看似堅固的地緣圍墻，終將被持續(xù)創(chuàng)造共享價值的堅韌犁鏵所穿透。這條征途充滿挑戰(zhàn)，沒有一蹴而就的捷徑，唯遠(yuǎn)見者布局，唯堅韌者前行，唯善學(xué)者勝出。

文：中外管理傳媒 王爽

責(zé)任編輯：胸懷天下

當(dāng)前，全球供應(yīng)鏈格局正經(jīng)歷深刻而劇烈的重組浪潮。地緣政治摩擦日益加劇，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，關(guān)稅與非關(guān)稅壁壘層層高筑，傳統(tǒng)全球化路徑遭遇前所未有的阻力。過去數(shù)十年間，中國企業(yè)賴以成功的“產(chǎn)品出海”模式——即主要依托中國供應(yīng)鏈的顯著成本優(yōu)勢，通過代工（OEM/ODM）等形式向國際市場輸出產(chǎn)品，賺取“制造差價”——正面臨嚴(yán)峻考驗。這一模式的核心在于利用國內(nèi)成熟高效的制造基礎(chǔ)，對海外本地化運(yùn)營能力要求相對較低，企業(yè)重心往往聚焦于維護(hù)核心客戶關(guān)系。

然而，時代已變。面對日益高企的全球貿(mào)易壁壘、目標(biāo)市場不斷提升的本土化要求（如本地成分、數(shù)據(jù)主權(quán)、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)）以及國際競爭的全面白熱化，單純依賴“賺差價”的傳統(tǒng)路徑已觸及顯著瓶頸，增長空間被大幅壓縮。反觀當(dāng)下在國際舞臺嶄露頭角并持續(xù)深耕的中國領(lǐng)軍企業(yè)，如家電巨頭美的集團(tuán)，其戰(zhàn)略重心已明確轉(zhuǎn)向OBM（自有品牌制造）模式。這意味著企業(yè)正通過大膽的海外直接投資（如建設(shè)本地工廠）、打造本土化團(tuán)隊、鋪設(shè)自有銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，直接觸達(dá)并服務(wù)終端消費(fèi)者，從而建立強(qiáng)大的品牌認(rèn)知度、用戶粘性與長期市場影響力。

破局之鑰：丹納赫模式的標(biāo)桿啟示

“這種戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移，標(biāo)志著中國企業(yè)的全球化征程邁入了更為高階的‘整體業(yè)務(wù)出海’新階段。”《丹納赫模式》一書的作者楊益對此進(jìn)行了精準(zhǔn)闡釋。他指出，在這一新階段，成功的國際化遠(yuǎn)非僅僅是輸出高性價比產(chǎn)品那么簡單。它要求企業(yè)系統(tǒng)性地輸出在中國市場歷經(jīng)錘煉、驗證成熟的整套運(yùn)營管理體系、精益生產(chǎn)理念、具備韌性的供應(yīng)鏈能力，乃至先進(jìn)的管理哲學(xué)。其核心目標(biāo)在于深度融入目標(biāo)市場的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，實現(xiàn)從“跨境銷售”向“本土扎根”的根本性跨越。“唯有實現(xiàn)這種深度的本地化嵌入，企業(yè)才能真正成為當(dāng)?shù)貎r值鏈不可或缺的一環(huán)，與本土伙伴、社區(qū)乃至監(jiān)管機(jī)構(gòu)建立基于共同利益和長期信任的價值共創(chuàng)關(guān)系，從而在監(jiān)管嚴(yán)苛、競爭激烈的歐美等成熟市場贏得廣泛認(rèn)可與可持續(xù)發(fā)展的堅實根基。”楊益特別強(qiáng)調(diào)。

然而，這條戰(zhàn)略升級之路絕非坦途，充滿了跨國運(yùn)營效率低下、文化沖突、整合難題叢生等復(fù)雜挑戰(zhàn)。楊益分析認(rèn)為，美國工業(yè)巨頭丹納赫公司高度成功的全球化實踐，為中國企業(yè)提供了一部極具價值的“操作手冊”與借鑒范本。其核心啟示，主要凝結(jié)于兩大戰(zhàn)略支柱：

鍛造普適的“全球管理語言”：跨國高效運(yùn)營的基石

當(dāng)業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)展至文化、法規(guī)、市場環(huán)境迥異的全球區(qū)域（如南美、東南亞），依賴創(chuàng)始人直覺或單一文化背景下的管理經(jīng)驗必然捉襟見肘，難以支撐規(guī)?；?、可持續(xù)的運(yùn)營。丹納赫以“流程驅(qū)動、堅守商業(yè)常識”為底層邏輯，深度融合了豐田精益生產(chǎn)的精髓，打造出高度標(biāo)準(zhǔn)化、可快速復(fù)制推廣的丹納赫商業(yè)系統(tǒng)。這套體系如同在全球范圍內(nèi)通行的“管理語言”和“操作手冊”，有效地破解了跨國團(tuán)隊協(xié)同效率低下、指令傳遞失真、文化隔閡造成的執(zhí)行力弱化等核心痛點，確保了丹納赫全球近七萬員工能在統(tǒng)一的框架下高效協(xié)同，實現(xiàn)運(yùn)營的高度一致性、卓越的執(zhí)行力以及持續(xù)改善的文化。

戰(zhàn)略性并購整合：全球化布局的“高效加速器”

相較于耗時耗力、風(fēng)險較高的“綠地投資”（海外從零開始自建工廠），丹納赫極其擅長通過精準(zhǔn)的戰(zhàn)略性并購，快速獲取目標(biāo)市場中成熟的品牌資產(chǎn)、完善的銷售渠道、核心的技術(shù)團(tuán)隊以及寶貴的客戶資源——其超過一半的業(yè)務(wù)增長動能，直接源于成功的海外并購實踐。這種“站在巨人肩膀上”的擴(kuò)張模式，大大縮短了市場進(jìn)入和爬坡周期。

這一高效路徑正被越來越多的中國頭部企業(yè)所洞察并效仿。例如，安踏集團(tuán)通過收購亞瑪芬體育，一舉將始祖鳥、薩洛蒙等頂級戶外品牌納入麾下，不僅實現(xiàn)了品牌的多元化與高端化，更完成了全球渠道網(wǎng)絡(luò)的跨越式升級。同樣，海爾、美的等制造業(yè)巨頭也通過一系列關(guān)鍵性的跨國并購（如美的收購德國庫卡機(jī)器人、日本東芝白電業(yè)務(wù)，海爾收購美國通用電氣家電業(yè)務(wù)），高效構(gòu)建起覆蓋全球主要市場的研發(fā)、生產(chǎn)制造與分銷服務(wù)體系，顯著加速了其國際化布局的深度與廣度。

破解“整合密碼”

過去十年間，跨境并購已成為中國企業(yè)拓展全球版圖的核心戰(zhàn)略路徑之一。進(jìn)入2024年，這一趨勢呈現(xiàn)出顯著加速態(tài)勢。萬得數(shù)據(jù)顯示，2024年A股上市公司披露的跨境并購交易數(shù)量高達(dá)216起，較上年同比增長32.52%，創(chuàng)下近五年來的新高。2025年，這股并購熱潮仍在延續(xù)，年內(nèi)已披露的交易已達(dá)91起。

然而，跨境并購既是通往全球價值鏈高端的“快車道”，也常常是布滿荊棘與陷阱的“險途”。實踐表明，部分企業(yè)通過成功整合標(biāo)的資源，實現(xiàn)了技術(shù)的躍遷、品牌的提升和市場的協(xié)同。但亦有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)遭遇了劇烈的文化融合陣痛、核心技術(shù)消化阻滯、預(yù)期市場協(xié)同失效等棘手問題，最終導(dǎo)致并購預(yù)期落空，甚至背上沉重負(fù)擔(dān)。

楊益對此有深刻洞察：“并購絕非簡單的資本運(yùn)作或財務(wù)游戲，而是一項環(huán)環(huán)相扣、高度復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其成功關(guān)鍵在于‘無短板’運(yùn)作。清晰的并購戰(zhàn)略是這項工程的基石。企業(yè)必須深入思考并明確：并購本身并非目的，核心訴求究竟是什么？是為了開拓新市場、規(guī)避貿(mào)易壁壘、獲取尖端技術(shù)，還是實現(xiàn)品牌升級？戰(zhàn)略目標(biāo)一旦模糊，后續(xù)行動必然混亂無序?！彼赋?，許多中企在海外并購中遭遇的估值分歧，其深層根源往往就在于這種戰(zhàn)略意圖的模糊性。缺乏明確方向指引，過度依賴中介機(jī)構(gòu)推薦的“待售清單”，容易陷入“拼價格、抬PE倍數(shù)”的被動競價局面，最終支付過高溢價，為后續(xù)整合埋下巨大隱患。

破解之道在于化被動為主動。“企業(yè)應(yīng)積極‘主動出擊’，根據(jù)自身戰(zhàn)略圖譜，在全球范圍內(nèi)自主掃描、尋找潛在收購對象，而非局限于中介提供的有限選項。甚至在并購前，通過前期技術(shù)合作、市場聯(lián)盟等方式培養(yǎng)默契，能顯著降低交易競爭烈度，有效彌合買賣雙方對標(biāo)的價值的預(yù)期差距。”楊益補(bǔ)充道。

從微觀運(yùn)營層面審視，并購成功遠(yuǎn)不止于交易達(dá)成。它涉及技術(shù)體系協(xié)同、核心人才保留與融合、銷售渠道整合、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)等多維度、系統(tǒng)性的深度整合工程?！敖灰淄瓿蓛H僅是整合馬拉松的起點，并購后的整合能力與價值創(chuàng)造能力才是真正的決勝點。”楊益強(qiáng)調(diào)，其核心在于并購方能否對標(biāo)的企業(yè)實施有效的管理賦能，運(yùn)用自身優(yōu)勢的管理體系和工具，顯著提升被購企業(yè)的運(yùn)營效率、盈利能力與現(xiàn)金流水平。若能清晰預(yù)見并實現(xiàn)這種效率的躍升，有時策略性地接受稍高的估值也是可行的。反之，若前期戰(zhàn)略不清、盡職調(diào)查不足、溝通不暢，整合極易陷入僵局甚至沖突?！罢嬲墓Ψ?，必須扎實地下在‘交易前’（明確戰(zhàn)略、精準(zhǔn)篩選、深入盡調(diào)）和‘交易后’（文化融合、體系導(dǎo)入、高效賦能）?！?/p>

在賦能型并購領(lǐng)域，丹納赫無疑是全球標(biāo)桿。其核心價值主張始終圍繞著并踐行一個關(guān)鍵問題：“并購之后，丹納赫能否比原管理層運(yùn)營得更好？”楊益剖析其精髓在于：首先精準(zhǔn)鎖定高度符合自身長期戰(zhàn)略的標(biāo)的；交割完成后，立即運(yùn)用強(qiáng)大的DBS體系——這套融合了精益生產(chǎn)、戰(zhàn)略部署、人才發(fā)展與持續(xù)改善的卓越運(yùn)營系統(tǒng)——對標(biāo)的企業(yè)進(jìn)行全方位、深層次的運(yùn)營改造。通過快速導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)化流程、優(yōu)化資源配置、提升效率，驅(qū)動被并購企業(yè)的運(yùn)營指標(biāo)、利潤水平與現(xiàn)金流產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，從而催化整個集團(tuán)市值的持續(xù)穩(wěn)健增長。

本土化適配：領(lǐng)悟精髓，再造神韻

通過跨國并購獲取先進(jìn)技術(shù)、成熟品牌和全球渠道，已成為中國企業(yè)提升全球競爭力的重要手段。丹納赫以DBS為核心的精益管理體系及其卓越的并購整合能力，吸引了眾多志在全球化的中國企業(yè)的目光。然而，在借鑒學(xué)習(xí)的過程中，必須深刻領(lǐng)悟“學(xué)其神而非形”的本土化真諦。

這意味著需要透徹理解丹納赫模式“流程驅(qū)動、效率至上、數(shù)據(jù)決策、持續(xù)改善”的核心靈魂與基本原則。同時，必須清醒認(rèn)識到，DBS的成功與其在生命科學(xué)、診斷、環(huán)保等特定行業(yè)的長期深耕、數(shù)十年如一日的管理積淀以及獨(dú)特的企業(yè)文化基因密不可分。它并非放之四海而皆準(zhǔn)的萬能模板，切忌機(jī)械模仿、生搬硬套。

因此，中國企業(yè)需要結(jié)合自身發(fā)展階段、行業(yè)特性、市場環(huán)境和企業(yè)文化，進(jìn)行戰(zhàn)略性取舍與創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化：

對于“形”的借鑒：在生產(chǎn)流程優(yōu)化、質(zhì)量管理體系、銷售漏斗管理、戰(zhàn)略目標(biāo)解碼等具有較強(qiáng)普適性的“硬核”方法論與工具層面，可直接借鑒其成熟框架和具體方法。

對于“神”的再造：在人員激勵機(jī)制、跨文化領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)、特定行業(yè)的競爭策略、創(chuàng)新管理方式等高度依賴本土情境的“軟性”要素上，則必須深植于中國獨(dú)特的A股市場環(huán)境、考核周期特點、本土創(chuàng)業(yè)精神以及人才結(jié)構(gòu)，進(jìn)行因地制宜的創(chuàng)造性改造與融合創(chuàng)新。唯有如此，才能孕育出既吸收先進(jìn)理念精髓，又契合中國本土基因的獨(dú)特管理“神韻”。

楊益強(qiáng)調(diào)，將精益管理從“單點開花”的工具應(yīng)用層面，升華為企業(yè)血脈中流淌的“文化基因”，是一場需要堅定信念和長期投入的馬拉松。“最高管理層必須身先士卒，成為精益思想最堅定的布道者、踐行者和捍衛(wèi)者?！彼ㄗh，企業(yè)需要通過每年組織大量跨部門、短周期、聚焦實際業(yè)務(wù)痛點的集中改善實戰(zhàn)項目，并確保覆蓋半數(shù)以上的一線員工，讓團(tuán)隊親身經(jīng)歷效率的顯著躍升，切身感受持續(xù)改進(jìn)帶來的巨大價值。唯有通過這種全員參與的、基于實際問題的“干中學(xué)”，才能在實戰(zhàn)中淬煉出對精益文化的深度認(rèn)同與自覺踐行。

丹納赫的實踐已證明了這一路徑的韌性：即使面對文化背景迥異、整合難度極高的并購對象，通過約三年時間高層堅定不移的引領(lǐng)和全員持續(xù)深入的投入改善活動，足以沉淀下堅實的精益文化根基。然而，楊益也發(fā)出警示：需高度警惕“管理層松懈”——若在整合初期取得一些成效后就減弱投入力度或高層關(guān)注度，精益管理極易退化為流于表面的“可視化看板”或形式主義的“花架子”，失去其持續(xù)驅(qū)動改善的核心動力。企業(yè)文化的塑造是一項前期投入巨大、見效相對緩慢的持久戰(zhàn)，唯有保持戰(zhàn)略定力，持之以恒，方能迎來從量變到質(zhì)變的升華。

最后，楊益提醒，管理體系的本質(zhì)是服務(wù)于并強(qiáng)力支撐企業(yè)戰(zhàn)略的工具箱，切忌“為導(dǎo)入而導(dǎo)入”，陷入工具主義的誤區(qū)。他建議，中國企業(yè)學(xué)習(xí)丹納赫，應(yīng)始于基礎(chǔ)精益工具的扎實應(yīng)用與見效，逐步構(gòu)建起獨(dú)特的管理語言與持續(xù)改善的文化根基。然后，再依據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展的階段性需求，迭代升級和引入更復(fù)雜的管理工具模塊。最終目標(biāo)絕非機(jī)械復(fù)制DBS的形貌，而是鍛造出高度適配自身發(fā)展基因、能夠有力支撐長遠(yuǎn)全球競爭戰(zhàn)略的管理體系——這才是“學(xué)其神”的真正落腳點與最高境界。

穿透壁壘，價值生根

在逆全球化陰影籠罩、地緣政治不確定性加劇的時代背景下，中國企業(yè)的出海征程已無可避免地進(jìn)入深水區(qū)與攻堅期。丹納赫模式的全球化實踐揭示了一個深刻的真理：真正的、可持續(xù)的全球化，其核心并非僅僅是產(chǎn)品的跨境流動，更是卓越管理能力與產(chǎn)業(yè)價值的深度本地化扎根。當(dāng)中國企業(yè)能夠以精益管理文化為內(nèi)生引擎，以戰(zhàn)略性并購為價值躍升的跳板，并在全球標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營與深度本土化適配之間找到精準(zhǔn)平衡點，那么，看似堅固的地緣圍墻，終將被持續(xù)創(chuàng)造共享價值的堅韌犁鏵所穿透。這條征途充滿挑戰(zhàn)，沒有一蹴而就的捷徑，唯遠(yuǎn)見者布局，唯堅韌者前行，唯善學(xué)者勝出。