娃哈哈近期的爭議事件是一場典型的“企業(yè)控制權(quán)危機(jī)”。

官方對(duì)此回應(yīng)：“家族內(nèi)部事務(wù)，與公司的運(yùn)營及業(yè)務(wù)并無關(guān)聯(lián)。公司不會(huì)提供任何答復(fù)口徑或相關(guān)回應(yīng)?！保瑖?yán)謹(jǐn)，清晰傳遞兩點(diǎn)：

• 劃清公私邊界：將家族繼承紛爭與娃哈哈日常經(jīng)營和管理決策徹底分離；

• 拒絕進(jìn)一步評(píng)論：不就此事做任何實(shí)質(zhì)性公開說明，避免輿論持續(xù)發(fā)酵。

沉默應(yīng)對(duì)，短期有助平息對(duì)公司運(yùn)營的直接質(zhì)疑，我在 中介紹過。

但是，真正的危機(jī)和挑戰(zhàn)才剛剛開始。

一、對(duì)娃哈哈的三重打擊

從危機(jī)管理的視角看，這場風(fēng)波對(duì)娃哈哈的核心價(jià)值有三重打擊。

1. 品牌“情感賬戶”的巨額透支

娃哈哈品牌，一半是產(chǎn)品，一半是幾十年積累下的“國民品牌情感賬戶”。宗先生的形象，是賬戶里的核心資產(chǎn)。然而，訴訟正讓這賬戶急速透支：

• 顛覆核心敘事被顛覆：“民族匠心”和“布鞋首富”的正面敘事，正被疑似“豪門恩怨”的負(fù)面標(biāo)簽嚴(yán)重污染。在公關(guān)領(lǐng)域，這種敘事反轉(zhuǎn)的殺傷力極大。

• 動(dòng)搖信任基石：消費(fèi)者會(huì)想，一個(gè)連內(nèi)部都無法和諧的企業(yè)，其產(chǎn)品承諾是否還可信？這種疑慮一旦產(chǎn)生，對(duì)快消品是致命的。

• 創(chuàng)始人聲譽(yù)光環(huán)的“次生災(zāi)害”：創(chuàng)始人一生清譽(yù)，可能因疑似后代紛爭而蒙上陰影，這是典型的危機(jī)“次生災(zāi)害”。

一場繼承權(quán)官司，最先沖擊的是內(nèi)部的“軍心”，即核心內(nèi)部利益相關(guān)者。

• 決策真空與權(quán)威稀釋：當(dāng)“誰是或者未來誰可能會(huì)成為真正的主人”成為問號(hào)，權(quán)威也許會(huì)遭遇挑戰(zhàn)，管理成本劇增。

• 核心人才的“離心力”：高管和員工被迫“選邊站”，不確定性會(huì)加劇核心人才的“離心力”，穩(wěn)定軍心成為首要難題。

• 管理資源的“黑洞效應(yīng)”：管理層被拖入訴訟泥潭，無暇應(yīng)對(duì)外部競爭。

娃哈哈的命脈，在于其龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。對(duì)他們而言，“穩(wěn)定”壓倒一切。

訴訟帶來的不確定性，會(huì)讓這些商業(yè)盟友的信心動(dòng)搖。一旦他們轉(zhuǎn)投競品的懷抱，娃哈哈的渠道優(yōu)勢(shì)將岌岌可危。

銀行、投資機(jī)構(gòu)等會(huì)立刻啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)重估，企業(yè)融資和商業(yè)合作將變得異常困難。

二、對(duì)接班人“危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力”的五大挑戰(zhàn)

這場風(fēng)暴是宗馥莉“危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力”的公開壓力測(cè)試。

一方面，訴訟本身的爭端之一，就是在挑戰(zhàn)她繼承的“合法性”。外界正用放大鏡觀察她處理危機(jī)的每一個(gè)動(dòng)作。另一方面，她原本大刀闊斧的改革議程，很可能被迫轉(zhuǎn)入被動(dòng)的“危機(jī)防御”模式，寶貴的發(fā)展窗口期或?qū)⒁虼隋e(cuò)失。

宗馥莉作為繼承人，面臨五大領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)，可歸納如下：

1. 合法性與權(quán)威性的雙重考驗(yàn)

宗馥莉雖系創(chuàng)始人長女，卻需同時(shí)獲得家族內(nèi)部成員和公司外部股東的認(rèn)可。她必須證明自己不僅具備血緣合法性，更擁有勝任高層決策的專業(yè)能力，否則很難在董事會(huì)與管理團(tuán)隊(duì)中形成有效領(lǐng)導(dǎo)。

2. 信任重建與聲譽(yù)維護(hù)

家族內(nèi)部糾紛易引發(fā)外界對(duì)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)透明度的質(zhì)疑。

宗馥莉需要通過公開、及時(shí)且誠懇的溝通，向員工、投資者與消費(fèi)者傳遞“家事雖私，公事當(dāng)公”“既尊重法律程序，又肩負(fù)企業(yè)責(zé)任”的信號(hào)，以修復(fù)紛爭帶來的信任赤字。

3. 多元利益相關(guān)者的平衡

在危機(jī)中，各方利益訴求錯(cuò)綜復(fù)雜：有疑似血緣關(guān)系的非婚生家族成員、有支持家族傳承的老員工，有關(guān)注公司業(yè)績的機(jī)構(gòu)投資者，也有輿論場上熱衷討論家族內(nèi)斗的公眾，還有關(guān)注和支持民營企業(yè)發(fā)展的監(jiān)管機(jī)構(gòu)。

宗馥莉必須展現(xiàn)“共情型”領(lǐng)導(dǎo)，識(shí)別出不同利益相關(guān)者的訴求。并且用開放式對(duì)話吸納不同聲音，制定兼顧短期穩(wěn)定與中長期發(fā)展的應(yīng)對(duì)方案，取得利益相關(guān)者的妥協(xié)共識(shí)。利益相關(guān)者的梳理邏輯，我在中分析過。

試析利益沖突最大的相關(guān)者群體：三位疑似非婚生弟妹。他們想要什么？

首先是身份認(rèn)同與尊嚴(yán)需求。渴望獲得家族的正式承認(rèn)，以“家人”而非“局外人”身份參與家族事務(wù)；同時(shí)，他們期待在輿論面前被賦予應(yīng)有的尊重，避免成為輿論工具或悲情焦點(diǎn)。

其次是公平參與和信息透明。在股份分配、分紅方案及重大決策層面，要求與其他直系繼承人同等的參與權(quán)，并獲取完整、及時(shí)的財(cái)務(wù)與治理信息。獲取相應(yīng)的財(cái)產(chǎn)繼承權(quán)和處置權(quán)。

第三，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償與保障機(jī)制。鑒于成長環(huán)境與機(jī)遇差異，異母弟妹可能關(guān)注允諾的經(jīng)濟(jì)支持：包括一次性補(bǔ)償、定期分紅或信托基金。

第四，也許還有情感聯(lián)結(jié)與心理慰藉。家族分裂帶來的隔閡與傷痛，往往需要真誠的情感溝通與心理支持。他們也期盼與家族長輩及其他繼承人建立良好互動(dòng)，化解內(nèi)心的不安與隔膜。

對(duì)這部分訴求的妥善安排，不僅是家族和諧的內(nèi)在需求，更是娃哈哈品牌凝聚力與社會(huì)形象的外在體現(xiàn)。中國人素來追求家和萬事興，修身齊家治國平天下。這是難以違背的族群想象。

這一挑戰(zhàn)，決定著宗馥莉能否續(xù)寫品牌與家族的雙重榮光。

4. 危機(jī)決策的果斷與靈活

危機(jī)情境瞬息萬變，遲疑不決則會(huì)被動(dòng)挨打，若輕率行動(dòng)又可能引火上身。我之前在 中分析過，延遲兩個(gè)月才行動(dòng)，就是太慢了。

宗馥莉需在法律顧問、獨(dú)立董事和公關(guān)專家的支持下，快速甄別優(yōu)先級(jí)，果敢推動(dòng)家族與董事會(huì)的程序優(yōu)化，同時(shí)靈活調(diào)整對(duì)外話術(shù)與輿情處理節(jié)奏。

戰(zhàn)術(shù)層面一些可能的行動(dòng)建議：

• 角色認(rèn)知梳理：舉行“身份定位研討會(huì)”，邀請(qǐng)獨(dú)立顧問與家族長輩共論“家人”與“繼承人”雙重角色的權(quán)責(zé)邊界。

• 專業(yè)決策支持小組：成立法務(wù)、財(cái)務(wù)、公關(guān)三位核心專家組成的“危機(jī)決策顧問團(tuán)”，確保信息全、分析準(zhǔn)、建議快。

• 利益相關(guān)者映射與溝通矩陣：制定“家族—股東—媒體”三維溝通體系，對(duì)不同群體預(yù)設(shè)話術(shù)與回應(yīng)流程，做到“分眾溝通、有的放矢”。

也可以遵循我之前的文章流程

5. 塑造未來愿景與文化傳承

繼承危機(jī)雖當(dāng)務(wù)之急在于化解紛爭，但更高層面的領(lǐng)導(dǎo)力是要為企業(yè)注入新的活力與方向。

宗馥莉應(yīng)結(jié)合企業(yè)“健康飲品”與“創(chuàng)新責(zé)任”兩大核心，提出切實(shí)可行的發(fā)展藍(lán)圖，使公眾將目光從家族斗爭轉(zhuǎn)向娃哈哈的長遠(yuǎn)價(jià)值。

總之，宗馥莉的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)不僅在于“贏得繼承權(quán)”的程序勝利，更在于“贏得信任、贏得共識(shí)、贏得未來”的多重勝利。唯有在合法性、信任、平衡、決策和愿景的五大維度上同時(shí)發(fā)力，方能化危為機(jī)。

這也是一次絕佳的領(lǐng)導(dǎo)力演練機(jī)會(huì)。

三、如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)

面對(duì)這種系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，危機(jī)響應(yīng)必須做到快、美、忍、準(zhǔn)、狠。我在 中有介紹。

核心思路是切割與重塑，可分三個(gè)階段：

1. 短期止血（危機(jī)響應(yīng)期）

核心是“內(nèi)外有別，信息隔離”。堅(jiān)決將“家族糾紛”與“公司運(yùn)營”在輿論場上切割。通過持續(xù)釋放公司正常運(yùn)營的“積極信號(hào)”，對(duì)沖負(fù)面信息，穩(wěn)住經(jīng)銷商和員工的基本盤。

2. 中期修復(fù)（信任重建期）

核心是“議程設(shè)置”。主動(dòng)設(shè)置對(duì)自身有利的議題，例如推動(dòng)治理結(jié)構(gòu)透明化（增設(shè)獨(dú)立董事），并利用慈善基金等將公眾視線從“家族矛盾”引向“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”，重塑外界信任。

3. 長期防火墻（制度建設(shè)期）

核心是構(gòu)建“制度韌性”。推動(dòng)設(shè)立家族憲章或不可撤銷的信托基金，用法律框架徹底固化傳承規(guī)則，避免紛爭再起。這才是治本之策。

對(duì)于最重要的三個(gè)疑似利益相關(guān)者，如其身份得到確認(rèn)，可能的措施：

1. 正式家族成員身份追認(rèn)

借助第三方公證機(jī)構(gòu)，對(duì)疑似非婚生弟妹的家族關(guān)系進(jìn)行法律確認(rèn)；并在“宗氏家書”發(fā)布會(huì)上，以書面或儀式形式宣告其作為“宗氏一脈”的合法成員。

2. 透明、公正的信息機(jī)制

• 專設(shè)“家族利益委員會(huì)”：在家族理事會(huì)下增設(shè)席位，由獨(dú)立董事主持，定期向全體成員通報(bào)娃哈哈集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況、重大項(xiàng)目與分紅安排；

• 信息共享平臺(tái)：搭建內(nèi)部在線平臺(tái)，推送經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表、股東大會(huì)紀(jì)要及治理流程文件，確保其與其他繼承人享有同等知情權(quán)。

• 分層信托安排：依據(jù)其年齡、教育及事業(yè)需求，設(shè)立專項(xiàng)信托基金，分為教育信托、創(chuàng)業(yè)扶持信托和生活保障信托，多樣化滿足其短期與長期需求；

• 靈活分紅機(jī)制：在基本分紅之外，設(shè)立“家族關(guān)愛紅利”，根據(jù)家庭貢獻(xiàn)與個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，為其提供額外股息或?qū)ｍ?xiàng)獎(jiǎng)金。

如何評(píng)價(jià)這些措施，我想，這涉及一個(gè)隱身卻最重要的利益相關(guān)者，就是宗老先生。如果他還在世，是否滿意這一安排？

我還在想，危機(jī)有些時(shí)候需要“表演”。這不是個(gè)貶義詞，這場戲該怎么演，這個(gè)故事要怎么講，這場事件之后，宗馥莉的個(gè)人品牌形象和聲譽(yù)如何演化，也是“議程設(shè)置”和危機(jī)敘事的重要戰(zhàn)場。

財(cái)富可以繼承，但信任與聲譽(yù)無法世襲。

想起兩個(gè)故事。

成吉思汗逝世后，四子協(xié)商達(dá)成“長子繼承大汗，其他兄弟分封諸汗”的共識(shí)。既尊重地方汗國的自治，又維系了蒙古帝國的整體統(tǒng)一。
初唐時(shí)期，太子李建成與齊王李元吉謀權(quán)，秦王李世民先發(fā)制人，于京城玄武門伏兵斬殺二人。李世民憑此贏得群臣擁戴，奠定盛唐之基。
祝愿娃哈哈和宗馥莉能殺出這條血路。斑駁的血跡就是加冕皇冠上的赫赫戰(zhàn)功。

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我是楚學(xué)友，友聲譽(yù)??品牌咨詢創(chuàng)始人，品牌聲譽(yù)顧問。

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