人人樂的退市，遠不止一家企業(yè)的離場。其標志著中國本土傳統(tǒng)大型連鎖超市黃金時代加速落幕。

　　作者 | 劉萍

　　編輯 | 杜仲

　　來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

　　7月4日，人人樂超市正式從深交所退市。

　　和永輝超市、大潤發(fā)等同行相比，如今人人樂的名氣遜色得多，但它們是同一年成立的，那年也是沃爾瑪首店進入中國。

　　在不到30年的歷史里，人人樂有過輝煌的過往，它打破過家樂福“3公里無對手的神話”，讓沃爾瑪輸?shù)眯姆诜?，與永輝、大潤發(fā)并稱“民營商超三杰”，與華潤萬家、新一佳并稱為“廣東超市三巨頭”。

　　在7月3日最后一個交易日收盤，人人樂的股價定格在0.36元/股，總市值約為 1.58億元，而2010年上市巔峰時約為136.68億元，市值蒸發(fā)了99%。

　　人人樂的退市，遠不止一家企業(yè)的離場。其標志著中國本土傳統(tǒng)大型連鎖超市黃金時代加速落幕。

　　因時代而興，因時代而衰。胖東來異軍突起，山姆會員店狂飆突進，永輝、大潤發(fā)仍在轉(zhuǎn)型中跋涉。人人樂的背影里，藏著整個行業(yè)的震蕩與分化。

　　生對了時代

　　成就本土商超傳奇

　　對如今的年輕人來說，連鎖超市早已是生活里的尋常存在，但很少有人知道，這種“看起來很老”的業(yè)態(tài)，在中國的發(fā)展歷史不到40年。

　　1990年，在廣東東莞虎門鎮(zhèn)，名為“美佳”的超市開業(yè)了。店內(nèi)售賣副食和百貨，顧客可以自行選購商品。不久，幾條街以外，出現(xiàn)了一家和它一模一樣的超市。

　　美佳超市是中國第一家連鎖超市，拉開了國內(nèi)連鎖零售的序幕。隨后幾年，全國本土超市遍地開花，向消費者普及了這一新業(yè)態(tài)。

　　1995年開始，中國連鎖超市行業(yè)迎來爆發(fā)，大陸首家外資超市家樂福落地北京，本土品牌不甘示弱，王填在湘潭開出第一家“步步高超市”，原“萬佳連鎖”高管李彬蘭在深圳創(chuàng)立新一佳超市，張軒松兄弟在福州開出第一家“古樂微利”超市（永輝超市前身），次年沃爾瑪進軍深圳。

　　人人樂便誕生于這樣的浪潮中。創(chuàng)始人何金明是江西人，曾任職長沙鐵路分局，1992年出任深圳市金屬交易所總經(jīng)理一職。1996年，44歲的何金明在歐洲培訓期間，發(fā)現(xiàn)了大型商超的潛力，而深圳還沒有這類業(yè)態(tài)。

　　為迅速搶占市場，回國后何金明就放棄了鐵飯碗，當年7月1日在深圳南油開出第一家人人樂。

　　人人樂的門店面積達2600平方米，頗具沖擊力。此前廣州、東莞等地的本土連鎖超市面積多在100–300平方米，連上海的本土連鎖超市也僅有2000平方米左右。新鮮的購物場所迅速吸引了大量消費者，門店日均銷售額達6萬元。

　　良好的開局沒多久，激烈的商戰(zhàn)已悄然逼近。在人人樂南油店開業(yè)三個月后，家樂福進駐南山，把門店開在了離人人樂僅有2.5公里的地方。

　　作為第一個把大賣場概念帶到中國大陸的巨頭，家樂福上萬平方米的門店面積，直接把人人樂襯托成了“小超市”，更別提家樂福還有成熟的促銷體系、大量的進口商品等優(yōu)勢。

　　果然，家樂福開業(yè)近一周，人人樂的日銷售額直線下降，好的時候能有4萬元左右，有時甚至不足2萬元。

　　這是本土超市面對外資巨頭所遭的普遍困境，資金、供應鏈、運營經(jīng)驗全方位落后。何金明沒有退縮，選擇了“抄作業(yè)”來尋求突破。

　　他在家樂福對面的米粉店租了張桌子，蹲守37天，從早上開門到晚上打烊，細致記錄了家樂福的品類定價、促銷體系、服務內(nèi)容等信息，足足記了400頁筆記，最終提煉出兩個關(guān)鍵策略。

　　一是實行錯位競爭。人人樂決定避開家樂福擅長的進口商品，主攻民生剛需，擴大生鮮區(qū)，豬肉比菜市場便宜2毛；家樂福賣進口紅酒，人人樂就搞本地米酒買一送一，用實惠吸引中老年客群。

　　二是在促銷節(jié)奏上進行壓制。針對家樂福“晚8點蔬菜打折”，人人樂提前1小時搞 “黃昏秒殺”；對方促銷 “一天一變”，人人樂就 “一天三變”，用更靈活的節(jié)奏截流客流。

　　與家樂福硬剛一年半后，人人樂的日銷飆至60萬，反將家樂福業(yè)績腰斬，打破其“3公里無對手” 神話。

　　沒等人人樂喘口氣，沃爾瑪來了。1999年6月，被業(yè)內(nèi)稱為“亞洲旗艦店”的沃爾瑪深圳南山店（南油店）開業(yè)，距離人人樂首店僅150米左右。

　　有過與家樂福交鋒的經(jīng)驗，這次人人樂應對得更加游刃有余。

　　沃爾瑪搞“全場五折”，人人樂就掛出橫幅，打出“比沃爾瑪便宜一毛錢”的價格戰(zhàn)，迫使沃爾瑪跟著調(diào)價。

　　和沃爾瑪血拼了10天后，人人樂突然宣布關(guān)門裝修，讓沃爾瑪陷入 “降價易、漲價難” 的被動，讓對手遭受了不小的損失。

　　何金明又將通常得3-4個月的擴建時間壓縮到21天，復業(yè)時請了舞龍隊來助陣，現(xiàn)場大發(fā)雞蛋，把沃爾瑪?shù)目驮从纸o截胡了。

　　這場貼身肉搏成就了一個商界傳奇。沃爾瑪前高管李成杰公開承認：“在中國，能正面剛贏沃爾瑪還活下來的，唯有人人樂。”

　　通過與外資巨頭的抗衡，人人樂摸到了零售的核心，即使規(guī)模處于下風，只要掌握了“顧客需求”和“競爭節(jié)奏”，也能扭轉(zhuǎn)局勢。

　　自此，人人樂的日子變得順遂，2008年其年營收突破百億，門店遍布華南、華北、西南、西北等六大區(qū)域。

　　2010年1月，人人樂頂著“民營超市第一股”的名號上市，市值巔峰時約136.68 億元，將何金明送上江西首富的位置，人人樂也與永輝、大潤發(fā)并稱“民營商超三杰”。

　　這時，何金明沒有想到，人人樂打敗了家樂福和沃爾瑪，卻輸給了時代。

　　誤判時代

　　開啟漫長的崩塌

　　傳統(tǒng)商超篤信“門店即王道”。拓店多，既能搶占商業(yè)點位，不讓競爭對手有機會，又能筑起競爭壁壘。

　　于是上市后，何金明拋出“五年萬店計劃”。2011-2016年間，人人樂新增87家門店，僅西安就密集開出23家店。擴張背后是嚴重的 “水土不服”，西安門店平均毛利率比深圳低15%，而商超行業(yè)平均毛利率約15%-20%，15%的差距意味著開一家虧一家。

　　人人樂混淆了“規(guī)模擴張”與“有效擴張” 的邊界。零售行業(yè)的規(guī)模效應，是建立在單店盈利模型可復制的基礎上。

　　人人樂在深圳的成功，依賴于對本地消費習慣的把握和靈活的促銷策略。人人樂把這套模式直接復制到西安等新市場，不惜借錢建物流園，資金不足就向供應商賒賬。

　　這種邏輯在行業(yè)紅利期或許奏效，當時代浪潮轉(zhuǎn)向，盲目擴張成了致命陷阱。西安等地消費力支撐不了人人樂的供應鏈建設，導致“規(guī)?！背伞柏摀?。

　　在人人樂上市的前一年，天貓上線、首次“雙11”誕生，我國網(wǎng)購人數(shù)突破1億，消費者開始習慣在線上買標品，在線下買生鮮，傳統(tǒng)大賣場的流量邏輯被顛覆，“生鮮第一股”永輝超市正是抓住這個時間窗口，崛起為全國性連鎖巨頭，而人人樂還沉浸在線下門店的跑馬圈地時代。

　　2012年成為人人樂命運的轉(zhuǎn)折點，年營業(yè)收入達129億元峰值，卻首次出現(xiàn)上市后虧損。盡管2013年通過關(guān)店止損短暫扭虧，但主營業(yè)務從此陷入長期虧損狀態(tài)，盈利的時候只能賺3500萬元到6000萬元左右，一虧就少則3.5億元，多則8.6億元。

　　人人樂歸屬凈利潤狀況

　　圖片來源：東方財富網(wǎng)

　　逆勢擴張耗盡了人人樂的元氣，“低價依賴癥”則雪上加霜。人人樂常年搞低價，這是其打敗家樂福和沃爾瑪?shù)恼袛?shù)，可在電商平臺面前，變得不堪一擊。

　　危機在2023年全面爆發(fā)，其經(jīng)審計的凈資產(chǎn)為-3.87億元，觸發(fā)退市風險警示。

　　2024年的形勢進一步惡化，人人樂啟動“清倉式”資產(chǎn)甩賣，以13元象征性價格打包出售13家子公司門店，并以2.39億元轉(zhuǎn)讓天津配銷公司股權(quán)，試圖回籠資金保殼，但已無力回天。

　　去年10月，一名西安用戶在社交平臺分享了人人樂超市貨架空蕩的圖片，有網(wǎng)友詢問，“人人樂要倒閉了嗎？”不少消費者關(guān)心超市的提貨卡怎么處理。據(jù)年報披露，2024年人人樂共關(guān)閉45家門店。

　　圖源網(wǎng)友

　　截至2024年末，人人樂應付賬款達12.7億元，較2019年增長89%，多家供應商因長期拖欠貨款停止供貨，導致門店缺貨率超40%，生鮮品類缺貨率高達65%。人人樂引發(fā)95起糾紛、銀行賬戶被凍結(jié)。

　　最基本的供應鏈都已斷裂，人人樂的潰敗成了既定現(xiàn)實。

　　近幾年，整個商超行業(yè)都在經(jīng)歷陣痛。大潤發(fā)2021年財年的營收達到1243億，2024財年（2023年4月1日—2024年3月31日）縮水至725.67億元；永輝超市四年虧了近百億，關(guān)了300家店。

　　在人人樂退市前，其老對手家樂福在中國市場的大部分門店都已關(guān)閉。今年6月，?蘇寧易購以1元的價格，甩賣4家門店，還不如白菜值錢。目前，家樂福中國區(qū)只剩下4家門店。

　　2017年11月，高鑫零售（大潤發(fā)）被收入阿里巴巴旗下，其創(chuàng)始人黃明端退場時留下了那句經(jīng)典的話語：時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。

　　后來，連阿里都不是高鑫零售的歸宿，又被賣身給私募股權(quán)投資機構(gòu)德弘資本。

　　抄作業(yè)也保不住命了

　　傳統(tǒng)商超的困境，不是“行業(yè)已死”，而是“舊模式行不通了”。

　　電商解決了“低價便利”，山姆鎖定“品質(zhì)精選”，胖東來靠 “信任情感” 出圈，那些既想守住原有陣地、又找不到轉(zhuǎn)型方向的企業(yè)，被淘汰只是時間問題。

　　比不轉(zhuǎn)型更危險的，是盲目轉(zhuǎn)型，將別人的成功模式生搬硬套。人人樂的轉(zhuǎn)型史，堪稱反面教材。

　　2015年，為追趕線上浪潮，人人樂推出了“人人樂園”APP，2020年又上線了“人人樂到家”小程序，財報從未公布相關(guān)日活或月活，且2020-2022年線上銷售占比始終低于5%，而永輝同期線上占比已超過20%。

　　面對線下業(yè)態(tài)迭代，人人樂2015年推出高端精品超市Le super，2017年聚焦社區(qū)折扣店，推出了社區(qū)生活超市Le life、社區(qū)生鮮超市Le fresh等新業(yè)態(tài)，2018年押寶購物中心，與萬達廣場合作開設Le Super門店。

　　門店種類之多，恐怕消費者都分不清自己逛的到底是什么店。

　　這些轉(zhuǎn)型看似與時俱進，實則病急亂投醫(yī)。每個業(yè)態(tài)都要有配套的供應鏈、運營團隊和數(shù)字化系統(tǒng)，人人樂學其形、棄其精，供應鏈跟不上，無法支撐多業(yè)態(tài)并行。

　　2019年西安曲江文投入主后，戰(zhàn)略搖擺愈演愈烈。6年間4任董事長輪番更替，戰(zhàn)略方向在“多業(yè)態(tài)擴張”與“資產(chǎn)剝離”之間橫跳。

　　2019年至2020年，人人樂出售了多項資產(chǎn)，2021年又推出高端超市R-one，并將部分傳統(tǒng)大賣場改為會員折扣店，2024年試圖靠出售子公司緩解財務危機，

　　當人人樂在轉(zhuǎn)型中迷失時，行業(yè)里掀起了“學胖東來” 的熱潮，永輝超市是最積極的追隨者。

　　去年永輝全面對標胖東來，增加休息區(qū)、推出“無理由退貨”、調(diào)整商品結(jié)構(gòu)等?；鸨目土饕欢茸屖袌隹吹较ＭY(jié)果永輝越改越虧。

　　7月15日，永輝超市發(fā)布2025年上半年業(yè)績預虧公告，稱預計凈利潤為-2.4億元，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤達-8.3億元。上半年，公司調(diào)整改造了93家門店，累計調(diào)改門店達124家，并關(guān)閉了227家長期虧損門店。

　　永輝超市遭遇了和人人樂類似的問題，其試圖從平價超市轉(zhuǎn)向品質(zhì)超市，大量的商品和供應商被替換，意味著前期會有庫存清理和采購成本壓力。不同的是，永輝超市體量更大，且其對生鮮品類的運營仍是業(yè)內(nèi)公認的核心競爭?力，抵抗風險的能力更強。

　　胖東來代表的是新的本土商超品牌崛起，1995年成立，比人人樂早了一年。同期的對手不是逐漸退場，就是困于不斷的轉(zhuǎn)型中。

　　成為一個“幸存者”和引領(lǐng)者，背后是胖東來清晰的差異化定位，把員工的價值無限放大，視其為資產(chǎn)而非成本，然后反哺于顧客服務，最終顛覆了行業(yè)。

　　相比之下，人人樂內(nèi)部管理混亂，公司75%的股權(quán)由董事長何金明與其妻子宋琦掌控，后者任副董事長。上市后，包括CEO李彥峰、采購總監(jiān)王牛崽、超市事業(yè)部副總裁李寬森等大批高管離職，留下的核心管理層位置大多由何氏家族成員接手，年薪遠高于其他管理層，滋生了畸形的企業(yè)文化。

　　本土商超都想成為胖東來，但它未必是，也不應該是所有商超唯一的模樣。零售業(yè)的進化從未停止，永輝、大潤發(fā)、山姆、盒馬、小象超市、京東超市等，共同構(gòu)成了零售業(yè)的生態(tài)：不再有“通吃天下”的模式，只有“各安其位”的分化。

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