娃哈哈宗氏家族成員之間的財產(chǎn)爭奪糾紛，讓企業(yè)傳承、家族財富分配再次成為公共話題。

娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后2024年2月離世，此后女兒宗馥莉接任娃哈哈集團董事長，并繼承父親所持娃哈哈集團全部29.4%股權(quán)。當外界以為宗氏家族已順利完成代際傳承之際，宗慶后生前計劃設(shè)立的21億美元香港不可撤銷信托在今年7月浮出水面。這份宗慶后委托宗馥莉作為設(shè)立人、三位美籍子女為受益人的安排，牽涉宗氏家族的財富分配，甚至可能牽動娃哈哈的穩(wěn)定運作。

宗氏家族的財產(chǎn)糾紛不是孤例，傳承始終是民營企業(yè)繞不過的一道難關(guān)。麥肯錫早年發(fā)布的一份報告顯示，全球家族企業(yè)只有約30%可以傳到第二代，能傳至第三代的家族企業(yè)不超過13%?！案徊贿^三代”是全球難題。中國大量民營企業(yè)遭遇的現(xiàn)實問題，不可輕視。創(chuàng)一代年齡漸增，大批民營企業(yè)正處交接關(guān)鍵期。如何順利完成傳承，是創(chuàng)一代要直面的挑戰(zhàn)。

“民營企業(yè)傳承面臨的情況十分復雜，包括股權(quán)、治理權(quán)、管理權(quán)和財富等多個層面的重大變化?！鼻迦A大學五道口金融學院全球家族企業(yè)研究中心主任高皓向時代周報記者表示，在股權(quán)層面，企業(yè)在傳承過程中會發(fā)生控制結(jié)構(gòu)的變化，決策模式以及權(quán)力利益責任的分配機制也會相應變化；在治理權(quán)層面，如存在多名接班人人選，企業(yè)需制定有效決策機制以應對不同意見，化解沖突。

高皓還總結(jié)稱，創(chuàng)一代往往一桿子插到底，企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)等層面均一以貫之。接班人往往不像創(chuàng)一代全能，傾向于引入職業(yè)經(jīng)理人團隊，因此大多會經(jīng)歷管理放權(quán)、分權(quán)。在這一過程之中，二代接班人既要激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的能力、活力，又要約束駕馭職業(yè)經(jīng)理人的自利行為，“這也是一個巨大挑戰(zhàn)。”

圖源：圖蟲創(chuàng)意

提前規(guī)劃，避免倉促安排導致紕漏

家族企業(yè)內(nèi)部紛爭，往往與利益分配、權(quán)力結(jié)構(gòu)相關(guān)，這就需要創(chuàng)一代提前對企業(yè)經(jīng)營權(quán)和家族遺產(chǎn)進行傳承安排，明確資產(chǎn)分配、股權(quán)歸屬等問題。

企業(yè)界、學界普遍認為，娃哈哈宗氏家族對遺產(chǎn)分配、公司傳承等安排都不夠完備。宗氏家族出現(xiàn)爭產(chǎn)糾紛，一部分原因就是來自宗慶后對財產(chǎn)分配埋下的“暗雷”。

宗慶后有意通過設(shè)立離岸家族信托，為三名非婚生子女留下一筆財產(chǎn)。2024年1月，宗慶后留下手寫指示，授意遺囑執(zhí)行人之一去中國香港為三子女辦理信托，每人7億美元。同年2月2日，宗慶后簽署一份委托書，委托宗馥莉作為設(shè)立人設(shè)立3個境外信托，同時提到宗氏家族信托為不動本信托，信托資產(chǎn)繼續(xù)在匯豐銀行進行固定收益投資，只能就利息收益向收益人分配。

去年3月，宗馥莉與上述三人簽訂一份協(xié)議，其中提到信托設(shè)立預計以一個PTC（私人信托公司）模式過渡到專業(yè)受托人階段，在此過渡階段，宗馥莉擔任受托人的股東。

這為宗氏家族財產(chǎn)爭議爆發(fā)埋下伏筆，雙方就“信托財產(chǎn)范圍是否包括固定資本本身”等多個問題產(chǎn)生分歧，宗馥莉不承認宗慶后手寫指示的有效性。

上述手寫指示和委托書簽署，都發(fā)生在宗慶后去世前的一個月之內(nèi)?！爸辽僮趹c后在做財富傳承安排時，是倉促的，這才導致發(fā)生現(xiàn)在的爭議。如提前安排傳承方案，就可以有效避免家族內(nèi)部爭議。”蘭臺律師事務所高級合伙人何歡對時代周報記者表示。

何歡深耕家族財富傳承等業(yè)務領(lǐng)域。他認為，娃哈哈如此龐大的資金規(guī)模、如此復雜的家族關(guān)系，宗慶后至少應提前數(shù)年就對財產(chǎn)進行安排，“倉促安排導致出現(xiàn)紕漏就難以避免?！?/p>

在何歡看來，娃哈哈宗氏家族的糾紛再次為民營企業(yè)傳承敲響了警鐘，“認真對待、提前規(guī)劃，遵守現(xiàn)有法律框架，合理使用現(xiàn)代金融工具，就可以有效地解決財富傳承問題。”

代際傳承面臨多樣難題

企業(yè)傳承是全球性的難題，問題不一而足。

高皓認為，企業(yè)傳承失敗的外部原因包括國際環(huán)境變化、業(yè)務轉(zhuǎn)型升級等多種考驗；內(nèi)部因素包括既有意愿又有能力接班的二代數(shù)量較少等。內(nèi)外因素疊加，導致部分民營企業(yè)難以順利完成代際傳承。

海鑫集團也是倉促傳承導致失敗的典型案例。2003年，山西“鋼鐵大王”李海倉被槍殺，海鑫集團群龍無首。李海倉之父以大家長身份拍板，讓李海倉獨子李兆會接任董事長。當時年僅22歲的李兆會，還在海外求學，大學還未畢業(yè)。在李兆會的帶領(lǐng)之下，海鑫集團一度迎來快速發(fā)展期，業(yè)務多元開花。最終因債務危機，該集團在2014年進入破產(chǎn)程序，成為當時國內(nèi)最大的民營企業(yè)破產(chǎn)案。

即便早有計劃布局，二代早早進入企業(yè)歷練，但因環(huán)境、見識、經(jīng)歷都不相同，兩代人的管理理念極易發(fā)生分歧。

比如，萬洲國際（00288.HK）創(chuàng)始人萬隆與長子萬洪建在2013年收購美國最大豬肉企業(yè)時就曾發(fā)生分歧，矛盾不斷累積，最終在2021年爆發(fā)。萬隆宣布罷免萬洪建一切職務，萬洪建則公開發(fā)文指責父親。

就娃哈哈而言，宗馥莉曾在采訪中表示，其管理風格與父親不同，推崇現(xiàn)代化治理方式，更依賴團隊決策。而宗慶后通常一人拍板決定。好在父女二人并未出現(xiàn)激烈的公開對抗。

高皓對時代周報記者表示，二代接班人常犯的一個錯誤是急于向創(chuàng)一代、各利益相關(guān)方證明自己，“可能會做出違背企業(yè)發(fā)展規(guī)律的短期、高風險決策，這是家族企業(yè)傳承常出現(xiàn)的共性問題?！?/p>

“創(chuàng)一代完整經(jīng)歷從0到1的過程，而二代接班人則要尋找企業(yè)持續(xù)發(fā)展的第二增長曲線。”高皓認為，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，企業(yè)終將超出自身的資源和管理邊界，二代需要對業(yè)務修枝剪葉。同時在組織和管理上，二代要持續(xù)推進企業(yè)的組織變革和轉(zhuǎn)型、業(yè)務迭代和升級，提升企業(yè)的數(shù)字化和敏捷化水平，“這些都是他們的重要使命”。

國內(nèi)民營企業(yè)并不缺乏成功的傳承案例。

2002年，新希望創(chuàng)始人劉永好之女劉暢從海外留學歸來，化名“李天媚”加入新希望，從基層崗位做起，逐漸參與企業(yè)管理。11年后，劉暢接任新希望（000876.SZ）董事長。不過，劉永好一直留任新希望董事。

今年3月，已74歲的劉永好再退一步，徹底告別新希望董事會。劉永好穩(wěn)步推進代際傳承，不僅“扶上馬”，而且做到了“送一程、幫一把”。

子女不是代際傳承的唯一選擇，創(chuàng)一代交棒職業(yè)經(jīng)理人的案例也不勝枚舉，美的集團（000333.SZ）即是典型。

美的集團創(chuàng)始人何享健從2000年左右就開始研究公司治理機制，包括如何激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人團隊戰(zhàn)斗力、如何確保家族利益。2012年，何享健將美的交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波，何享健獨子何劍鋒進入美的集團董事會，代表大股東參與決策，但不參與具體經(jīng)營事務。

一代企業(yè)家盡早規(guī)劃傳承，并在過程中保駕護航或是保證順利交班的重要前提。

高皓對時代周報記者分析指出，家族企業(yè)要實現(xiàn)平穩(wěn)傳承，必須提前規(guī)劃?！按H傳承是周期較長的動態(tài)過程。從創(chuàng)一代開始思考這一問題，到真正完成股權(quán)、治理權(quán)、管理權(quán)等各維度的有序傳承，大體要經(jīng)歷10年時間?！备唣┲赋?。

“家族企業(yè)既要掌握治理和傳承的共性規(guī)律，也要結(jié)合企業(yè)、家族自身情況，進行針對性、定制化的科學設(shè)計。傳承規(guī)劃要有較長的提前期，這樣才能不斷調(diào)整、迭代、磨合、優(yōu)化，最終實現(xiàn)較好效果。”高皓說。

撰文丨閆曉寒

編輯丨宋然

版式丨陳溪清

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