李海濤／文

從19世紀40年代至今，香港歷經(jīng)180多年的現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展，雖道路曲折，但取得了國際公認的成果，也涌現(xiàn)出一批持續(xù)經(jīng)營多代的家族企業(yè)。

在2024胡潤中國500強企業(yè)中，有42家企業(yè)歷史超50年，其中70%來自香港和中國臺灣；有6家企業(yè)歷史超百年，還有1家超90年，這些企業(yè)均來自香港。

掌管恒基兆業(yè)的李兆基家族、掌控九龍倉的包玉剛家族、創(chuàng)辦李錦記的李文達家族、擁有周大福珠寶品牌的鄭裕彤家族，以及長期占據(jù)華人首富位置的李嘉誠家族等，都是其中的典型代表。

其中，創(chuàng)業(yè)時間最早的當屬19世紀中期成立的香港中華煤氣（1862年），后于1983年被李兆基家族收購全部股權；最晚的則是1929年起步的鄭裕彤家族相關企業(yè)。

歷經(jīng)百余年持續(xù)發(fā)展，香港家族企業(yè)經(jīng)歷過完整的經(jīng)濟周期，其發(fā)展歷程普遍比內(nèi)地企業(yè)更長，在企業(yè)傳承方面也積累了豐富的正反兩方面經(jīng)驗教訓。鑒于香港與內(nèi)地文化同宗同源，香港家族企業(yè)的傳承經(jīng)驗對內(nèi)地具有獨特的參考價值。

股權傳承：從“一碗水端平”到信托設計

企業(yè)所有權（股權）的傳承是家族企業(yè)傳承的關鍵環(huán)節(jié)。在這方面，香港商業(yè)家族經(jīng)過漫長探索，逐漸摸索出現(xiàn)代化的股權傳承方式。

經(jīng)驗的積累往往始于失敗案例。早期，香港商業(yè)家族常見的做法是均分股權，創(chuàng)辦于1942年的鏞記燒鵝便是典型。

創(chuàng)始人甘穗煇育有三子一女（也有說法是三子二女），即長子甘健成、次子甘琨禮、三子甘琨岐和女兒甘美玲。2004年，甘穗煇去世，他希望長子甘健成和次子甘琨禮能精誠合作、共創(chuàng)家業(yè)，于是進行了自認為公平且高效的股權分配：長子甘健成和次子甘琨禮各持35%的股份，遺孀麥少珍及三子甘琨岐、女兒甘美玲各持10%。

此后，甘琨岐去世、甘美玲移民，次子甘琨禮取得他們共計20%的股份，股權增至55%，成為公司最大股東；長子甘健成僅獲得母親的10%股份，股權增至45%。

兄弟二人因經(jīng)營理念不合產(chǎn)生矛盾，甘健成要求退股，但因價格問題無法達成共識，兩兄弟最終對簿公堂。訴訟期間，甘健成去世。2012年，香港高等法院判決鏞記歸甘琨禮所有。

然而，訴訟使家族形象受損。甘琨禮與甘美玲兄妹因官司與母親疏遠，甘家第三代基本不再往來。甘健成的兩個兒子離開鏞記自立門戶，與鏞記形成競爭關系。盡管甘琨禮希望以連鎖形式擴大企業(yè)規(guī)模，但受內(nèi)外部因素影響，現(xiàn)今鏞記仍只有少數(shù)幾家店鋪。

可見，“一碗水端平”的股權傳承方式弊端重重，最終給企業(yè)運營帶來難以挽回的影響。

除了平分股權，香港家族企業(yè)在傳承企業(yè)所有權時也較早運用了信托，但同樣經(jīng)歷了一個學習過程。

創(chuàng)建于1963年的新鴻基地產(chǎn)便是典型案例。創(chuàng)始人郭得勝1990年去世，他生前將價值數(shù)百億元的集團股權鎖入郭氏家族信托，規(guī)定不可分拆、不準出售，受益人包括其遺孀鄺肖卿和三個兒子郭炳湘、郭炳江、郭炳聯(lián)及其家人。

郭得勝希望通過信托綁定受益人，實現(xiàn)家族財富的順利傳承。但長子郭炳湘經(jīng)歷變故后身心受創(chuàng)，與母親和兩個弟弟在企業(yè)經(jīng)營上產(chǎn)生重大分歧，最終三兄弟內(nèi)斗。

為解決紛爭，2010年10月，鄺肖卿宣布重組郭氏家族信托基金，將43%的股權一分為三，分別分給“郭炳湘的家人”“郭炳江及其家人”和“郭炳聯(lián)及其家人”?！暗摹迸c“及”一字之差，差別明顯。2014年，鄺肖卿再次重新分配郭氏家族信托基金持有的集團股份，才使信托得以穩(wěn)定運行。

相較之下，曾與郭得勝共同創(chuàng)業(yè)的李兆基家族對信托的運用更為成熟。

李兆基家族名下的主要資產(chǎn)為恒基地產(chǎn)，通過恒基兆業(yè)有限公司（單位信托）控制相關家族企業(yè)。三家位于開曼群島的信托協(xié)助李兆基家族實施家族治理。

李兆基的兩個兒子李家杰、李家誠各占50%的信托受益比例，而非實際持股股份，且受益比例每五年根據(jù)他們對家族企業(yè)的貢獻動態(tài)調整；對有特別貢獻的家族成員，還有額外分紅獎勵；家族信托的對外重大決策需李家杰與李家誠共同簽字，單項投資不得超過50億元；每新增一位家族成員可獲得價值2億元的成長基金，鼓勵家族成員繁衍后代；要求受益人拿出不低于收益的10%進行捐贈，踐行家族價值觀，提升家族社會形象。

相較于郭得勝家族初期過于剛性的信托設計，李兆基家族的信托機制考慮到了家族和企業(yè)發(fā)展的方方面面。得益于這份成熟的信托設計和良好的家族治理，李兆基家族實現(xiàn)了企業(yè)和財富的順利傳承。

2015年，李兆基宣布交棒安排，長子李家杰負責內(nèi)地業(yè)務，次子李家誠負責香港業(yè)務。2019年，李兆基正式退休，兩個兒子共同擔任恒基兆業(yè)聯(lián)席主席和董事總經(jīng)理。2025年3月，李兆基逝世，家族上下兩代順利交接，未引起任何風波。

無獨有偶，周大福、新世界地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)的控制家族鄭裕彤家族，也通過海外信托實現(xiàn)了對家族企業(yè)的股權控制。雖然其旗下部分企業(yè)管理層近年來有所變化，但得益于成熟的信托機制，股權未受影響，家族對企業(yè)的掌控權始終如一。

此外，李嘉誠家族也依靠系統(tǒng)的信托設計實現(xiàn)了家族資產(chǎn)的傳承。

多子女家庭：股權傳承修枝剪葉，管理權分工不分家

作為信奉“多子多?！钡娜A人文化地區(qū)，香港商業(yè)家族一個不可回避的問題就是多子女家庭如何進行股權和管理權的傳承，其中包括有多個兒子、女兒的傳承，以及只有女兒的傳承。

前者的主要問題是如何在能力與志趣各異的家族后代中選出企業(yè)實控人；后者則是如何將企業(yè)股權、管理權合理交接給女兒、女婿。

一般而言，有兒有女的商業(yè)家族隨著成員增加、規(guī)模擴大，會經(jīng)歷“修枝剪葉”的過程，即通過購買等方式將股份集中于有能力、有意愿掌控家族企業(yè)的后代手中。

成立于1906年的利豐集團便是典型案例，由馮氏家族控股。1972年，家族三代馮國經(jīng)、馮國綸進入家族企業(yè)，希望推動利豐改革成為現(xiàn)代化企業(yè)。

但兄弟二人股權僅占13.8%，難以進行變革。除馮氏兄弟外，其他家族成員多為被動持股，對公司管理參與不深。于是，馮氏兄弟通過貸款購買流通股權，再與家族成員一一協(xié)商，以80%的溢價收購其他家族成員股份，公司實現(xiàn)私有化后再上市融資，實現(xiàn)利豐轉型。

然而，雖然家族企業(yè)得以保全和持續(xù)發(fā)展，但這種“修枝剪葉”給家族成員帶來痛苦和掙扎。

馮國經(jīng)、馮國綸兄弟曾坦言：“這是我人生中最難熬的兩年?！逼渌易宸种С蓡T脫離利豐集團后，過著平凡生活，與掌控企業(yè)的家族分支漸行漸遠。家族企業(yè)傳承未能與家族治理同步，是家族部分離散的主要原因。

另一個“修枝剪葉”的典型案例是李錦記。該企業(yè)由李錦裳創(chuàng)立于1888年，迄今已傳承至第六代，發(fā)展了137年。

1972年，李氏家族第二代兄弟三人理念不合，李錦裳三子李兆南以240萬的價格收購兩個哥哥66.7%的股權，家族元氣大傷。但李兆南得以重整公司，李錦記進入快速發(fā)展時期。1984年，家族第三代李文達贈送弟弟李文樂40%股權，兄弟二人共同管理公司。

后李文樂因患病要求清算股權，李文達只得賤賣資產(chǎn)，以8000萬元收購股份。進入新世紀后，李文達四子李惠森與父親企業(yè)經(jīng)營理念不合，要求分家，經(jīng)多次溝通后回心轉意。

李文達在經(jīng)歷幫助父親購買兩位伯伯的股份、購買自己兄弟的股份和兒子要求分家后，痛定思痛，開始著手家族治理，設立了完整的家族股權繼承、流轉、內(nèi)部激勵等制度，使李錦記進入穩(wěn)定發(fā)展階段，家族也順利傳承至第六代。

股權傳承需要“修枝剪葉”，管理權的傳承則需要“分工不分家”。

以鄭裕彤家族為例，雖然外界對其旗下企業(yè)新世界地產(chǎn)的頻繁“換帥”關注頗多，但從企業(yè)股權看，鄭裕彤家族依然牢牢掌控著包括新世界地產(chǎn)、周大福珠寶、周大福創(chuàng)建等在內(nèi)的鄭氏家族產(chǎn)業(yè)。

從管理權看，盡管引入了職業(yè)經(jīng)理人，但鄭家后人仍擔任重要企業(yè)管理職位。如鄭裕彤長子鄭家純一脈，長女鄭志雯執(zhí)掌瑰麗酒店集團和周大福珠寶，次子鄭志明擔任新聯(lián)建聯(lián)席CEO，三子鄭志亮2024年進入周大福珠寶負責北亞業(yè)務。鄭裕彤次子鄭家成一脈，長子鄭智恒與鄭志雯一起在周大福珠寶工作，次子鄭志謙也在新世界中國工作。

有兒有女的家庭可以“分工不分家”，若商業(yè)家族后代都是女兒呢？一代“船王”包玉剛家族便是典型案例。

包玉剛與妻子黃秀英生有四個女兒，為傳承家業(yè)，夫婦設置了五個家族信托，一個作為家族信托主體，其他四個交給四個女兒和女婿管理，分別掌控各自旗下企業(yè)：大女兒一家獲得環(huán)球航運生意，二女兒一家獲得會德豐與九龍倉的地產(chǎn)，三女兒一家獲得家族貿(mào)易生意，四女兒一家獲得家族金融投資生意，每個女兒的家庭都有獨立事業(yè)，互不干涉。

在各女兒的信托文件中，包玉剛加入條款：信托的控制權和收益權歸女兒所有，企業(yè)的管理權全權由女婿負責。在這樣嚴密的信托設計下，包玉剛家族實現(xiàn)了順利傳承。

包玉剛去世后，女婿之一吳光正也遵循兒女各有產(chǎn)業(yè)、互不干涉的傳承原則：兒子吳宗權繼承會德豐與九龍倉，次女吳宗恩繼承連卡佛（LaneCraw－ford）及載思時裝（JoyceBoutique），長女吳宗明分配其他資產(chǎn)，同樣實現(xiàn)了順利傳承。

吳光正曾坦言：“分家是一門藝術，要注意讓彼此均可各盡所長。子女分開后，不論好壞，各自負責，一分耕耘一分收獲?！?/p>

盡管香港商業(yè)家族普遍多子女，但個人能力與志趣未必能持續(xù)支撐企業(yè)經(jīng)營和家族發(fā)展，再加上個人健康、意外事故等因素，香港商業(yè)家族仍會面臨某個代際缺乏合格接班人的局面。

創(chuàng)立美心餐廳的伍氏家族便是代表之一。該餐廳由伍舜德、伍沾德兄弟創(chuàng)立于1956年。早在上世紀70年代，伍氏家族就開始規(guī)劃傳承，但由于種種原因，家族二代未能出現(xiàn)合適的接班人選。

進入上世紀90年代，伍氏兄弟已步入耄耋之年，決定加快步伐，采用“隔代傳承”方式，將家業(yè)從一代直接傳至三代。

按照計劃，2000年，伍舜德辭去集團主席，由弟弟伍沾德接任，家族第三代伍偉國晉升為董事總經(jīng)理，負責企業(yè)日常管理。2008年，伍偉國就任美心集團董事局主席，正式接管美心集團。雖然歷經(jīng)波折，但在“隔代傳承”理念支持下，伍家實現(xiàn)了順利傳承。

家族治理：從家規(guī)家訓到家族領導人

與企業(yè)傳承類似，香港商業(yè)家族的家族治理也經(jīng)歷了學習過程，主要包括設立家規(guī)家訓和確立家族領導人。前者以李兆基家族、李錦記家族為代表，后者的典型案例是新鴻基地產(chǎn)創(chuàng)始人郭得勝的夫人鄺肖卿。

如前所述，李兆基家族在信托文件中已寫明重要家族規(guī)約，涵蓋企業(yè)股權分配、流轉、家族（企業(yè)）大事決策機制以及家族對公益慈善的承諾。

李錦記家族則建立了一整套家族治理機制。首先確立家族價值觀：務實、誠信、永遠創(chuàng)業(yè)精神；思利及人，造福社會，共享成果。其次設立完整的家族憲法，規(guī)定股東必須具有李家血緣，不限男女；若股東退出，股份由公司回購；家族成員需擁有外部3—5年工作經(jīng)歷后才可進入家族企業(yè)，入職程序和考核與非家族成員一致；家族委員會優(yōu)先推舉有興趣的家族精英進入，可聘請外部非執(zhí)行董事，主席由家族成員擔任；家族憲法修訂需75%以上家族委員會成員同意等。除了正式的家族憲法，還有非正式的家族規(guī)約，要求家族成員不要晚婚、不準離婚、不準有婚外情。其中，不要晚婚主要是建議，不準離婚和不準有婚外情是家族成員參政議政的必要條件，違反者就要自動退出董事會。

此外，李錦記家族還設立了系統(tǒng)的家族治理機構。家族委員會作為家族內(nèi)部溝通平臺，以區(qū)分家族與董事會決策。每季度召開一次會議，每次4天，由家族成員輪流主持。學習與發(fā)展平臺負責家族成員的學習和培訓，有集體學習和個別培養(yǎng)兩種形式，負責人由第四代成員輪流擔任。家族議會從屬于家族委員會，是所有家族成員的溝通平臺，不定期舉行會議，討論需所有成員參與的內(nèi)部事務。家族基金會負責家族慈善事務，踐行家族“思利及人”的價值觀。家族投資公司負責家族企業(yè)外的投資和未來的創(chuàng)新業(yè)務。超級媽媽小組為媽媽們交流后代培養(yǎng)經(jīng)驗提供通道，家族內(nèi)所有媽媽都參加等。

李錦記的家族治理融合了西方商業(yè)家族治理的成熟機制和中國傳統(tǒng)文化，是香港商業(yè)家族成熟治理的典范。

除了成熟的家族治理機制和機構，香港商業(yè)家族也較早出現(xiàn)了“家族領導人”的角色。常見的情形是企業(yè)的掌門人自然而然成為家族的領導人，但也有一些特殊情況，使得非企業(yè)掌門人成為了家族領導人。

如新鴻基創(chuàng)始人郭得勝家族，因郭得勝早逝，其夫人鄺肖卿成為家族領導人。她不僅在兄弟紛爭時兩次主導更改信托設計，使家族信托得以順利運行，還在大兒子郭炳湘因病去世后，妥善處理其身后諸事，贏得家族內(nèi)外一致尊敬。

廣義的家族治理還包含家族財富管理。在這方面，香港優(yōu)勢得天獨厚，信托和家族辦公室都已運作成熟。信托設計前文已有闡述。就家族辦公室而言，受益于完善的法律制度和獨有的東西方資源、視角，香港已成為與新加坡齊名的亞洲富裕家族首選之地。與之相比，內(nèi)地在這方面還有較長的道路要走。

香港家族企業(yè)傳承給內(nèi)地的啟示

在文化同宗的前提下，香港商業(yè)家族經(jīng)歷了比內(nèi)地商業(yè)家族更長的傳承歷程，其經(jīng)驗可供內(nèi)地商業(yè)家族參考。

經(jīng)驗之一是，對于任何地區(qū)的商業(yè)家族而言，企業(yè)傳承和家族治理都需要一個學習過程。

自19世紀中期開始，香港商業(yè)進入現(xiàn)代發(fā)展階段，現(xiàn)代商業(yè)家族逐漸誕生，其家族傳承已有百年歷史，經(jīng)歷了至少三代的摸索和經(jīng)驗積累。

由于中國文化與西方存在差異，香港家族企業(yè)傳承不能直接照搬西方經(jīng)驗，需結合當?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)與家族特殊情形，在實踐中不斷摸索。這種學習過程使香港商業(yè)家族能夠對華人商業(yè)家族傳承的關鍵問題給出區(qū)域性答案。

對于剛進入傳承高峰期的內(nèi)地家族企業(yè)來說，一方面，香港商業(yè)家族的傳承經(jīng)驗雖不十分完善，具體情形也與內(nèi)地不盡相同，但仍提供了很好的參考；另一方面，香港商業(yè)家族在實踐中不斷積累經(jīng)驗的“學習”心態(tài)更值得借鑒，既要向有成熟經(jīng)驗的家族和地區(qū)學習，也要在傳承過程中向實踐學習，找出適合自身家族的傳承方式。

經(jīng)驗之二是，企業(yè)股權做信托設計、管理權由家族成員與職業(yè)經(jīng)理人合作的模式，是當下商業(yè)家族處理企業(yè)傳承的基本范式。

前者是為保證股權不因家族世代發(fā)展而被稀釋，也不因家族紛爭影響企業(yè)運營；后者是因為家族后代大概率無法持續(xù)滿足企業(yè)發(fā)展所需的能力模型。這一模式在香港和內(nèi)地都已有較為成熟的案例。

除了這一范式，通過家族控股公司把控企業(yè)股權或將企業(yè)管理權完全交給職業(yè)經(jīng)理人也并不少見。具體如何選擇，要看家族企業(yè)的具體情況以及家族是否有合適人才領導企業(yè)發(fā)展。

經(jīng)驗之三是，成功的傳承背后是一個治理有方的家族，也需秉持正確價值觀的傳承。

香港商業(yè)家族在這方面經(jīng)歷了較長的學習過程，如李錦記家族到第三代才開始制定家規(guī)家訓。但亡羊補牢，為時未晚，對李錦記家族本身和內(nèi)地商業(yè)家族都是如此。

值得注意的是，在價值觀傳承方面，香港商業(yè)家族已涌現(xiàn)出一些成熟做法，如李兆基家族設立信托時規(guī)定受益人必須每年至少拿出收益的10%參與公益慈善；李錦記家族家訓中有“思利及人”的內(nèi)容。歸根結底，所有家族企業(yè)都是社會的企業(yè)，以利他主義實踐傳承的家族更有可能實現(xiàn)長遠發(fā)展。

經(jīng)驗之四是，家族企業(yè)傳承的最終目的不僅是企業(yè)持續(xù)發(fā)展，更是人才代代涌現(xiàn)、家族世代繁榮。

從西方成熟商業(yè)家族經(jīng)驗來看，一個家族發(fā)展到三到六代，不僅企業(yè)持續(xù)發(fā)展、財富積累可觀，而且在各個領域都人才輩出，家族實現(xiàn)世代繁榮。如洛克菲勒家族第三代出現(xiàn)著名的“洛克菲勒五兄弟”，包含一位企業(yè)家、一位銀行家、一位投資家和兩位政治家；第四代則有州長、副州長、企業(yè)家等。

香港商業(yè)家族雖只有百年傳承歷史，但最多已傳承六代，家族成員也成為各個領域的佼佼者，如美心餐廳創(chuàng)始家族培養(yǎng)出了新中國的外交人才和企業(yè)家。其背后的原因是成功的企業(yè)傳承、有效的人才培養(yǎng)和系統(tǒng)的家族治理。

內(nèi)地商業(yè)家族若從現(xiàn)在開始，以更宏觀、長遠的視角看待家族企業(yè)傳承和家族治理，就更有可能實現(xiàn)家族企業(yè)傳承的系統(tǒng)性目標，即企業(yè)持續(xù)發(fā)展、財富管理得當、人才不斷涌現(xiàn)和家族世代繁榮四者合一。

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