《長安的荔枝》里，李善德接下“荔枝鮮達(dá)長安”的任務(wù)時(shí)，所有人都覺得是死局。

就像保險(xiǎn)人面對(duì)客戶“理賠快、保障全、成本低”的期待時(shí)，常被認(rèn)為“三者不可兼得”。

但李善德用三個(gè)月時(shí)間，把“五日變色的荔枝”送過五千里路。

保險(xiǎn)人也能在“條款復(fù)雜、需求多樣、時(shí)效緊迫”的現(xiàn)實(shí)里，用專業(yè)服務(wù)讓客戶從“擔(dān)心賠不了”變成“確信有依靠”。

這背后藏著的，不僅是普通人的成事邏輯，更是保險(xiǎn)人做好服務(wù)的底層心法：拆解需求、整合資源、迭代服務(wù)。

就像李善德說的“既使身臨絕境，退無可退，何不向前拼死一搏”，保險(xiǎn)服務(wù)的價(jià)值，從來都是在“客戶覺得難”的地方，拼出一條“我們能做到”的路。

一、拆解目標(biāo)：把“模糊需求”變成“可落地的服務(wù)方案”

李善德接到任務(wù)時(shí)，面對(duì)的是“荔枝三日味變，卻要走十幾天路”的模糊死局。

他的破局第一步，是把“送荔枝”拆成“保鮮極限、路線耗時(shí)、成本測(cè)算”等可量化的小問題，這像極了保險(xiǎn)人面對(duì)客戶“我要一份保障”的模糊需求時(shí)，該有的專業(yè)動(dòng)作。

客戶常說“我要保全家”，但“全家”是老人、孩子還是夫妻？“保障”是醫(yī)療、意外還是重疾？

就像荔枝有“色變、香變、味變”的不同階段，客戶需求也有“當(dāng)下急需（比如孩子的醫(yī)療險(xiǎn)）、中期規(guī)劃（比如房貸壽險(xiǎn)）、長期儲(chǔ)備（比如養(yǎng)老年金）”的優(yōu)先級(jí)。

有位同事接了個(gè)“企業(yè)團(tuán)意險(xiǎn)”的單子，客戶只說“要覆蓋50個(gè)員工，預(yù)算有限”。他沒有直接推標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而是像李善德測(cè)算路線一樣拆解：

員工里20個(gè)外勤跑業(yè)務(wù)（意外風(fēng)險(xiǎn)高）、30個(gè)內(nèi)勤坐辦公室（健康風(fēng)險(xiǎn)更需關(guān)注）；預(yù)算有限的話，能否把外勤的意外保額提高，內(nèi)勤附加門診醫(yī)療？

再拆解“理賠時(shí)效”需求——外勤常出差，能不能開通線上閃賠？內(nèi)勤怕麻煩，能不能上門送保單？最后方案里，每個(gè)員工的保障都對(duì)應(yīng)具體場景，預(yù)算剛好卡住，客戶當(dāng)場簽單。

這就是保險(xiǎn)人的“拆解思維”：不被“難”嚇退，而是把“大需求”拆成“小指標(biāo)”，讓客戶看到“你不僅懂我的擔(dān)心，還知道怎么一步步解決”。

二、盤活資源：用“利他之心”整合服務(wù)鏈條

李善德在嶺南調(diào)不動(dòng)驛馬、拿不到經(jīng)費(fèi)時(shí)，沒有困于“小官無權(quán)”的局限。

他用“利潤分成”拉胡商蘇諒入局，用“保鮮技術(shù)”請(qǐng)峒女阿童指導(dǎo)，用“清晰規(guī)劃”說服楊國忠支持。

用保險(xiǎn)人的服務(wù)邏輯來說，我們手里的“資源”從來不止“保單”，還有對(duì)客戶需求的理解、對(duì)上下游的鏈接能力。

有位資深保險(xiǎn)代理人處理過一起重疾理賠：客戶確診后既要籌治療費(fèi)，又要跑理賠，還得照顧家里。她沒有只盯著“交資料、等審核”的流程，而是先聯(lián)系合作的醫(yī)院開通綠色通道（解決住院排隊(duì)），再協(xié)調(diào)理賠部優(yōu)先墊付審核（3天到賬），最后想起客戶之前提過“孩子沒人接”，又托相熟的社區(qū)志愿者幫忙。

這些動(dòng)作不在“保單條款”里，卻讓客戶說“買保險(xiǎn)不是買張紙，是買了個(gè)能托底的人”。

保險(xiǎn)人常說“資源不夠”，其實(shí)是沒看到“資源藏在需求里”。

客戶的供應(yīng)商可能需要團(tuán)險(xiǎn)，客戶的朋友可能缺醫(yī)療險(xiǎn)，甚至理賠時(shí)的體檢機(jī)構(gòu)、康復(fù)中心，都是可以為客戶鏈接的資源。

就像李善德用“符牒”不是為了擺架子，而是為了“讓各方力量都往‘送荔枝’上使勁”。

我們的“資源整合”也不是為了拓展業(yè)務(wù)，而是讓客戶覺得“你不僅能賠，還能幫我解決理賠之外的難”。

三、追求極致：在“標(biāo)準(zhǔn)流程”外做“迭代服務(wù)”

李善德試了十幾種保鮮方法，從“鹽裹”到“竹筒封+帶枝”；遇山路沖毀就修路，遇驛馬累死就自己扛，最后用“水路+陸路”縮短一半時(shí)間。

而我們保險(xiǎn)人面對(duì)“理賠爭議”時(shí)的態(tài)度：標(biāo)準(zhǔn)流程是底線，但客戶的“急”和“難”，需要我們?cè)诹鞒掏庾觥暗薄?/strong>

有個(gè)案例很有感觸：客戶意外骨折就近在鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院檢查治療，按條款要求需提供“二級(jí)以上公立醫(yī)院”的就診資料，新人可能會(huì)說“沒有二級(jí)以上公立醫(yī)院的資料就賠不了”。

然而，有位保險(xiǎn)代理人根據(jù)法律賦予的緊急就醫(yī)原則，帶著客戶去當(dāng)?shù)蒯t(yī)院找主治醫(yī)生，幫忙整理當(dāng)時(shí)的就診情況、補(bǔ)寫病歷細(xì)節(jié)，最后不僅賠了，還幫客戶申請(qǐng)了“意外醫(yī)療后續(xù)康復(fù)補(bǔ)貼”。

這就是“迭代服務(wù)”：條款是“保鮮的基礎(chǔ)方法”，但客戶的情況總有“例外”

有人不會(huì)用線上理賠，就上門幫傳資料；有人對(duì)條款有誤解，就畫成流程圖解釋；甚至有人理賠后情緒低落，多說句“有需要隨時(shí)找我”。

就像雷軍說“追求極致不是死磕，是在堅(jiān)守目標(biāo)時(shí)靈活調(diào)整”，保險(xiǎn)人的“極致”也不是死守流程，而是知道“客戶要的是‘被重視’，不是‘被規(guī)范’”。

寫在最后：保險(xiǎn)人的“荔枝精神“

李善德送荔枝時(shí)，算過無數(shù)次“損耗”：驛馬會(huì)累死，荔枝會(huì)變質(zhì)，山路會(huì)沖毀。但他說“就算損耗九成，只要有一成能到長安，就是成了”。

保險(xiǎn)人的服務(wù)也是如此——我們知道不可能讓所有客戶都滿意，不可能預(yù)判所有風(fēng)險(xiǎn)，但只要帶著“把每一份信任都接住”的初心，拆解清楚客戶的“擔(dān)憂點(diǎn)”，鏈接能用上的“助力”，迭代服務(wù)的“細(xì)節(jié)”，就不算辜負(fù)。

就像《長安的荔枝》里那句“既使身臨絕境，退無可退，何不向前拼死一搏”。

保險(xiǎn)人的“搏”，不是賭運(yùn)氣，是把“客戶覺得難”的事拆成“我能做的事”，把“自己覺得難”的坎變成“服務(wù)升級(jí)的階”。

畢竟，我們賣的不是保單，是“當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)，有人替你算好退路、備好資源、守好承諾”的安心。

而這份安心的背后，正是李善德式的堅(jiān)持：拆解到具體，鏈接到人心，迭代到極致。

這或許就是保險(xiǎn)人的成長邏輯：不盼“運(yùn)氣好”，只練“能扛事”；不怨“客戶難”，只問“我能做”。如此，方能在保險(xiǎn)服務(wù)的路上，既接得住客戶的期待，也熬得出自己的底氣。