如何設(shè)計(jì)高效的科層結(jié)構(gòu)，是組織設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵問(wèn)題之一。

最近在看《管理者為何重要：無(wú)老板公司的險(xiǎn)境》這本新書(shū)。今年 4 月在上海跟兩位譯者——熊越老師和張寬博士——一起見(jiàn)過(guò)作者之一克萊因教授后，就一直期待上市。

這本書(shū)是對(duì)“無(wú)老板敘事”的撥亂反正，福斯和克萊因兩位教授重新澄清了管理者權(quán)威和科層結(jié)構(gòu)的重要價(jià)值。

這本書(shū)的實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值集中體現(xiàn)在第十四章。該章深入探討了領(lǐng)導(dǎo)者如何找到最適合公司的科層結(jié)構(gòu)。這一議題在國(guó)內(nèi)管理咨詢和培訓(xùn)市場(chǎng)中尤其火熱，已成為最具市場(chǎng)價(jià)值和賣(mài)點(diǎn)的項(xiàng)目之一。

因此，對(duì)“新”組織形態(tài)的學(xué)習(xí)與借鑒成為一種潮流。

許多企業(yè)管理者和創(chuàng)業(yè)者將目光投向一些在特定領(lǐng)域取得巨大成功的中國(guó)企業(yè)，試圖從它們的組織設(shè)計(jì)中汲取經(jīng)驗(yàn)：

• 字節(jié)跳動(dòng)憑借其獨(dú)特的“大中臺(tái)，小前臺(tái)”模式，實(shí)現(xiàn)了快速的產(chǎn)品迭代和創(chuàng)新。這種架構(gòu)賦予了前線團(tuán)隊(duì)極大的自主權(quán)，同時(shí)又通過(guò)強(qiáng)大的中臺(tái)能力提供技術(shù)、數(shù)據(jù)和運(yùn)營(yíng)支持，讓每個(gè)“作戰(zhàn)單元”都能輕裝上陣，高效作戰(zhàn)。

• 華為的“鐵三角”模式則深刻體現(xiàn)了其以客戶為中心的理念。銷(xiāo)售、解決方案、服務(wù)三支團(tuán)隊(duì)緊密協(xié)作，形成一個(gè)最小的閉環(huán)，共同服務(wù)客戶。這種組織設(shè)計(jì)確保了對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)和端到端的交付能力，是其在全球市場(chǎng)取得成功的關(guān)鍵之一。

• 胖東來(lái)作為零售業(yè)的典范，其組織設(shè)計(jì)的亮點(diǎn)在于充分授權(quán)和員工自治。它打破了傳統(tǒng)零售業(yè)的層級(jí)限制，將權(quán)力下放給一線員工，讓他們成為業(yè)務(wù)的決策者和執(zhí)行者。這種模式不僅極大地提升了員工的積極性和歸屬感，也讓服務(wù)變得更具溫度和人情味。

這些成功案例的背后，都隱藏著對(duì)組織設(shè)計(jì)深刻的洞察與實(shí)踐。然而，許多學(xué)習(xí)者卻趨之若鶩地寄希望于簡(jiǎn)單地進(jìn)行本地化部署和在地化運(yùn)行。

福斯和克萊因兩位作者告訴我們，這是一種誤解。并沒(méi)有一種可以放之四海皆準(zhǔn)的“最佳”解決方案。

他們認(rèn)為組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是在兩種沖突對(duì)立的力量之間找到正確組合：

所有人渴望的授權(quán)和自主； 快速變化的管理場(chǎng)景往往呼喚高效規(guī)?；墓芾頇?quán)威。

要找到正確的組合，不能僅僅把目光聚焦于單一的企業(yè)和模式，而是要穿透本質(zhì)，重新思考對(duì)“權(quán)威”這一概念的理解。

“權(quán)威可能意味著雇傭和解雇、指導(dǎo)、監(jiān)督、干預(yù)和制裁的權(quán)利，”福斯和克萊因?qū)懙??！靶惺构芾頇?quán)威也與其他行為有關(guān)：領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)建結(jié)構(gòu)和流程、達(dá)成共識(shí)、圍繞共同目標(biāo)協(xié)調(diào)行為以及促進(jìn)變革?！?/p>

兩位作者將前者稱為“第一類(lèi)”權(quán)威，將后者稱為“第二類(lèi)”權(quán)威。它們大致對(duì)應(yīng)于“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)力”之間的區(qū)別?，F(xiàn)代世界的管理模式正需要從第一類(lèi)權(quán)威向第二類(lèi)權(quán)威轉(zhuǎn)移。

第二類(lèi)權(quán)威的關(guān)鍵任務(wù)是：設(shè)計(jì)系統(tǒng)、制定和執(zhí)行游戲規(guī)則、做出重大資源的分配和投資決策。

老板的角色是決定應(yīng)該授權(quán)哪些決定。也就是說(shuō)，老板選擇一個(gè)目標(biāo)結(jié)果，決定哪些雇員最適合實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，選擇給予這些員工多大的自由裁量權(quán)，然后后退一步，讓出行動(dòng)空間。

書(shū)中引用用海爾集團(tuán)張瑞敏的話來(lái)解釋?zhuān)?/p>

其他企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常將自己定義為船長(zhǎng)，但我認(rèn)為我更像是船的架構(gòu)師或設(shè)計(jì)師。這與船長(zhǎng)的角色不同，船長(zhǎng)的路線通常是固定的，目的地是確定的。

如何能夠行使好領(lǐng)導(dǎo)力的第二類(lèi)權(quán)威？

那就是決定授權(quán)的內(nèi)容、時(shí)間和方法。也就是應(yīng)該授權(quán)哪些決策、將誰(shuí)安排在關(guān)鍵崗位、何時(shí)介入，以及決定是否需要根據(jù)不斷變化的情況對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行修改。

公司對(duì)以上這些問(wèn)題的回答，決定了科層結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)。

福斯和克萊因表示，要正確回答這些問(wèn)題，需要考慮五個(gè)因素，包括決策速度、員工知識(shí)分布、什么知識(shí)真正重要、員工的主人翁意識(shí)以及程序公正。

下面，我將結(jié)合我作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和品牌管理高管的經(jīng)歷，通過(guò)兩個(gè)細(xì)分板塊的案例來(lái)詳細(xì)展開(kāi)這五項(xiàng)要素，并以此說(shuō)明創(chuàng)建組織架構(gòu)時(shí)的考慮。

我在A公司——一家萬(wàn)店連鎖企業(yè)——擔(dān)任CMO時(shí)，管理五個(gè)工作模塊。區(qū)域市場(chǎng)管理和危機(jī)公關(guān)是其中兩個(gè)。區(qū)域市場(chǎng)管理，全國(guó)有五個(gè)大區(qū)，二十多個(gè)省區(qū)，一萬(wàn)家門(mén)店。危機(jī)公關(guān)，包含輿情監(jiān)測(cè)、媒體關(guān)系、財(cái)經(jīng)公關(guān)等。

如何創(chuàng)建不同的組織架構(gòu)？我將用這個(gè)命題詳細(xì)展開(kāi)以上五項(xiàng)要素。

1. 決策速度需求

區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理，一般都提前規(guī)劃好年度計(jì)劃和預(yù)算，重大活動(dòng)也在三個(gè)月前就敲定。決策的緊迫性不高，即使略微延遲，也無(wú)礙大局。因此，可以考慮自下而上和自上而下結(jié)合的方式進(jìn)行。

具體操作就是總部重大活動(dòng)提前征求意見(jiàn)，區(qū)域提報(bào)各省區(qū)本地化合適的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，整合而成。這既保證了營(yíng)銷(xiāo)投入決策的收益穩(wěn)定，也確保了上下共創(chuàng)的積極性和參與感。

危機(jī)管理，則需要在黃金1小時(shí)內(nèi)啟動(dòng)響應(yīng)，決策速度的緊迫性要求很高。因此，自上而下的中心化組織機(jī)構(gòu)更為合適。因?yàn)橐痪€往往此時(shí)不敢做出行動(dòng)和回應(yīng)。

事實(shí)上，很多公司的內(nèi)部管理規(guī)則就是，“未得到總部的授權(quán)，不能對(duì)外發(fā)表任何意見(jiàn)，采取任何行動(dòng)?！?/p>

所以危機(jī)的處理模式往往是多部門(mén)協(xié)同的項(xiàng)目矩陣形式。

2. 員工知識(shí)分布情況
公司的關(guān)鍵知識(shí)和信息到底分布在哪里？這張“知識(shí)地圖”的繪制，直接決定了科層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)方式。

• 高層掌握著公司的戰(zhàn)略方向和發(fā)展藍(lán)圖，其知識(shí)是方向性的。

• 中層熟悉其部門(mén)的運(yùn)作流程、資源分配和團(tuán)隊(duì)能力，其知識(shí)是執(zhí)行性的。

• 基層員工直接與客戶、產(chǎn)品和市場(chǎng)一線接觸，其知識(shí)是實(shí)踐性和實(shí)時(shí)性的。

以區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理為例，在一個(gè)龐大的公司里，如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，才能讓基層員工的洞察快速傳達(dá)到總部高層？

一個(gè)經(jīng)典的例子是：上世紀(jì)九十年代的縣城地面推廣，居然在這一輪的出海非洲手機(jī)營(yíng)銷(xiāo)中效果最好，總部是否能及時(shí)捕捉到這一信息？

危機(jī)管理則更考驗(yàn)組織的知識(shí)流動(dòng)能力。

當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，最先感知到問(wèn)題的往往是基層員工。例如，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、客戶投訴或市場(chǎng)負(fù)面輿情這些隱性知識(shí)。如果組織結(jié)構(gòu)臃腫，信息傳遞緩慢，高層管理者無(wú)法在第一時(shí)間獲得真實(shí)、全面的信息，就可能錯(cuò)失最佳的危機(jī)處理時(shí)機(jī)，導(dǎo)致小問(wèn)題演變成大災(zāi)難。

而決策環(huán)節(jié)，就需要總部的決定性知識(shí)，做出全局均衡的行動(dòng)策略。

3. 什么知識(shí)最為重要？
在了解了組織中知識(shí)的分布情況后，緊接著要回答的便是：在不同的決策場(chǎng)景下，什么知識(shí)最為重要？
授權(quán)的層級(jí)和范圍，正是基于這一判斷來(lái)設(shè)計(jì)的。
區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理為例，如果公司的目標(biāo)是深耕本地市場(chǎng)，那么基層員工掌握的“實(shí)踐性”和“實(shí)時(shí)性”知識(shí)就顯得至關(guān)重要。
在這種情況下，將決策權(quán)下放給區(qū)域市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人，讓他們根據(jù)最一線的知識(shí)來(lái)靈活制定營(yíng)銷(xiāo)策略，就比總部統(tǒng)一指揮更加有效。
而在危機(jī)管理中，情況則有所不同。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，雖然基層員工的“實(shí)踐性”知識(shí)是預(yù)警和信息收集的關(guān)鍵，但最終的決策卻需要高層管理者掌握的“方向性”和“全局性”知識(shí)。
例如，面對(duì)大規(guī)模的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，決定是否召回、如何發(fā)表聲明、如何與監(jiān)管部門(mén)溝通、以及如何平衡短期損失與長(zhǎng)期品牌聲譽(yù)的，卻是總部高層。這種知識(shí)類(lèi)型，決定了最終決策權(quán)必須掌握在總部。

組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要根據(jù)具體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景和決策需求，來(lái)判斷哪種知識(shí)在當(dāng)時(shí)最為重要，并將相應(yīng)的決策權(quán)授予掌握這些知識(shí)的人。

4. 員工的自我掌控感
當(dāng)員工認(rèn)為他們擁有足夠的預(yù)算和決策權(quán)時(shí)，他們的工作動(dòng)機(jī)、責(zé)任感和創(chuàng)新能力會(huì)得到極大的激發(fā)。這種“感覺(jué)”的滿足和成就，正是組織授權(quán)的精髓所在。
區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理為例，如果公司允許區(qū)域經(jīng)理根據(jù)本地市場(chǎng)的實(shí)際情況，自主調(diào)配預(yù)算和制定營(yíng)銷(xiāo)策略，他們就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)。這種授權(quán)不僅能提高決策的效率和準(zhǔn)確性，還能培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。

而在危機(jī)管理中，員工的自我掌控感同樣重要，但其表現(xiàn)形式和授權(quán)邏輯有所不同。危機(jī)發(fā)生時(shí)，雖然最終的全局決策權(quán)通常由高層掌握，但一線員工的快速反應(yīng)和初步處理能力至關(guān)重要。

一個(gè)好的組織設(shè)計(jì)，會(huì)賦予基層員工一定的“現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)”，讓他們能夠立即采取行動(dòng)來(lái)緩解危機(jī)。

例如，客服代表?yè)碛兄苯犹幚砗脱a(bǔ)償?shù)臋?quán)限。這種授權(quán)不僅讓員工感到被信任，也為公司爭(zhēng)取了寶貴的反應(yīng)時(shí)間。我有很多咨詢客戶的案例，都是在第一步的客服處理環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，才釀成后續(xù)的嚴(yán)重危機(jī)。

5. 程序公正：建立信任，讓出自主權(quán)

如果員工相信公司的管理程序是公正的，他們就更有可能接受管理層的干預(yù)，并愿意讓出部分自主權(quán)。這種信任是組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基石。

在區(qū)域市場(chǎng)管理中，程序公正體現(xiàn)在總部如何制定和調(diào)整策略。

比如我過(guò)去二十年的市場(chǎng)高管生涯中，每年十月開(kāi)始制定區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)算，總會(huì)經(jīng)歷兩個(gè)多月的拉鋸戰(zhàn)。當(dāng)我決定調(diào)整某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算或銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)，如果遵循一套公平的流程——如數(shù)據(jù)公開(kāi)、意見(jiàn)征詢、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)——區(qū)域總經(jīng)理即使預(yù)算被削減，也更可能接受并積極執(zhí)行。

而在危機(jī)管理中，程序公正的意義更為凸顯。

危機(jī)時(shí)刻，高層需要快速做出全局性決策，這往往意味著要收回下層的部分自主權(quán)——甚至收回CEO發(fā)布朋友圈的權(quán)利——以確保行動(dòng)的一致性。

如果公司有一套清晰、預(yù)先溝通好的危機(jī)應(yīng)對(duì)程序，例如信息上報(bào)機(jī)制、決策小組、行動(dòng)SOP，員工在危機(jī)發(fā)生時(shí)就會(huì)迅速將信息上報(bào)并聽(tīng)從指揮，愿意讓出日常工作中的自主權(quán)。

根據(jù)以上五點(diǎn)考慮因素，最終設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)模式迥然不同。

區(qū)域市場(chǎng)管理組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)去中心化權(quán)力下放和激勵(lì)相容的組織結(jié)構(gòu)。

總部保留對(duì)年度戰(zhàn)略和總預(yù)算的宏觀掌控，但將具體的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算配置、活動(dòng)執(zhí)行和本地化策略的決策權(quán)主要下放給區(qū)域總經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)。這種結(jié)構(gòu)既保證了總部戰(zhàn)略的落地，又最大化地激發(fā)了區(qū)域團(tuán)隊(duì)的主人翁意識(shí)和創(chuàng)新能力。

危機(jī)管理的組織架構(gòu)是一個(gè)高度集中化和快速響應(yīng)的矩陣式項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)。

一旦危機(jī)警報(bào)觸發(fā)，立即啟動(dòng)預(yù)先設(shè)定好的跨部門(mén)應(yīng)急小組。這個(gè)小組由高層管理者領(lǐng)導(dǎo)，并賦予其在危機(jī)期間的絕對(duì)決策權(quán)。所有信息上報(bào)和對(duì)外溝通的渠道都必須收歸至此，確保信息流的單一性和行動(dòng)的一致性。這種架構(gòu)犧牲了日常的自主權(quán)，以換取在緊急情況下的高效協(xié)同和統(tǒng)一行動(dòng)。

正如福斯和克萊因所說(shuō)：“我們想要的是運(yùn)作良好的層級(jí)結(jié)構(gòu)。” 組織設(shè)計(jì)的藝術(shù)，正是在不同的業(yè)務(wù)情境下，找到最能平衡自主與權(quán)威，并最終服務(wù)于組織目標(biāo)的結(jié)構(gòu)。

如果你對(duì)大市場(chǎng)體系的組織架構(gòu)有疑問(wèn)，可以留言探討。

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