn)過程把外界的干擾降低到了最低程度，信息基本上被這一結(jié)構(gòu)圈住了，固定的參加人員、固定的討論課題常常排斥新的信息、新的問題。

直接后果就是，企業(yè)對外部市場環(huán)境的敏感度下降，追求的是延續(xù)性技術(shù)，而非破壞性技術(shù)。

分還是合，選擇效率還是可持續(xù)性，什么時候選，持續(xù)多久換成另一個，從來沒有唯一解法，考驗(yàn)的是一個組織的變革能力以及企業(yè)家精神。

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