凡爾登戰(zhàn)役，是第一次世界大戰(zhàn)中最為慘烈的“絞肉機”。

1916年，德國戰(zhàn)略目的異常明確——進軍法國人必須死守的凡爾登要塞并不是了奪取戰(zhàn)略要地，而是通過無休止的消耗戰(zhàn)，讓法國“流盡最后一滴血”，最終摧毀法軍的意志，迫使其退出戰(zhàn)爭。

這場戰(zhàn)役沒什么戰(zhàn)術(shù)可言，就是純粹的實力消耗，雙方在泥濘的戰(zhàn)壕中進行著絕望的拉鋸——據(jù)后來測算，德軍每損失一人，法軍將損失兩人甚至更多，雙方最終以巨大的傷亡代價重塑了戰(zhàn)爭的殘酷邏輯。

如今，美團正深陷一場即時零售世界的“凡爾登戰(zhàn)役”。

如同戰(zhàn)壕里絕望的士兵，面對阿里與京東兩大巨頭的輪番圍攻，美團在2025年關(guān)鍵字就是“消耗”——消耗了利潤儲備，消耗了資本耐心，長久以來建立的護城河也可能土崩瓦解。

1.利潤血崩

8月26日，美團發(fā)布第二季度財報，總營收918億元，同比增長11.7%，凈利潤暴跌89%，相比去年同期的136億，只剩下了不足15億元——與市場普遍預(yù)期的近百億利潤相距甚遠。

其實在Q1財報電話會議里美團就給過預(yù)警，公司會“不惜代價”守住份額，同時也必然會損失利潤，只是讓投資者沒想到的，二季度的業(yè)績會如此不堪。

通過盤點美團2024至今的6個季度季報，可以清晰看到外賣大戰(zhàn)給美團帶來的劇烈損失——2024年是美團發(fā)展過程中最順風(fēng)順水的階段，收入保持著20%以上的增速，多年布局的“平臺→商家→騎手→用戶”的飛輪不斷推高公司利潤，尤其在下半年的兩個季度，均有著翻倍的增速。

2025年開始，隨著競爭對手開始進入即時零售業(yè)務(wù)，市場急轉(zhuǎn)直下，美團一季度收入增速降至18%，利潤增速降至45%，二季度市場正式打響大規(guī)模消耗戰(zhàn)后，美團的銷售與營銷開支如同脫韁野馬，不得不跟進對手的節(jié)奏，直接導(dǎo)致了利潤體系直接崩盤，最終錄得近9成的凈利潤降幅。

拆解Q2美團的成本結(jié)構(gòu)，可以很明顯看到問題根源：614億元的銷售成本同比增長27%，225億元銷售費用增加52%，兩項直接與競爭相關(guān)的支出占到了總收入的91%，導(dǎo)致凈利率只剩下1.6%。

對美團來說，最痛苦的不是成本費用的大幅增加，而是在失血的同時，核心業(yè)務(wù)沒有帶來相應(yīng)增長，回到公司最核心的本地商業(yè)業(yè)務(wù)里，整體收入各項細分收入增速降低，為公司貢獻的利潤同比跌去了76%。

通過上面的幾張簡化財報圖，基本可以為美團本季度財報雪崩蓋棺定論——2025年開啟即時零售大戰(zhàn)后，美團大幅投入補貼來匹配對手競爭強度，但巨額的投入非但沒有守住份額，反而吞噬了大量利潤，并直接導(dǎo)致了凈利潤的大跌。

更壞的消息是，“凡爾登戰(zhàn)役”還遠遠沒有結(jié)束，財報后的電話會議上，管理層預(yù)計第三季度核心商業(yè)業(yè)務(wù)會因戰(zhàn)略投資而出現(xiàn)重大虧損。

再說說財報沒呈現(xiàn)出來的數(shù)字——單位經(jīng)濟模型（UE：Unit Economics）的失衡，它指的每個訂單成本結(jié)構(gòu)，是衡量平臺型公司的重要指標。

據(jù)投資機構(gòu)野村證券測算，美團外賣業(yè)務(wù)的UE在二季度由正轉(zhuǎn)負，錄得-0.12元，而去年同期和今年一季度分別為1.9元和1.5元，鑒于7月份對手又加大了補貼力度，第三季度美團UE模型可能會變得更差，這也是管理層為什么預(yù)計Q3將帶來核心業(yè)務(wù)的虧損。

與此同時，該機構(gòu)認為在泛即時零售市場大盤里，美團的份額可能已從過去的70%降至50%左右，阿里+京東的累計份額可能追平美團，甚至完成超越。

財報過后，美團股價大跌超過10%，相比去年10月份的高點已經(jīng)腰斬，2025年以來跌去了三分之一——蒸發(fā)超過3000億港元的市值。

如果說財務(wù)的損失是“戰(zhàn)時狀態(tài)”的迫不得已，那么隨著大戰(zhàn)的持續(xù)，美團的商業(yè)模式護城河還剩多少，則會直接影響這家未來數(shù)年的發(fā)展。

2.護城河瓦解？

美團曾經(jīng)是資本市場的一個完美故事。

它的核心敘事建立在一條看似堅不可摧的護城河之上——超過千萬級別的活躍商家、近800萬的注冊騎手與百萬的專職騎手，以及超過6億的月活躍用戶。

通過近乎壟斷的市場份額，美團實現(xiàn)了高效的匹配與履約，也獲得市場定價權(quán)，如同諸多有絕對統(tǒng)治地位的平臺型公司一樣，是投資人最喜歡的商業(yè)模式。

然而，2025年開始，這條護城河正在被證明并非那么不可逾越。

護城河的基石之首，是控制供給側(cè)的“商家”策略。

在過去，這是美團壓制對手、維持綜合傭金率的核心所在，通過各種協(xié)議，美團構(gòu)建了一個強大供給側(cè)的壁壘，但如今，這一基石正在劇烈松動。

瑞銀的報告指出，美團獨家合作商戶的活躍度出現(xiàn)了“令人警惕”的下降，一個標志性事件是，昔日的美團深度合作品牌喜茶，全面上線了對手的平臺。

這并非個例，數(shù)據(jù)顯示，三大平臺商戶端的重合度正在顯著上升——從大型連鎖到中小作坊，越來越多的商家都學(xué)會了多平臺運營的生存課，主動尋求流量來源的多元化。

對美團來說，這意味著商戶議價能力的增強，現(xiàn)在商家可以拿著其他平臺的更優(yōu)厚條件，反過來要求美團降低傭金、提供更多補貼。

換句話說，美團過去的變現(xiàn)模式，遭到了根本性的挑戰(zhàn)。

護城河的第二個支柱是用戶習(xí)慣。

“訂外賣，上美團”的心智曾經(jīng)牢不可破。

但當(dāng)對手的補貼足夠猛烈、營銷不斷升級時，美團發(fā)現(xiàn)用戶并沒什么忠誠度——QuestMobile的數(shù)據(jù)顯示，在用戶增長層面，對手們展現(xiàn)出更強的吸引力，消費者變得極度價格敏感，打開多個App比價后再下單成為常態(tài)。

監(jiān)測顯示，二季度里美團的日活躍用戶已經(jīng)被京東超越。

一句話，美團作為最大的流量入口，正在從下單的“目的地”，演變?yōu)椤氨葍r工具”。

第三根支柱是履約網(wǎng)絡(luò)。

這是美團目前看來依然保持優(yōu)勢的領(lǐng)域，其龐大的騎手隊伍和智能調(diào)度系統(tǒng)確保了高效的履約配送，但這一優(yōu)勢正在被快速追趕。

為了爭奪運力，各平臺都不斷加注對騎手的補貼，多平臺間交叉接單成為普遍現(xiàn)象，這無形中攤薄了美團的履約效率優(yōu)勢。

雖然美團的自有運力仍在增長以維持訂單履約，但過去強大的護城河已不再專屬于美團。

更宏觀的政策環(huán)境也發(fā)生了變化。

監(jiān)管層明確反對“二選一”等限制競爭的行為，鼓勵平臺經(jīng)濟公平競爭。這從外部徹底封堵公司試圖通過各種手段維持壟斷地位的可能性，它必須在一個更加開放、公平的戰(zhàn)場上，依靠真正的服務(wù)和創(chuàng)新來競爭。

所有這些因素疊加，指向一個結(jié)論：美團代表的平臺型商業(yè)模式的有效性，高度依賴于其市場的絕對主導(dǎo)地位、過去高利潤率、高估值，本質(zhì)上是市場地位紅利，甚至是“壟斷紅利”的體現(xiàn)——當(dāng)阿里、京東等巨頭攜巨資入場，徹底打破了一家獨大格局時，其商業(yè)模式就面臨前所未有的壓力測試。

結(jié)果很明顯，美團并沒有通過這次壓力測試。

在競爭加劇的情況下，其利潤率出現(xiàn)了雪崩式下滑，這側(cè)面證明美團過去的盈利并非完全來自于高效的運營和創(chuàng)新的服務(wù)，很大程度上是來自于市場支配地位帶來的定價權(quán)——一旦定價權(quán)消失，財務(wù)表現(xiàn)就急轉(zhuǎn)直下。

如今的美團，被推向了時代的轉(zhuǎn)折點上，它過去成功所依賴的一切規(guī)則都在改變。

美團需要向市場重新證明，在失去絕對統(tǒng)治地位時，它依然能建立一個盈利的、可持續(xù)的商業(yè)帝國，這場考驗，遠比一場補貼大戰(zhàn)要深刻得多。

3.虎視眈眈

回到即時零售的整體占據(jù)，相比與美團的“守城”，阿里與京東的心態(tài)則截然不同。

對于美團來說，包括外賣在內(nèi)的泛即時零售是公司的核心基本盤，除了貢獻現(xiàn)金流與利潤，也需要給創(chuàng)新業(yè)務(wù)與海外業(yè)務(wù)輸血，是一場必須要贏的戰(zhàn)役。

對阿里和京東，則是明確的邊界擴張，是可以算出明確的ROI投資回報率的，只要能帶動其他業(yè)務(wù)，完全可以承擔(dān)一定程度的利潤損失。

三家的賬面的現(xiàn)金儲備信息來看，美團也要明顯弱于對手。

阿里集團截止Q2的現(xiàn)金及短期投資代表的現(xiàn)金儲備超過5800億元，同一時間維度下，京東現(xiàn)金儲備超過2200億元，美團相應(yīng)的數(shù)字為1711億元。

顯而易見的事實是，當(dāng)下的即時零售大戰(zhàn)大家都會虧損，但誰的“血槽”更厚，誰的財務(wù)狀況越健康，誰就更有底氣接著打，是不是完美詮釋了什么叫“凡爾登絞肉機”？

阿里的策略是典型“資源消耗型打法”——不在乎一時得失，耗得起，通過持續(xù)不斷的壓力來改變市場格局。

阿里本地生活是美團最直接的挑戰(zhàn)者，也是目前最激進的玩家，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域久違的“力大飛磚”再現(xiàn)江湖，背靠最厚的“血槽”，在補貼戰(zhàn)中顯得更為從容。

對阿里來說，拿下戰(zhàn)略要地，是打通線上零售與即時服務(wù)生態(tài)的關(guān)鍵一環(huán)，目的是整合電商與本地生活流量，形成強大的協(xié)同效應(yīng)，短期虧損可以接受，重要的是搶占市場份額和用戶心智。

所以，我們看到阿里系份額在短時間內(nèi)實現(xiàn)了迅猛增長——據(jù)阿里最新財報電話會議，淘寶閃購的日訂單峰值達到1.2億單，閃購整體的月度交易買家數(shù)達到3億，并帶動淘寶DAU日活躍用戶增長20%。

京東的策略則顯得更為巧妙和迂回。

外賣對京東是零售和即時零售業(yè)務(wù)的必然延申，戰(zhàn)況至今，京東外賣的份額相對比阿里入局前所回落，但要知道諸多基礎(chǔ)設(shè)施需要從0起步，所以其定位于策略也很明確：主打高品質(zhì)商家，用“七鮮小廚”優(yōu)化供應(yīng)鏈，打擊幽靈外賣，提升全職外賣的福利保障來優(yōu)化配送體驗。

年初至今，京東從早期追求訂單量的粗放競爭，轉(zhuǎn)向了更注重投資回報率（ROI）和用戶體驗的精耕細作，其聰明之處在于，它清晰地認識到外賣業(yè)務(wù)對其整個集團的戰(zhàn)略價值：前端為京東主站引流，后端實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同。

京東CEO許冉曾表態(tài)稱，京東40%外賣用戶會購買主站商品，PLUS會員復(fù)購率達67%，即時零售業(yè)務(wù)已經(jīng)有效推動京東整體的業(yè)務(wù)發(fā)展。

數(shù)據(jù)也證明了這一點，二季度財報中，京東的活躍購買用戶數(shù)與購物頻次均有超過40%的提升。

QuestMobile數(shù)據(jù)也顯示，京東的周度日活躍用戶同比增長最為迅猛，達到31%；阿里巴巴和美團則分別為16%和7%。

這意味著，京東的即時零售投資雖然二季度在外賣業(yè)務(wù)本身上產(chǎn)生大幅虧損，但卻成功地拉動了核心電商業(yè)務(wù)的增長，帶來了高質(zhì)量的用戶和流量。

換句話說，外賣和即時零售成為了京東的一個高頻的流量入口，有機的融入了“一站式購物生態(tài)系統(tǒng)”的戰(zhàn)略當(dāng)中，而“七鮮小廚“的推出也暴露了京東在生鮮食材供應(yīng)鏈上的意圖。

縱觀整個戰(zhàn)局，阿里和京東，一個在正面戰(zhàn)場高歌猛進，一個在側(cè)翼迂回賺取生態(tài)價值，他們都從這場戰(zhàn)爭中得到了自己想要的東西：阿里得到了市場份額和戰(zhàn)略地位，京東獲取了用戶增長和生態(tài)協(xié)同。

反觀美團，得到了什么？

大幅的戰(zhàn)略性防御補貼，損失了幾乎全部利潤，市場份額下滑，股價大跌——且看不到戰(zhàn)爭的終點。

美團正在用自己最核心的利潤，去保衛(wèi)最核心的市場，用“傷及元氣”來形容也并不為過。

美團的電話會議中預(yù)計第三季度核心業(yè)務(wù)將出現(xiàn)“重大虧損”，而阿里的彈藥似乎遠未枯竭，京東也仍在場上靈活游走。

三方絞殺戰(zhàn)爭里，對于阿里和京東，是邊界擴張，是戰(zhàn)略協(xié)同；但對于美團，或許就是“生與死”，這種根本性的差異，決定了三者的心態(tài)、策略和最終可能面臨的結(jié)局。

凡爾登戰(zhàn)役的結(jié)局是法軍付出了巨大代價，但成功守住防線，將德軍全部驅(qū)逐出防線之外，最終取得戰(zhàn)役勝利。

但美團能做到嗎？

一片紅海中，美團不得不重新學(xué)習(xí)如何打仗。

參考與引用資料：

- 美團2025Q2財報
- 阿里集團2025Q2財報
- 京東集團2025Q2財報
- QuestMobile2025 中國移動互聯(lián)網(wǎng)半年大報告
- 瑞銀：美團護城河的獨家商家優(yōu)勢出現(xiàn)動搖
- 野村證券：美團外賣業(yè)務(wù)的UE在二季度由正轉(zhuǎn)負，市場份額下降
- 美團電話會：Q3核心本地商業(yè)業(yè)務(wù)將出現(xiàn)大幅虧損
- 京東CEO許冉：低質(zhì)低價競爭不會給行業(yè)帶來長期價值