導(dǎo)語：短短二十多年的時間，默林娛樂便完成了從區(qū)域性景點運營商到全球娛樂巨頭的躍遷。

王劍/作者 礪石商業(yè)評論/出品

提起全球娛樂帝國，迪士尼可以說是無人不知，無人不曉，其光芒更是幾乎遮蔽了所有同行。

因此，同樣身處全球主題公園產(chǎn)業(yè)金字塔尖的默林娛樂（Merlin Entertainments），就少有人知。

不過，這家看似不起眼的企業(yè)，卻始終占據(jù)全球主題樂園“第二”的交椅，其年均6000萬人次的年接待量雖不及迪士尼的1.39億人次，卻遠超環(huán)球影城等競爭對手。

而對中國游客而言，“默林娛樂”的名字或許陌生，但上海杜莎夫人蠟像館里的明星蠟像、長風(fēng)海洋世界的海底隧道、樂高積木王國，卻早給無數(shù)國人留下美好記憶。

更令人驚訝的是，這家誕生于1999年的英國娛樂企業(yè)，短短二十多年的時間，就完成了從區(qū)域性景點運營商到全球娛樂巨頭的躍遷。

而且，與高舉IP旗幟、構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)路徑的迪士尼不同，默林娛樂是完全依靠資本運作與品牌運營，在24個國家編織出了一張涵蓋100余個景點、20余家酒店的娛樂帝國。

這個靠不斷并購壯大的行業(yè)老二，背后究竟藏著怎樣的發(fā)展邏輯？又如何在迪士尼的陰影下開辟生存空間？

解開這些謎題，或許能為理解全球娛樂產(chǎn)業(yè)的競爭格局提供全新視角。

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資本助推的成長編年史

總結(jié)默林娛樂的歷史，其實就是一部由資本書寫的擴張史詩。

1998年12月，Nick Varney、Andrew Carr等Vardon Attractions的高管團隊在英國著名私募機構(gòu)安佰深集團（Apax Partners）資助下，共同創(chuàng)立了默林娛樂集團（Merlin Entertainments Group Ltd.），這顆娛樂行業(yè)的種子就此埋下。

彼時的默林娛樂還只是英國本土一家不起眼的旅游景點運營商，其早期發(fā)展依賴于安佰深集團的資源支持，但真正的轉(zhuǎn)折點發(fā)生在資本玩家入場之后。

不過，安佰深作為私募機構(gòu)，顯然無意長期持有一家旅游公司，于2004年將其轉(zhuǎn)售給另一個同行Hermes Private Equity。

可僅僅一年后，Hermes又以1.1億英鎊的價格將默林娛樂轉(zhuǎn)手給黑石集團（Blackstone Group）——正是這次交易，為默林娛樂插上了騰飛的翅膀。

黑石不僅看中了默林娛樂的運營能力，更希望將當(dāng)時樂高集團急于剝離的主題公園業(yè)務(wù)納入囊中。

2005年，黑石以2.5億英鎊收購了樂高旗下的主題公園，并將其注入默林娛樂體系，這一操作既讓默林娛樂獲得了極具潛力的品牌資產(chǎn)，也為樂高集團回流了寶貴的現(xiàn)金流，在當(dāng)時堪稱“雙贏”。

正是在黑石的加持下，原本只是單純景點運營的默林娛樂自此開啟資本市場的征途。

2006年，默林娛樂先是收購意大利加達云霄樂園（Gardaland），首次將版圖擴展至南歐；2007年，又以10億英鎊的天價并購杜莎集團（Tussauds Group），將杜莎夫人蠟像館、倫敦眼、奧爾頓塔（Alton Towers）等標志性景點收入麾下。

連續(xù)的幾次并購讓默林娛樂的規(guī)模瞬間擴大10倍，一躍成為歐洲最大的娛樂集團。

歐洲娛樂產(chǎn)業(yè)的變動也引起了中東石油富豪的興趣，2007年，迪拜國際資本（Dubai International Capital）也隨即購入默林娛樂20%股權(quán)，為其全球化提供了新的資金彈藥。

值得注意的是，為平衡現(xiàn)金流，默林娛樂在收購杜莎集團后，又迅速將奧爾頓塔、索普游樂園等資產(chǎn)轉(zhuǎn)售給私人投資者Nick Leslau，并通過35年返租協(xié)議始終將運營權(quán)牢牢抓在手中。

此后，默林娛樂多次通過這類“售后回租”的模式，一邊盤活資產(chǎn)，一邊不斷降低負債壓力，讓企業(yè)輕裝上陣。

隨著一連串“買買買”的模式讓默林娛樂嘗到了甜頭，便迅速將擴張的腳步轉(zhuǎn)向新興市場與細分領(lǐng)域，開始押注主題公園運營項目。

2010年開始，默林娛樂先是將美國佛羅里達的柏樹花園收購，并改造為佛羅里達樂高樂園；一年后，又以1億英鎊收購澳大利亞威秀公司（Village Roadshow Ltd）旗下景點，將悉尼海洋生物水族館、悉尼塔等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)納入版圖；2012年，再斥資1.4億美元收購澳大利亞生活休閑公司，將釜山水族館、暹羅海洋世界等亞太資產(chǎn)收入囊中。

通過一系列并購，默林娛樂的全球網(wǎng)絡(luò)初步成形，又迅速開啟上市步伐。

2013年，默林娛樂在倫敦證券交易所成功上市，不僅成為富時250指數(shù)成分股，還標志著其從私募控制的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樾屡d娛樂產(chǎn)業(yè)帝國。

但默林娛樂背后的資本游戲，并未結(jié)束。

2019年，樂高集團母公司Kirkbi聯(lián)合黑石與加拿大養(yǎng)老基金（CPPIB）以59.1億英鎊完成對默林娛樂的私有化收購，Kirkbi持股比例隨即升至50%。這場交易被業(yè)內(nèi)解讀為“樂高樂園的回歸”，也讓默林娛樂的股權(quán)結(jié)構(gòu)更加適合長期發(fā)展。

從1998年成立到2019年私有化，默林娛樂在短短21年間就完成了從英國本土企業(yè)到全球第二大娛樂集團的蛻變，確實令人震驚。

說白了，這是國際私募資本看中IP經(jīng)濟在傳統(tǒng)主題樂園中有了更多的商業(yè)消費場景，隨即以資本為驅(qū)動開始的接力運作：安佰深播下種子，Hermes短暫培育，黑石推動爆發(fā)式增長，最終由Kirkbi主導(dǎo)戰(zhàn)略收編。

通過這種全球資本的運作，才使得默林娛樂在短短十年內(nèi)就將營收規(guī)模擴大10倍，到2016年入園量便達6510萬人次，僅次于迪士尼的1.39億人次，坐穩(wěn)行業(yè)第二把交椅。

如果再深刻揭開默林娛樂發(fā)展的資本運作的底層邏輯，其展現(xiàn)的并購整合與資產(chǎn)優(yōu)化模式，堪稱一場完美的資本運作藝術(shù)。

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并購整合與資產(chǎn)優(yōu)化的發(fā)展邏輯

默林娛樂的崛起，絕非簡單的資本堆砌，實質(zhì)是一套精密設(shè)計的運作邏輯。

其資本運作核心在于通過并購獲取優(yōu)質(zhì)品牌資產(chǎn)，再以輕資產(chǎn)模式降低運營風(fēng)險，最終實現(xiàn)資本效率的最大化。而這種模式既區(qū)別于迪士尼的重資產(chǎn)自建，也不同于純粹的財務(wù)投資，而是“運營+資本”雙輪驅(qū)動的典范。

必須指出，內(nèi)部并購的選擇標準在默林娛樂的擴張中尤為關(guān)鍵。

首先是黑石主導(dǎo)時期的三筆核心交易極具代表性：

2005年收購樂高樂園，看中的是其對2-12歲兒童群體的精準覆蓋與全球品牌影響力；2006年收購加達云霄樂園，旨在填補默林娛樂在南歐市場的空白；2007年并購杜莎集團，則將杜莎夫人蠟像館、倫敦眼等城市地標級資產(chǎn)收入囊中。

這三筆步步為營的交易不僅擴大了企業(yè)規(guī)模，更形成了互補的品牌矩陣：樂高樂園主攻親子家庭、杜莎蠟像館吸引年輕游客、主題公園覆蓋青少年群體，不同品牌的客群交叉性低，卻又能共享營銷與管理資源。

其次，資產(chǎn)剝離與租賃模式更是默林娛樂控制風(fēng)險的不二手段。

2007年收購杜莎集團后，默林娛樂迅速將奧爾頓塔、索普游樂園等重資產(chǎn)景點以售后回租的方式處理，通過35年長期租約保持運營權(quán)。這種操作既回籠了資金（約10億英鎊），又將固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為輕資產(chǎn)運營，降低了折舊與維護壓力。

數(shù)據(jù)顯示，通過售后回租，默林娛樂的資產(chǎn)負債率從2007年的80%降至2010年的55%，為后續(xù)并購騰出了空間。這種“重運營、輕資產(chǎn)”的思路，使其在擴張中始終保持財務(wù)彈性。

而一系列并購之后的股權(quán)結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整，則體現(xiàn)出默林娛樂對資本周期的深刻理解。

2005年黑石收購默林娛樂時，同步推動樂高集團母公司Kirkbi持有默林娛樂29.83%股權(quán)，既綁定了樂高品牌的長期授權(quán)，又引入了戰(zhàn)略股東；2010年默林娛樂計劃上市遇阻時，黑石將20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給CVC Capital Partners，緩解了資金壓力。

為了實現(xiàn)投資回報最大化，默林娛樂在上市后便選擇逐步減持退出部分企業(yè)持股，并在2019年相繼聯(lián)合Kirkbi、黑石、CPPIB開始私有化進程，悄悄在股價低迷時抄底優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

正是這種令人眼花繚亂的股權(quán)騰挪，既保障了默林娛樂不同階段的資本需求，又確保了戰(zhàn)略方向的穩(wěn)定性。

還有財務(wù)指標的平衡藝術(shù)，可謂是默林娛樂資本運作的“點睛之筆”。

2016年，默林娛樂實現(xiàn)營收14.57億英鎊，稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）4.51億英鎊，利潤率高達31%，這一水平甚至超過同期迪士尼主題公園業(yè)務(wù)（約25%）。

在此期間，默林娛樂經(jīng)營秘訣是通過“組合定價”提升客單價，比如推出的“默林娛樂年票”，允許游客暢玩旗下所有景點，既提高了用戶黏性，又將邊際成本降至最低。同時，默林娛樂注重收入結(jié)構(gòu)的多元化：門票收入占比58%，商品銷售占比28%，住宿及其他收入占比14%，正是這種均衡性使其抵御風(fēng)險能力強過諸多同行。

此外，默林娛樂的全球化布局的資本策略也頗具特色。

比如在成熟的歐美市場，默林娛樂積極采取“收購+自營”模式，如英國的奧爾頓塔、美國的加州樂高樂園均由其全資運營。

而在新興市場（如亞太），則傾向于“輕資產(chǎn)合作”，例如馬來西亞樂高樂園采取管理合同模式，日本樂高樂園通過租賃土地降低初期投入。

這些極具靈活性的運營模式使企業(yè)在24個國家的擴張中，既能控制核心品牌運營，又能減少資本占用。

數(shù)據(jù)顯示，2016年時，默林娛樂在亞太地區(qū)的收入占比已達14%，且增速遠超歐美市場，不斷為其注入新的增長動能。

當(dāng)然，默林娛樂的資本故事也并非一帆風(fēng)順。

2018年，因為受到國際金融危機影響，旗下樂高樂園業(yè)務(wù)增長放緩（基礎(chǔ)營收同比下降0.3%），股價低迷，反映出其同樣因過度依賴并購導(dǎo)致內(nèi)生增長不足的問題。

不過，從整體發(fā)展脈絡(luò)來看，默林娛樂這套“并購-整合-優(yōu)化-退出”的運作體現(xiàn)，使其在二十年中實現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模與盈利能力的同步提升，為其構(gòu)建全球品牌矩陣奠定了堅實的財務(wù)基礎(chǔ)。

相比起資本運作，默林娛樂的品牌建設(shè)更值得一提。

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從單一景點到全場景娛樂網(wǎng)絡(luò)的生態(tài)構(gòu)建

默林娛樂的核心競爭力，不僅在于資本運作的嫻熟，更在于對品牌資產(chǎn)的深度運營。通過將并購而來的品牌進行分類整合，其構(gòu)建了一套覆蓋全年齡段、全場景的娛樂生態(tài)體系，才使其在與迪士尼等同行競爭中找到了差異化的生存空間。

事實上，默林娛樂始終是靠著三大業(yè)務(wù)板塊精準定位作為自身的基本盤，并按照運營性質(zhì)，將旗下資產(chǎn)劃分為Resort Theme Parks（度假型主題公園）、Midway Attractions（中途景點）、LEGOLAND Parks（樂高樂園）三大板塊。

其中，Resort Theme Parks以奧爾頓塔、加達云霄樂園為代表，主打1-3天的短途度假，目標客群為歐洲家庭及年輕人，其核心是通過主題演出、過山車等設(shè)施提供強刺激體驗來吸引客群。

而Midway Attractions是默林娛樂最具特色的業(yè)務(wù)，涵蓋了杜莎夫人蠟像館、SEA LIFE海洋館、倫敦眼等城市室內(nèi)景點，多位于城市核心商圈，依賴高頻次的本地客流與游客流量，具有投資小、回報快的特點。

不過，LEGOLAND Parks（樂高樂園）才是默林娛樂的王牌業(yè)務(wù)，憑借樂高品牌的獨家授權(quán)形成差異化優(yōu)勢，主打的是吸引2-12歲兒童及家庭為核心，通過IP衍生品實現(xiàn)快速變現(xiàn)，目前已經(jīng)在全球6個國家運營了7座樂高樂園。

旗下?lián)碛羞@么多品牌和設(shè)施，如何將品牌運營的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮到極致，成為默林娛樂最關(guān)心的營銷法則。

為此，默林娛樂主要通過各類“組合營銷”來提升用戶生命周期價值。

比如在倫敦，游客可購買包含倫敦眼、杜莎蠟像館、SEA LIFE的聯(lián)票，既降低了單客獲客成本，又提高了消費頻次。數(shù)據(jù)顯示，購買聯(lián)票的游客年均消費額比單次購票者高37%。

還有之前提到的，默林娛樂在全球推行“年票制度”，在英國就廣受歡迎，據(jù)統(tǒng)計，持票者年均訪問景點4.2次，顯著高于普通游客的1.3次，這種模式既穩(wěn)定了現(xiàn)金流，又強化了品牌忠誠度。

與此同時，“IP管理的雙軌制”是默林娛樂的另一大特色。

對于自有品牌（如SEA LIFE、驚魂密境），默林娛樂主要通過“魔力制造”（Magic Making）部門持續(xù)迭代內(nèi)容，例如將SEA LIFE的“海洋保護”主題展覽、驚魂密境進行本地化劇情改編。

至于授權(quán)品牌（如樂高、小豬佩奇），默林娛樂則通過嚴格的授權(quán)規(guī)范來維護品牌形象。

以樂高為例，作為全球獨家運營商，默林娛樂除了需向品牌方Kirkbi支付一筆不菲的授權(quán)費，還要承諾實現(xiàn)90%以上的游客滿意度，否則可能喪失授權(quán)。

為此，默林娛樂既要不斷改善樂園建設(shè)和維護的硬件，還要提升服務(wù)質(zhì)量的軟件，而這種機制既保障了品牌質(zhì)量，也激勵了其不斷優(yōu)化運營。

與此同時，維護好全球化與本地化的平衡更是默林娛樂擴張的關(guān)鍵。

在歐美成熟市場，默林娛樂主要是以自有品牌為主導(dǎo)，例如英國的奧爾頓塔、美國的加州樂高樂園；而在新興市場，則優(yōu)先引入高認知度品牌打開局面，比如在中國先布局杜莎蠟像館、樂高探索中心，再推進樂高樂園落地。

還是以上海的杜莎蠟像館為例，其既保留了全球明星陣容，又增設(shè)了“中國名人區(qū)”，本地化內(nèi)容占比達40%，開業(yè)首年便吸引近百萬游客，遠超預(yù)期。

依靠這套完整的品牌運營體系，默林娛樂在保持“專注游樂”定位的同時，實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)與靈活度的平衡。

2023年，默林娛樂旗下140余個景點共接待5800萬人次，全年營收21.2億英鎊，EBITDA利潤率31%——顯著高于迪士尼樂園約25%的水平。

盡管人均消費約為36英鎊（仍低于迪士尼的60美元），但憑借更高的運營效率，默林娛樂構(gòu)建出獨特的競爭優(yōu)勢，尤其是在歐洲市場的總營收遠超迪士尼。

事實上，在全球主題公園行業(yè)，默林娛樂與迪士尼雖然是“雙雄博弈”的局面，但彼此卻并非“你死我活”的競爭關(guān)系。

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差異化競爭下的生存哲學(xué)

迪士尼與默林娛樂看似互為競爭者，卻因不同經(jīng)營模式，如同兩條平行線：前者以原創(chuàng)IP為核心，構(gòu)建電影、衍生品、樂園的全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)；后者則專注于游樂場景，通過多品牌聚合與資本并購成為行業(yè)老二。

這種差異化的路徑選擇，既源于兩者發(fā)展邏輯的差異，也塑造了全球娛樂市場的競爭格局。

首先，雙方戰(zhàn)略定位的根本性區(qū)別，決定了兩者不同的發(fā)展路徑。

迪士尼發(fā)展的核心是“IP全產(chǎn)業(yè)鏈運營”，其樂園是影視IP的線下變現(xiàn)渠道。例如，《冰雪奇緣》上映后，全球迪士尼樂園同步推出主題園區(qū)，帶動客單價提升20%以上。雖然這種模式需要巨額的內(nèi)容投入（2024年迪士尼影業(yè)預(yù)算超100億美元），但能形成極強的用戶黏性。

默林娛樂則選擇“場景運營專業(yè)化”，并不涉足內(nèi)容生產(chǎn)，而是通過并購整合現(xiàn)成品牌，例如收購杜莎集團獲得“名人IP”、收購樂高樂園獲得“積木IP”，這種模式雖缺乏原創(chuàng)IP的溢價能力，但能不斷復(fù)制擴張，也能快速變現(xiàn)。

甚至，不同目標客群的精準區(qū)隔，也使得彼此形成了互補而非直接對抗的關(guān)系。

迪士尼的客群是覆蓋全年齡段，但其核心是“合家歡”體驗，依賴跨代際的IP認知（如米老鼠、漫威）；默林娛樂則聚焦細分市場，像樂高樂園鎖定2-12歲兒童，杜莎蠟像館吸引15-35歲年輕人，奧爾頓塔主攻青少年刺激需求。

憑借這種細分策略，默林娛樂才得以在迪士尼的覆蓋盲區(qū)中找到空間。有數(shù)據(jù)顯示，樂高樂園的游客中，80%為2-12歲兒童家庭，而這一群體在迪士尼樂園的占比僅為45%。

還有默林娛樂與眾不同的擴張模式的效率，更凸顯其靈活性。

長期以來，迪士尼始終是采用“重資產(chǎn)自建”模式，一座樂園投資往往超過50億美元（如上海迪士尼總投資55億美元），建設(shè)周期5-7年，雖能保證品質(zhì)統(tǒng)一，但擴張速度受限。

默林娛樂則基本以“輕資產(chǎn)并購+租賃”為主，例如收購杜莎集團花10億英鎊獲得10余個成熟景點，日本樂高樂園通過租賃土地降低初期投入，這種模式不僅使其在20年內(nèi)進入24個國家，景點數(shù)量也很快突破百家。相比之下，迪士尼用了50年時間，才逐漸進入10個國家，運營約20個樂園，但效益并不理想。

更大的區(qū)別是雙方在行業(yè)周期中展現(xiàn)的財務(wù)模型，各有優(yōu)劣。

雖然迪士尼的高投入模式帶來了高回報，但受經(jīng)濟周期影響較大（疫情期間營收腰斬）；對比默林娛樂的輕資產(chǎn)模式，抗風(fēng)險能力則更強一些，受天氣、疫情等外部因素影響較小，復(fù)蘇的速度也比迪士尼快。但這種模式也有天花板——其人均消費約22英鎊，僅為迪士尼的1/3，難以支撐高估值。

事實上，默林娛樂與迪士尼的競爭，本質(zhì)是兩種商業(yè)邏輯的較量：迪士尼追求“IP溢價+重資產(chǎn)壁壘”，默林娛樂則擅長“效率優(yōu)化+輕資產(chǎn)擴張”。

因而在全球市場，迪士尼通過新IP創(chuàng)造需求，默林娛樂則通過多品牌覆蓋滿足細分需求。彼此形成了“老大做增量，老二做存量”的穩(wěn)定格局，這種平衡既推動了行業(yè)整體增長，也讓默林娛樂在迪士尼的陰影下找到了獨特的生存之道。

只是隨著中國市場越來越重要，默林娛樂和迪士尼與中國市場的競合關(guān)系也成為其業(yè)務(wù)發(fā)展的新焦點。

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從單點突破到生態(tài)布局的中國市場深耕

作為全球人口最多的國家，中國市場對于任何一家全球性娛樂公司都是無法阻擋的誘惑，也始終是默林娛樂全球戰(zhàn)略最重要的一塊“拼圖”。

從2006年上海杜莎蠟像館開業(yè)，到2025年上海樂高樂園預(yù)計亮相，默林娛樂用近20年的時間完成了從“試水”到“深耕”的轉(zhuǎn)變，其策略既體現(xiàn)了全球化經(jīng)驗的復(fù)制，也包含了對中國消費市場的深刻洞察。

而在此過程中，穩(wěn)扎穩(wěn)打地進入節(jié)奏把控，體現(xiàn)了默林娛樂一貫的謹慎與精準。

2006年，默林娛樂以杜莎夫人蠟像館作為進入中國的“敲門磚”，選擇上海南京西路這一核心商圈，首年接待游客超90萬人次，驗證了中國市場的潛力。

隨后十年間，默林娛樂又在中國逐步引入更多品牌：2011年上海長風(fēng)海洋世界（SEA LIFE）開業(yè)、2016年上海樂高探索中心亮相、2018年重慶SEA LIFE、沈陽樂高探索中心落地、2025年上海樂高樂園開業(yè)，這種“從城市景點到室內(nèi)樂園”的梯度推進，既降低了初期風(fēng)險，又積累了本地化運營經(jīng)驗。

其中，樂高樂園的入局，才是默林娛樂深耕中國市場的核心。

2015年，默林娛樂與華人文化產(chǎn)業(yè)投資基金合作，投資3億美元在上海淀山湖畔建設(shè)樂高樂園，歷經(jīng)十年籌備，終于在今年開業(yè)，成為其在華首個大型室外樂園項目。

整個項目采用“輕資產(chǎn)+本地化”模式：默林娛樂負責(zé)運營管理，中方合作伙伴承擔(dān)土地與基建投資，雙方按比例分成。園區(qū)設(shè)計既保留樂高“迷你世界”等全球標配，又融入“中國神話”主題區(qū)，使用3000萬塊積木搭建長城、故宮等微縮景觀，預(yù)計年接待量將達300萬人次，成為長三角親子游的新地標。

從進入中國市場初期，默林娛樂就很善于通過本地化運營，來避免品牌的“水土不服”。比如上海杜莎蠟像館的“中國明星區(qū)”占比達40%，其中就有張藝謀、姚明等名人，深受中國游客歡迎。

而在銷售上，默林娛樂更是入鄉(xiāng)隨俗，很早就開啟渠道數(shù)字化，其在華90%的門票通過美團、攜程等平臺銷售，會員體系也與微信小程序打通，線上預(yù)訂占比超70%，遠超全球平均的45%。

此外，為了合作順利，默林娛樂也主動與景域集團（驢媽媽）合作營銷，與萬達、華潤合作商業(yè)體入駐，愿意將品牌資源進行分享，逐漸滲透進中國娛樂市場。

面對同樣盯上中國市場的迪士尼和環(huán)球影城，默林娛樂的應(yīng)對策略是“避其鋒芒”，特別是立足一線城市后，便迅速拓展成都、武漢等新一線城市，悄悄布局樂高探索中心、SEA LIFE等商業(yè)體，充分利用自身“小而美”特點降低擴張成本，提升品牌知名度。

同時，默林娛樂還通過引入小豬佩奇主題樂園（上海、北京）、貝爾大冒險等新品牌，一方面是想覆蓋更多客群，另一方面以文旅融合模式打造“樂園+酒店+商業(yè)”綜合體，希望復(fù)制其在英國溫莎樂高樂園的成功經(jīng)驗（酒店收入占比達21%）。

換句話說，與迪士尼的“高舉高打”策略不同，默林娛樂在中國市場的運營是先通過小步快跑的方式建立品牌認知，再以樂高樂園作為旗艦項目提升影響力。

這種針對中國市場的營銷策略，既是其全球化戰(zhàn)略的延續(xù)，也是對本土市場的適應(yīng)，雖然看似有些慢，但風(fēng)險其實更低，也更符合中國文旅市場的分散性特點。

截至2025年5月，默林娛樂在華已布局15個景點（含1家樂高樂園、5家杜莎夫人蠟像館、4家樂高探索中心、2個海洋探索中心及小豬佩奇玩趣世界等），年接待量超500萬人次。

縱觀默林娛樂的崛起，所謂“千年老二”的戲稱，其實正是在迪士尼開辟的IP宇宙外，另辟蹊徑，逐漸摸索出了一條“不做內(nèi)容做場景”的生態(tài)體系。

而回溯其從“售后回租”的財務(wù)智慧到“組合營銷”的用戶深耕，這個甘愿居于次席的娛樂巨頭，更用資本的杠桿撬動了行業(yè)認知：

在全球娛樂產(chǎn)業(yè)的金字塔上，并非只有原創(chuàng)IP一條登頂之路，精準的資本運作與對細分市場的極致滿足，也同樣可以筑起不可復(fù)制的護城河。

參考文獻：

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