• 在行業(yè)總體困難的形勢(shì)下，個(gè)體酒企還是可以通過自身的努力奮起自救、開創(chuàng)新天。

• 越過當(dāng)前的愁云慘霧看到了不遠(yuǎn)處的中國(guó)酒業(yè)光明頂：中國(guó)誕生世界酒王的時(shí)候到了。

文｜王明夫

和君集團(tuán)董事長(zhǎng)，和君商學(xué)院院長(zhǎng)

編者按：在全球酒業(yè)格局風(fēng)起云涌之際，獨(dú)到的產(chǎn)業(yè)視角和資本洞察，愈發(fā)可貴。

本文根據(jù)和君集團(tuán)董事長(zhǎng)王明夫博士于2025年7月在第三屆和君小鎮(zhèn)酒業(yè)論壇上的演講錄音整理加工而成。該演講在酒業(yè)界引起了熱烈的反響，全網(wǎng)收聽達(dá)到2000多萬(wàn)人次。

在演講中，王明夫系統(tǒng)呈現(xiàn)了酒業(yè)王者從外行到王者、從本土到全球的跨越式成長(zhǎng)路徑。不僅以詳實(shí)數(shù)據(jù)對(duì)比世界與中國(guó)酒企的營(yíng)收、市場(chǎng)份額與資本溢價(jià)，更深入剖析企業(yè)的戰(zhàn)略布局、品牌管理與高端化邏輯，尤其強(qiáng)調(diào)管理咨詢、目標(biāo)分解與流程管理在酒業(yè)成功中的核心作用。

云酒頭條《爭(zhēng)鳴》欄目，旨在營(yíng)造百家爭(zhēng)鳴之氛圍，呈現(xiàn)酒業(yè)研究者關(guān)于品牌、營(yíng)銷、市場(chǎng)、文化等方面的深刻思考，長(zhǎng)期歡迎各方來(lái)稿。

第四屆和君小鎮(zhèn)酒業(yè)論壇，今天在這里隆重舉行，300多位酒業(yè)大咖和專家匯聚和君小鎮(zhèn)，真可謂是群賢畢至、少長(zhǎng)咸集。

我是個(gè)徹底的酒業(yè)外行，既不喝酒，也不懂酒，更不熟悉酒界的人和事。我作為和君小鎮(zhèn)的創(chuàng)建人，論壇發(fā)起人李振江讓我來(lái)講一講，我真是誠(chéng)惶誠(chéng)恐。我從產(chǎn)業(yè)演變和資本經(jīng)營(yíng)二個(gè)維度來(lái)講一些觀察，請(qǐng)大家批評(píng)指正。

酒業(yè)巨頭榜單告訴我們什么？

首先，請(qǐng)大家看一下世界和中國(guó)十大酒業(yè)公司榜單。

這個(gè)榜單告訴我們什么？

第一，世界酒業(yè)的三個(gè)特征撲面而來(lái)：一個(gè)特征是啤酒巨頭主導(dǎo)前十，百威英博、喜力、朝日等啤酒企業(yè)占TOP10中的7席，規(guī)模碾壓烈酒公司；另一個(gè)特征是烈酒呈現(xiàn)“雙雄”格局：帝亞吉?dú)W與保樂力加是唯二進(jìn)入前五的烈酒集團(tuán)。第三特征是前十大酒企的市場(chǎng)銷售范圍大多是國(guó)際化甚至全球化的。

第二，中國(guó)酒業(yè)呈現(xiàn)出與世界酒業(yè)不同的三點(diǎn)中國(guó)特色：一是白酒壟斷，白酒企業(yè)占TOP10中的7席，前十中，白酒企業(yè)的營(yíng)收總和是啤酒企業(yè)的3倍以上。這與世界酒業(yè)前十由啤酒霸榜的特征不同。二是烈酒群雄逐鹿、座次初定，頭部雙雄（茅臺(tái)和五糧液）遙遙領(lǐng)先，啤酒呈現(xiàn)三寡頭格局（華潤(rùn)、青島和燕京），塵埃落定。三是國(guó)際化缺失、全球化免談，茅臺(tái)的海外營(yíng)收占比只有4%，而其他酒企的海外市場(chǎng)份額少到可以忽略不計(jì)。

第三，論營(yíng)收規(guī)模，世界十大酒企累加營(yíng)業(yè)收入約2100億美元，中國(guó)十大累加營(yíng)業(yè)收入約620億美元，相當(dāng)于世界十大營(yíng)收的約30%。就頭號(hào)對(duì)比，中國(guó)十大的頭號(hào)茅臺(tái)，營(yíng)收規(guī)模是世界十大頭號(hào)百威英博的大約36%。就烈酒對(duì)比，中國(guó)的烈酒雙雄（茅臺(tái)和五糧液）與世界的烈酒雙雄（帝亞吉?dú)W和保樂力加）營(yíng)收大體相當(dāng)。就啤酒對(duì)比，中國(guó)的啤酒三寡頭（青島、雪花和燕京）合計(jì)營(yíng)業(yè)收入只有世界頭號(hào)百威英博的20%左右。

第四，資本市場(chǎng)上的市值反差很大：茅臺(tái)和五糧液的市值，遙遙領(lǐng)先，穩(wěn)居世界之巔。茅臺(tái)和五糧液的合計(jì)市值，超過世界十大酒企市值的總和。中國(guó)烈酒雙雄（茅臺(tái)和五糧液）對(duì)世界烈酒雙雄（帝亞吉?dú)W和保樂力加），營(yíng)收規(guī)模對(duì)比大體是1:1，市值規(guī)模對(duì)比卻是3:1，中國(guó)烈酒雙雄的市值完全碾壓世界烈酒雙雄的市值。茅臺(tái)營(yíng)收與帝亞吉?dú)W大體相當(dāng)，但茅臺(tái)市值是后者的3倍多。華潤(rùn)和青島啤酒的營(yíng)業(yè)規(guī)模不及摩森康勝營(yíng)收的一半、不及麒麟營(yíng)收的三分之一，但市值卻跟它們相當(dāng)。

全球啤酒巨頭百威英博營(yíng)收是茅臺(tái)的2.5倍，市值卻僅為茅臺(tái)60%。這反映中國(guó)酒業(yè)比較世界同行，獲得了高得多的資本市場(chǎng)溢價(jià)。中國(guó)酒業(yè)巨頭的資本市場(chǎng)溢價(jià)，應(yīng)該是中國(guó)酒企圖謀全球市場(chǎng)的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，甚至是制空力量。但很遺憾，我沒有看到任何一個(gè)中國(guó)酒企懂得此事的意義、諳熟其中的奧妙，甚至連這個(gè)意識(shí)都沒有。

第五，葡萄酒企榜上無(wú)名，是否可以推斷：葡萄酒公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模難以做大？葡萄酒的市場(chǎng)份額難以集中？葡萄酒行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是碎片化的、難以整合？葡萄酒行業(yè)沒有王者？為什么？這個(gè)值得做更深入的研究。

既然霸榜世界酒業(yè)巨頭名單的是啤酒和烈酒，而中國(guó)烈酒市場(chǎng)更占主導(dǎo)地位，那我就來(lái)梳理一下世界啤酒業(yè)頭號(hào)巨頭（百威英博）和烈酒雙雄（帝亞吉?dú)W和保樂力加）是如何形成的，我們能從中得到哪些啟示。

世界啤酒業(yè)頭號(hào)巨頭是如何形成的？

一切都始于一個(gè)人，一個(gè)完全的酒業(yè)外行：巴西人豪爾赫·保羅·雷曼（Jorge Paulo Lemann）。他是1939年生人，1961年哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)畢業(yè)后返回巴西從事投行工作，跟二個(gè)搭檔（Carlos Alberto Sicupira 和Marcel Herrmann Telles）合伙成立自己的投行公司“3G資本”。這三個(gè)人，號(hào)稱巴西“投行三劍客”，后來(lái)因?yàn)樗麄冊(cè)诋a(chǎn)業(yè)控股上的巨大成功而被稱為“巴西三雄”，名震世界。

這三個(gè)人從來(lái)沒有做過啤酒業(yè)，Lemann以一個(gè)投行家的敏銳注意到：委內(nèi)瑞拉首富Mendoza家族是Polar啤酒廠的擁有者，哥倫比亞首富Santo Domingo集團(tuán)是Bavaria啤酒廠擁有者，阿根廷首富Bembergs家族是Quilmes啤酒廠擁有者。首富都擁有啤酒廠，Lemann推斷：啤酒行業(yè)一定是個(gè)好生意！

1970年代末開始，Lemann想進(jìn)入啤酒行業(yè)，遭到合伙人的反對(duì)。但其意不改。1981年，Lemann要約收購(gòu)巴西最大的啤酒廠Brahma，被拒絕。Lemann給對(duì)方留下一句話：如果你們有一天要出售Brahma，隨時(shí)聯(lián)系我。

念念不忘，必有回響。八年后，Brahma深陷控制權(quán)爭(zhēng)奪泥潭，多次遭到惡意收購(gòu)襲擊，無(wú)法專注業(yè)務(wù)發(fā)展，發(fā)展停滯。Brahma大部分股東感到公司沒有發(fā)展前景，決定賣掉公司。

Lemann嗅到機(jī)會(huì)，一方面在股票市場(chǎng)上盡可能收集股票，另一方面開始與Brahma談判。1989年10月，Brahma董事會(huì)主席電話聯(lián)系Lemann。經(jīng)過一下午談判，Lemann收購(gòu)心切，沒有進(jìn)行盡職調(diào)查，就以6000萬(wàn)美金火速買下Brahma控制權(quán)。就此，開啟了3G Capital波瀾壯闊的世界啤酒業(yè)并購(gòu)整合之旅。

由于事前沒有盡職調(diào)查：收購(gòu)之后三個(gè)投行家才知道公司困難重重，尤其是需要承擔(dān)2.5億美金退休基金的潛在履行義務(wù)。Lemann表示如果事先知道公司存在這么大的問題，可能不會(huì)收購(gòu)公司。事已至此，只能面對(duì)。

三劍客之一的Telles退出所有投行工作，去Brahma啤酒廠擔(dān)任專職 CEO。深入調(diào)研后，Telles認(rèn)為：成本高企是Brahama的核心癥結(jié)所在。于是他在組織變革和管理提升上發(fā)力，聘請(qǐng)管理學(xué)家法爾科尼教授進(jìn)行管理咨詢，構(gòu)建有效率的管理體系，成功地實(shí)現(xiàn)了降本增效，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)全面好轉(zhuǎn)，EBITDA margin在1994年開始快速攀升，從15％升至30%左右。

至此，布哈馬（Brahama）初步形成二個(gè)效應(yīng)：第一，現(xiàn)金流好轉(zhuǎn)，開始有財(cái)力圖謀收購(gòu)其他啤酒廠。第二，降本增效的方法論和管理經(jīng)驗(yàn)，逐步成型為理念清晰、做法有效的“管理模式”，收購(gòu)下一家啤酒廠，復(fù)制這個(gè)管理模式，就可以改善經(jīng)營(yíng)、降本增效。巴西啤酒業(yè)的后來(lái)演變，正是按這個(gè)邏輯展開的。

其時(shí)，Brahma和Antarctica是巴西國(guó)內(nèi)兩家最大啤酒商，前者占市場(chǎng)份額50%左右，后者占市場(chǎng)份額35%左右。1990年代，二家展開了慘烈的市場(chǎng)廝殺，用Telles的話說：Competed day and night and killed each other to gain market。

與此同時(shí)，美國(guó)百威、南非SAB、荷蘭喜力等國(guó)際巨頭不斷進(jìn)入巴西市場(chǎng)，巴西本地啤酒廠的整體份額逐年下降。巴西本土啤酒廠急需結(jié)束內(nèi)戰(zhàn)，一致對(duì)外。

1990年代中后期，Telles多次向Antarctica提出合并計(jì)劃，但均沒有結(jié)果。無(wú)奈，布哈馬（Brahama）只能強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，即使?fàn)奚麧?rùn)也要把Antarctica打垮。1995年后布哈馬（Brahama）的EBITDA margin大幅提升，翻倍到了30%左右，有大量的現(xiàn)金流盈余來(lái)打擊Antarctica。

在慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，Antarctica經(jīng)營(yíng)情況不斷惡化，1998年市場(chǎng)份額下滑至22％，同期Brahma份額提升至49%，Antarctica開始考慮接受收購(gòu)。1999年7月，雙方換股合并，成立AmBev，將巴西本土啤酒行業(yè)幾乎實(shí)現(xiàn)了一統(tǒng)江湖。AmBev一躍成為全球第五大啤酒制造商，年收入100億巴西雷亞爾，1.7萬(wàn)名員工，占巴西73%啤酒和19%軟飲料市場(chǎng)份額。

收購(gòu)南極洲（Antarctica），如法炮制地導(dǎo)入管理方法、實(shí)現(xiàn)降本增效，整合后的AmBev，EBITDA margin（息稅折舊及攤銷前利潤(rùn)率）從不到30%逐漸提升到接近50%。由于AmBev擁有極高的EBITDA margin，只要他犧牲一點(diǎn)盈利，就可以把行業(yè)的小競(jìng)爭(zhēng)打到不盈利，行業(yè)壁壘由此建立。

2001年，Ambev收購(gòu)巴拉圭啤酒制造商Cervecería Nacional，2002年Ambev收購(gòu)阿根廷啤酒制造商Quilmes 。至此， AmBev在南美啤酒市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)整合，大局奠定。他們開始放眼全球，誰(shuí)會(huì)是他的下一個(gè)整合目標(biāo)呢？

全球啤酒行業(yè)第一輪重組：Ambev劍指歐洲。比利時(shí)英特布魯（Interbrew）是啤酒業(yè)的“老牌貴族”，始于十四世紀(jì)，至2003年已是世界第三大啤酒廠。2004年， AmBev 與Interbrew合并組建英博集團(tuán)（Inbev），一舉成為全球最大啤酒制造商（產(chǎn)量），年?duì)I業(yè)收入120億美元，進(jìn)入全球140個(gè)國(guó)家，占全球12%的啤酒市場(chǎng)份額。

至此，全球啤酒行業(yè)初步形成“五大”格局：第一大是3G資本掌控的英博集團(tuán)，在南美擁有35%的市場(chǎng)份額，在東歐和西歐分別擁有15%和10%的市場(chǎng)份額，全球12%的市場(chǎng)被英博拿掉，全球第一。

第二大是美國(guó)的安海斯·布希（百威），占有北美市場(chǎng)份額達(dá)的47%，占據(jù)全球9%的市場(chǎng)份額。第三大是南非米勒（Sab Miller），占有中東和非洲37%的市場(chǎng)份額、東歐13%的市場(chǎng)，瓜分全球7%的市場(chǎng)。其后是喜力和嘉士伯，分別占有全球6%和3%左右的市場(chǎng)。五大集團(tuán)占領(lǐng)了全球約40%的市場(chǎng)份額。

2008年金融危機(jī)，北美巨頭AB (安海斯·布希即百威，產(chǎn)品品牌為Budweiser) 遇到困局，3G資本敏銳地捕捉到收購(gòu)契機(jī)。2008年7月，英博啤酒和AB公司宣布合并，英博以每股70美元的價(jià)格收購(gòu)AB公司股權(quán)，股本收購(gòu)價(jià)合計(jì)達(dá)到520億美元。合并后公司名稱為Anheuser-Busch Inbev（百威英博)，年銷售額達(dá)到364億美元，成為世界五大快速消費(fèi)品公司之一。

合并后的新公司擁有近300個(gè)子品牌，掌握了全球20%以上市場(chǎng)份額，成為全球啤酒行業(yè)遙遙領(lǐng)先的頭號(hào)王者。一如既往地導(dǎo)入管理方法和組織變革，公司的運(yùn)營(yíng)效率得到了很大的提升，2009年百威英博收入增長(zhǎng)了56%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了75%，毛利率增長(zhǎng)了50%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率增長(zhǎng)了75%。

百威英博的中國(guó)市場(chǎng)份額，是怎樣形成的？

1997年收購(gòu)武漢中德啤酒，首次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但未形成規(guī)模。

2004年以55.8億港元（約7.1億美元）與南非SAB Miller、華潤(rùn)雪花競(jìng)購(gòu)成功，收購(gòu)控股哈爾濱啤酒（當(dāng)時(shí)中國(guó)第四大啤酒商，東北市場(chǎng)絕對(duì)龍頭）。這是百威英博進(jìn)入中國(guó)的核心戰(zhàn)役，一舉控制了東北市場(chǎng)（哈爾濱市占率超80%），將哈啤升級(jí)為全國(guó)性品牌，定位為中高端。

2006年收購(gòu)福建雪津啤酒，收購(gòu)金額高達(dá)58.86億人民幣，創(chuàng)中國(guó)啤酒業(yè)收購(gòu)紀(jì)錄，獲得雪津啤酒品牌（占福建市場(chǎng)份額超70%），補(bǔ)強(qiáng)東南沿海市場(chǎng)，壓制青島啤酒在福建的擴(kuò)張。

2011年收購(gòu)大連大雪啤酒（遼寧第二品牌），鞏固?hào)|北市場(chǎng)，對(duì)抗華潤(rùn)雪花。

2016-2017年收購(gòu)區(qū)域精釀品牌拳擊貓精釀（Boxing Cat Brewery，上海本土精釀先驅(qū)）和開巴（Kai Ba，精釀酒吧品牌），目的是布局高端精釀市場(chǎng)，吸引年輕消費(fèi)者。

此外，百威英博在浙江收購(gòu)了雙鹿啤酒和KK啤酒，壓制華潤(rùn)雪花在浙江的擴(kuò)張。在湖北染指金龍泉啤酒以鞏固華中市場(chǎng)；在河南收購(gòu)維雪啤酒，以滲透中原市場(chǎng)，后整合失敗而停產(chǎn)；在廣東曾持股25%珠江啤酒，后減持。

通過上述一系列動(dòng)作，百威英博在中國(guó)市場(chǎng)上擁有了一個(gè)從高端到大眾化的品牌矩陣：超高端的品牌有百威金尊、科羅娜、鵝島（Goose Island），主要投放在利潤(rùn)率最高的夜場(chǎng)和高端餐飲；高端的品牌有百威啤酒、哈爾濱冰純，主要投放商超和主流餐飲；大眾主流品牌有哈爾濱啤酒、雪津啤酒，投放到下沉市場(chǎng)和家庭消費(fèi)。

還有區(qū)域防御品牌雙鹿（浙江）和大雪（遼寧），壓制本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2023年的數(shù)據(jù)顯示，百威英博是中國(guó)啤酒三巨頭之一，市場(chǎng)份額約占26%（華潤(rùn)雪花33%、青島啤酒22%），在高端啤酒市場(chǎng)占有市場(chǎng)份額超45%（科羅娜+百威占主導(dǎo)）。

百威英博在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)整合邏輯大致可以總結(jié)為：第一，消滅區(qū)域?qū)κ郑和ㄟ^收購(gòu)地方龍頭（如哈啤、雪津），直接接管其渠道與產(chǎn)能。第二，品牌階梯化：保留本土品牌主攻大眾市場(chǎng)，用國(guó)際品牌收割高端利潤(rùn)。第三，產(chǎn)能優(yōu)化：關(guān)閉低效工廠（如整合后雪津關(guān)停3廠），集中生產(chǎn)降低成本。

第四，對(duì)抗本土巨頭：在華東對(duì)抗青島啤酒、在東北對(duì)抗華潤(rùn)。第五，通過“收購(gòu)+整合+升級(jí)” 三部曲，百威英博將地方品牌轉(zhuǎn)化為全國(guó)性武器：哈啤→北方堡壘，雪津→東南壁壘，精釀品牌→高端化觸角。其成功關(guān)鍵在于：保留本土品牌情感價(jià)值，同時(shí)注入國(guó)際供應(yīng)鏈與營(yíng)銷資源，實(shí)現(xiàn)“洋巨頭本土化”。

百威英博還有一個(gè)未竟的野心：收購(gòu)青島啤酒失敗。2002年百威英博前身（英特布魯）曾試圖收購(gòu)青島啤酒股權(quán)，但被中國(guó)政府以“外資控股限制”叫停。目前僅通過二級(jí)市場(chǎng)持有青啤H股約4.5%（無(wú)控制權(quán)）。

百威英博2024年上半年財(cái)報(bào)顯示：報(bào)告期內(nèi)營(yíng)業(yè)收入304.3億美元（折算成人民幣為2000多億元），利潤(rùn)（正?；疎BITDA）為119.1億美元（折算成人民幣為700多億元），是全球最大的啤酒企業(yè)，擁有百威、科羅娜、福佳、時(shí)代、哈爾濱等500多個(gè)啤酒品牌。

這就是世界啤酒業(yè)頭號(hào)巨頭的形成過程。有這么幾個(gè)特征，值得酒界諸君注意和深思：

• 外行成了王者

一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的三個(gè)酒業(yè)外行（巴西三雄），橫空出世地沖進(jìn)啤酒業(yè)，以小博大、以大吞小，橫掃六合，從外行到王者，歷時(shí)二十年（1989-2008，2008年百威與英博合并成立百威英博）。中國(guó)會(huì)不會(huì)哪天出現(xiàn)這樣強(qiáng)悍的外行，突然沖進(jìn)酒業(yè)，然后把某個(gè)酒業(yè)領(lǐng)域的廠商都給收拾整理了？

• 全球化視野和雄心

巴西三雄的產(chǎn)業(yè)整合版圖，先巴西后南美，然后歐洲和中國(guó)，然后北美，從一開始就是圖謀世界市場(chǎng)，志在全球。我們可以推測(cè)，百威英博不會(huì)無(wú)視南非Sab Miller（占領(lǐng)非洲和中東市場(chǎng)）、中國(guó)的雪花青島燕京，隨時(shí)都可能有覬覦之心，只是靜待時(shí)機(jī)而已。有全球化雄心的中國(guó)酒企和人物，今安在？

• 三步曲：收購(gòu)+整合+管理提效

三步曲是前后繼起、步步為營(yíng)、環(huán)環(huán)相扣的，缺一不可。三步都做好了，贏；三步有一步?jīng)]做好，輸。做好其中的一步都不容易，何況三步都要做好？這是高難度動(dòng)作，步步難，每一步都拼真功夫，真功夫的背后是一套思想體系、專業(yè)能力體系和人才體系做支撐。中國(guó)酒界的各路英雄好漢，哪一個(gè)能構(gòu)建起這樣的思想、專業(yè)和人才體系？

這三步曲演繹開來(lái)，就是一套專業(yè)的知識(shí)體系、課程體系、教學(xué)體系和學(xué)習(xí)體系，是最高維的“酒業(yè)商學(xué)院”，中國(guó)的酒二代、酒三代、酒業(yè)新生代和接班人，應(yīng)該來(lái)我設(shè)計(jì)的這種商學(xué)院系統(tǒng)學(xué)習(xí)、修煉功夫。

• 管理咨詢?cè)谠炀途茦I(yè)王者的道路上扮演著重要角色

巴西本土的管理學(xué)家法爾科尼教授，是巴西三雄的摯友和管理咨詢顧問，他親身參與了3G資本收購(gòu)的第一家啤酒企業(yè)（布哈馬啤酒廠）的管理變革和組織再造，初步形成了降本增效、管理提升的管理方法和模式。之后，3G資本每收購(gòu)一家啤酒公司，就會(huì)請(qǐng)法爾科尼教授的咨詢公司（其公司名稱叫做“結(jié)果咨詢”）進(jìn)入這家公司進(jìn)行組織改造和管理提升、實(shí)現(xiàn)效率改進(jìn)和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。他與巴西三雄一起用20年的時(shí)間造就了世界啤酒業(yè)霸主。

2017年11月，法爾科尼教授來(lái)北京，到訪和君咨詢，我和他做了深入的交流，并舉辦了一場(chǎng)他和我的專題對(duì)話會(huì)。有效地促進(jìn)了啤酒產(chǎn)業(yè)整合和降本增效的法爾科尼管理方法，究竟是什么？

根據(jù)我跟法爾科尼教授交流的理解，總體邏輯大致是這樣的：設(shè)定企業(yè)的總體目標(biāo)和任務(wù)→層層分解任務(wù)→設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和流程→把分解后的任務(wù)落實(shí)到組織流程里的一個(gè)個(gè)崗位→通過流程管理、考核和獎(jiǎng)懲促使每個(gè)崗位完成自己的任務(wù)→每個(gè)崗位完成任務(wù)通過組織和流程逐級(jí)集成、匯總而實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。

法爾科尼教授專門寫了一本書《法爾科尼的管理方法》，Marcel Herrmann Telles（就是那位去布哈馬啤酒廠擔(dān)任專職CEO的巴西三雄之一）說：“這套管理方法，幫助瀕臨破產(chǎn)的巴西布哈馬啤酒廠成為當(dāng)今世界啤酒業(yè)的王者，沒有法爾科尼教授提出的流程管理和目標(biāo)分解，我們將一事無(wú)成?！?/p>

請(qǐng)注意，這話里有二個(gè)關(guān)鍵詞：一是目標(biāo)分解，二是流程管理。把Telles的話正著說一遍，就是：目標(biāo)分解和流程管理，造就了布哈馬啤酒廠，否則一事無(wú)成。法爾科尼這本書的英文書名叫《True Power》，這個(gè)書名是在點(diǎn)題：管理是軟實(shí)力，是硬功夫，是True Power（真正的力量、真正的威力）！

法爾科尼教授跟我說：他的管理方法，來(lái)源于笛卡爾（1596—1650）的一本書《談?wù)務(wù)_運(yùn)用理性在科學(xué)中尋求真理的方法》。我在讀大學(xué)期間，讀過這本書，是一本薄薄的小冊(cè)子，中文翻譯成書名叫《談?wù)劮椒ā?。這本小冊(cè)子1637年首次發(fā)表，被公認(rèn)為近代哲學(xué)的宣言書，開創(chuàng)了科學(xué)研究的方法論，樹起了理性主義認(rèn)識(shí)論的大旗。我在和君商學(xué)院帶學(xué)生，就要求這二本書作為必讀書：笛卡爾的《談?wù)劮椒ā泛头柨颇岬摹禩rue Power》。

世界烈酒之王的跨越式長(zhǎng)成

今天的帝亞吉?dú)W，是世界烈酒雙雄里的第一號(hào)，2023年的營(yíng)業(yè)收入247.4.億美元（換算成人民幣約1756億元）。

它的長(zhǎng)成，大致可以分為四個(gè)階段。

• 遙遠(yuǎn)的源頭（18-20世紀(jì)）

十八世紀(jì)的1759年，阿瑟·健力士在愛爾蘭都柏林創(chuàng)立健力士啤酒廠（Guinness），逐漸發(fā)展成為全球知名的黑啤品牌。十九世紀(jì)，多家英國(guó)蒸餾酒廠（如 Walker, Distillers Company Limited - DCL）合并或獨(dú)立發(fā)展，最終在1962年整合形成“大都會(huì)酒業(yè)公司” （Grand Metropolitan），旗下?lián)碛凶鹉岖@加、珍寶、貝爾等眾多著名蘇格蘭威士忌品牌。

在20世紀(jì)大部分時(shí)間里，健力士（主要聚焦啤酒和部分烈酒）和大都會(huì)（主要聚焦烈酒），二家酒企各自獨(dú)立發(fā)展，在各自領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張和國(guó)際化布局。

• 合并誕生帝亞吉?dú)W (1986 - 1997)

1986年，健力士以27億英鎊收購(gòu)大都會(huì)公司，合并形成健力士大都會(huì)。這是帝亞吉?dú)W誕生的關(guān)鍵前奏，將世界領(lǐng)先的啤酒生產(chǎn)商（健力士）與領(lǐng)先的烈酒生產(chǎn)商（DCL旗下品牌）結(jié)合。合并之后，健力士大都會(huì)公司在1980-90年代進(jìn)行了多元化擴(kuò)張，收購(gòu)了漢堡王（快餐）、品食樂（食品加工）等非酒類業(yè)務(wù)。

誕生帝亞吉?dú)W：1997年，健力士大都會(huì)公司決定剝離非核心業(yè)務(wù)，專注于酒類業(yè)務(wù)。公司更名為“帝亞吉?dú)W”，這個(gè)名字來(lái)源于拉丁語(yǔ)“Dia”（日）和“Geo”（地），寓意“每一天，每一地”。這標(biāo)志著全球最大專業(yè)酒業(yè)集團(tuán)的誕生，核心品牌包括健力士、尊尼獲加、珍寶、斯米諾伏特加、哥頓金酒等。

• 并購(gòu)擴(kuò)張與品牌帝國(guó)構(gòu)建 (1998 - 2010s)

2000年，帝亞吉?dú)W以約52億英鎊收購(gòu)了施格蘭公司旗下的多個(gè)核心烈酒品牌，包括皇冠伏特加、摩根船長(zhǎng)朗姆酒、唐胡里奧龍舌蘭、蘇連紅伏特加等。這次收購(gòu)極大地增強(qiáng)了帝亞吉?dú)W在北美市場(chǎng)的影響力，填補(bǔ)了朗姆酒和龍舌蘭酒品類的空白，并獲得了頂級(jí)伏特加品牌。

帝亞吉?dú)W聚焦烈酒的戰(zhàn)略定位進(jìn)一步明確，持續(xù)剝離品食樂（2001）、漢堡王（2002）等非酒類業(yè)務(wù)，徹底專注于酒精飲料。

之后，帝亞吉?dú)W大刀闊斧地深化全球品牌布局，通過一系列收購(gòu)強(qiáng)化各品類的領(lǐng)導(dǎo)地位：收購(gòu)水井坊（中國(guó)白酒，2008年起逐步控股），收購(gòu)凱特爾一號(hào)伏特加（2010），增持印度聯(lián)合酒業(yè)股權(quán)（持續(xù)增加控制權(quán)），收購(gòu)巴西烈酒公司Ypióca（2012），收購(gòu)諾萊單一麥芽威士忌（2014）。

與此同時(shí)，啟動(dòng)高端化戰(zhàn)略: 積極收購(gòu)和發(fā)展高端及超高端品牌，比如C?roc伏特加、Don Julio龍舌蘭的進(jìn)一步整合、高年份威士忌產(chǎn)品線擴(kuò)展等。

• 戰(zhàn)略調(diào)整與持續(xù)優(yōu)化 (2010s中期-至今)

面對(duì)新興市場(chǎng)增速放緩（如中國(guó)反腐）、部分核心市場(chǎng)飽和、消費(fèi)者口味變化等挑戰(zhàn)，帝亞吉?dú)W做出系列應(yīng)對(duì)。

首先是聚焦高端化與品類增長(zhǎng)，大力投資和發(fā)展增長(zhǎng)強(qiáng)勁的品類，包括美國(guó)威士忌（收購(gòu)Bulleit等）、龍舌蘭酒（收購(gòu)Casamigos 2017、增持Don Julio、推出新品牌）、金酒（Tanqueray No. TEN, Aviation）、即飲飲料等。

其次是持續(xù)剝離非核心或表現(xiàn)不佳的品牌/業(yè)務(wù)：出售大部分葡萄酒業(yè)務(wù)（2016）、出售19個(gè)低價(jià)位品牌給Sazerac（2018）、出售愛爾蘭威士忌品牌Bushmills（2014）。

第三是加強(qiáng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新：加大在電子商務(wù)、數(shù)字營(yíng)銷、新產(chǎn)品研發(fā)（低/無(wú)酒精產(chǎn)品、風(fēng)味烈酒、RTD）上的投入。

第四是深耕新興市場(chǎng)，持續(xù)在非洲、印度、東南亞等潛力市場(chǎng)投資布局。

最后是樹立可持續(xù)發(fā)展與社會(huì)責(zé)任，將可持續(xù)發(fā)展（如水資源管理、碳中和目標(biāo)）和負(fù)責(zé)任飲酒作為核心戰(zhàn)略支柱。

帝亞吉?dú)W的成長(zhǎng)有這樣幾個(gè)特征：

• 并購(gòu)整合是核心引擎

帝亞吉?dú)W的成長(zhǎng)史幾乎就是一部并購(gòu)史。通過外部并購(gòu)快速獲取優(yōu)質(zhì)品牌、進(jìn)入新品類、擴(kuò)大市場(chǎng)份額和地域覆蓋，是其規(guī)模擴(kuò)張的最主要方式。

特征: 具備卓越的并購(gòu)眼光、強(qiáng)大的整合能力和資本運(yùn)作實(shí)力。善于識(shí)別具有增長(zhǎng)潛力或能填補(bǔ)自身空白的品牌，并成功將其融入全球分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌管理體系。

• 戰(zhàn)略聚焦與持續(xù)優(yōu)化

經(jīng)歷了從多元化（擁有快餐、食品）到高度聚焦（專注酒類）的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在酒類內(nèi)部，也持續(xù)進(jìn)行“加減法”：剝離低增長(zhǎng)、非核心或低利潤(rùn)率的品牌/業(yè)務(wù)（如葡萄酒、低價(jià)位烈酒），將資源集中于高增長(zhǎng)、高利潤(rùn)、有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心品類和高端品牌。

特征: 戰(zhàn)略定力強(qiáng)，勇于做取舍。始終圍繞“酒精飲料”這一核心，通過不斷優(yōu)化產(chǎn)品組合，提升整體盈利能力和增長(zhǎng)質(zhì)量。反應(yīng)靈敏，能根據(jù)市場(chǎng)變化（如品類興衰、消費(fèi)趨勢(shì)）調(diào)整戰(zhàn)略重心。

• 打造全球化品牌組合與本地化運(yùn)營(yíng)

構(gòu)建了全球性的品牌組合，覆蓋幾乎所有主要烈酒品類（威士忌、伏特加、朗姆酒、龍舌蘭酒、金酒、利口酒、白酒）和啤酒（健力士）。既有覆蓋全球的“全球優(yōu)先品牌”，也有針對(duì)特定區(qū)域的“本地品牌”（如水井坊）。

特征: 擁有頂級(jí)的品牌管理和營(yíng)銷能力。擅長(zhǎng)講品牌故事，塑造高端形象（如尊尼獲加的“Keep Walking”），并通過強(qiáng)大的全球分銷網(wǎng)絡(luò)觸達(dá)消費(fèi)者。同時(shí)，在關(guān)鍵市場(chǎng)（如美國(guó)、印度、中國(guó)、非洲國(guó)家）建立本地深度運(yùn)營(yíng)能力，實(shí)現(xiàn)全球品牌本地化落地和本地品牌發(fā)展。

• 堅(jiān)定不移的高端化策略

將高端化（Premiumization）作為長(zhǎng)期核心增長(zhǎng)戰(zhàn)略。通過收購(gòu)高端品牌（Casamigos, Don Julio）、發(fā)展現(xiàn)有品牌的高端產(chǎn)品線（尊尼獲加藍(lán)標(biāo)、高年份威士忌）、創(chuàng)新高端新品以及營(yíng)銷投入，不斷提升產(chǎn)品均價(jià)和利潤(rùn)率。

特征: 深刻理解全球消費(fèi)者（尤其是新興市場(chǎng)中產(chǎn)階級(jí)）對(duì)高品質(zhì)、高體驗(yàn)感產(chǎn)品的追求。高端化是驅(qū)動(dòng)其內(nèi)生增長(zhǎng)和利潤(rùn)率提升的關(guān)鍵。

• 品類多元化與趨勢(shì)捕捉

不局限于單一品類，而是構(gòu)建廣泛的品類組合。這使得它能分散風(fēng)險(xiǎn)，并抓住不同品類在不同時(shí)期、不同地區(qū)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)（如近年大力押注龍舌蘭酒、RTD即飲飲料）。

特征: 對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)（如龍舌蘭熱潮、金酒復(fù)興、低/無(wú)酒精需求、即飲便利性、風(fēng)味創(chuàng)新）保持高度敏感，并能通過內(nèi)部研發(fā)或外部收購(gòu)快速響應(yīng)。

• 強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)基礎(chǔ)

并購(gòu)和高端化戰(zhàn)略的成功依賴于卓越的運(yùn)營(yíng)效率、嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理和強(qiáng)大的現(xiàn)金流生成能力。這為其持續(xù)投資（并購(gòu)、營(yíng)銷、創(chuàng)新）提供了堅(jiān)實(shí)后盾。

特征: 擁有成熟的全球供應(yīng)鏈體系、嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理（包括匯率、地緣政治等）和穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債表。而且注重股東回報(bào)，向股東持續(xù)分紅，維護(hù)自己的資本市場(chǎng)信譽(yù)。

• 注重ESG和可持續(xù)發(fā)展

將環(huán)境、社會(huì)責(zé)任、公司治理因素融入長(zhǎng)期戰(zhàn)略，認(rèn)識(shí)到負(fù)責(zé)任的發(fā)展對(duì)于品牌聲譽(yù)、運(yùn)營(yíng)許可和長(zhǎng)期可持續(xù)性至關(guān)重要。

特征: 在可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)（如水資源、碳排放）和推動(dòng)負(fù)責(zé)任飲酒方面投入巨大，并將其作為品牌價(jià)值的一部分進(jìn)行溝通。

小結(jié)：帝亞吉?dú)W，早期由歷史悠久的酒業(yè)公司合并而成，之后通過持續(xù)的戰(zhàn)略性并購(gòu)、果斷的業(yè)務(wù)聚焦與組合優(yōu)化、卓越的全球品牌管理與營(yíng)銷、堅(jiān)定不移的高端化路線以及對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的敏銳捕捉和響應(yīng)，發(fā)展成為全球烈酒業(yè)的頭號(hào)領(lǐng)導(dǎo)者。

它的打法就是：并購(gòu)整合驅(qū)動(dòng)規(guī)模擴(kuò)張，戰(zhàn)略聚焦提升盈利質(zhì)量，品牌管理創(chuàng)造價(jià)值，高端化引領(lǐng)增長(zhǎng)和利潤(rùn)率。強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，以及對(duì)可持續(xù)發(fā)展的重視，為其持續(xù)發(fā)展提供了保障。未來(lái)，它將繼續(xù)在現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，應(yīng)對(duì)新興消費(fèi)趨勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。

從茴香酒專家到世界烈酒雙雄之一

保樂力加是世界烈酒雙雄的第二號(hào)，2023年?duì)I業(yè)收入131.6億美元（大數(shù)奔1000億元人民幣）。它是怎樣形成的？我梳理成四個(gè)階段：

• 早期的根基：法國(guó)本土力量的整合 (19世紀(jì)–1975年)

保樂(Pernod): 1805年，亨利-路易·保樂在法國(guó)創(chuàng)立，最初生產(chǎn)藥用苦艾酒，后因苦艾酒被禁，于20世紀(jì)初轉(zhuǎn)向生產(chǎn)著名的保樂茴香酒（Pernod Anise）。成為法國(guó)開胃酒市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

力加(Ricard): 1932年，保羅·力加在馬賽創(chuàng)立，生產(chǎn)力加茴香酒（Ricard Pastis），迅速成為保樂的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

合并誕生(1975): 保樂和力加合并，形成保樂力加。這奠定了公司在法國(guó)市場(chǎng)的穩(wěn)固地位，并擁有標(biāo)志性的茴香酒品牌。

• 國(guó)內(nèi)整合與國(guó)際初步探索 (1975-1988)

整合法國(guó)市場(chǎng): 合并后首要任務(wù)是整合國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，鞏固在茴香酒和開胃酒市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位。

多元化嘗試: 開始嘗試有限的國(guó)際化和多元化，收購(gòu)了一些葡萄酒品牌（如雅文邑的Jannneau）和區(qū)域性的烈酒品牌（如愛爾蘭的Irish Distillers的一部分股份），但規(guī)模相對(duì)較小。

• “蛇吞象”時(shí)代：關(guān)鍵并購(gòu)奠定全球地位 (1988-2008)

收購(gòu)愛爾蘭蒸餾集團(tuán)(1988): 聯(lián)合其他投資者，成功收購(gòu)愛爾蘭蒸餾集團(tuán)，獲得了包括尊美醇、Powers、Paddy等愛爾蘭威士忌品牌，以及奇峰金酒等核心資產(chǎn)。這是公司首次大規(guī)模國(guó)際并購(gòu)，顯著提升了其在威士忌和金酒領(lǐng)域的地位。

收購(gòu)聯(lián)合多美(Allied Domecq) (2005): 這是保樂力加發(fā)展史上最關(guān)鍵的里程碑。保樂力加（聯(lián)合富邑）以高達(dá)140億美元的價(jià)格擊敗了帝亞吉?dú)W，成功收購(gòu)了當(dāng)時(shí)世界第二大葡萄酒與烈酒集團(tuán)聯(lián)合多美。

這次“蛇吞象”式的并購(gòu)（當(dāng)時(shí)保樂力加的規(guī)模遠(yuǎn)小于聯(lián)合多美），一方面帶來(lái)了極其豐富的品牌組合，包括絕對(duì)伏特加、百齡壇威士忌、必富達(dá)金酒、馬爹利干邑、哈瓦納俱樂部朗姆酒（部分市場(chǎng)）、瑪姆香檳、巴黎之花香檳等。

另一方面極大地?cái)U(kuò)展了保樂力加在全球（尤其是美國(guó)、英國(guó)、西班牙、德國(guó)等關(guān)鍵市場(chǎng)）的分銷網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)份額。這次收購(gòu)使保樂力加一舉躍升為全球第二大烈酒集團(tuán)，直接挑戰(zhàn)帝亞吉?dú)W的領(lǐng)導(dǎo)地位，徹底改變了全球酒業(yè)格局。

收購(gòu)富邑葡萄酒業(yè)務(wù)(Vincor Canada) (2006): 進(jìn)一步鞏固了在葡萄酒領(lǐng)域的地位（后于2021年剝離大部分葡萄酒業(yè)務(wù)）。

• 整合、優(yōu)化與戰(zhàn)略深化 (2009-至今)

巨額債務(wù)消化與整合: 收購(gòu)聯(lián)合多美后，公司背負(fù)了巨額債務(wù)，首要任務(wù)是整合龐大的新業(yè)務(wù)、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)、降低成本，并利用強(qiáng)勁的現(xiàn)金流償還債務(wù)。

轉(zhuǎn)型與加速戰(zhàn)略，核心是：聚焦核心烈酒與香檳，逐步剝離非核心資產(chǎn)。如2013年出售旗下Domecq雪利酒和品牌y，2021年將旗下大部分葡萄酒品牌出售給私募基金。

持續(xù)高端化: 大力投資和發(fā)展高端及超高端品牌，比如馬爹利藍(lán)帶、皇家禮炮、絕對(duì)伏特加的高端線、巴黎之花美好時(shí)光等，推動(dòng)產(chǎn)品組合升級(jí)。

戰(zhàn)略性補(bǔ)強(qiáng)收購(gòu): 在核心品類和增長(zhǎng)市場(chǎng)進(jìn)行針對(duì)性收購(gòu)，比如在威士忌品類收購(gòu)美國(guó)威士忌品牌杰佛遜（Jefferson's），在金酒品類收購(gòu)猴王47（Monkey 47）、Malfy等精品金酒，在朗姆酒品類收購(gòu)精品朗姆酒品牌Plantation，在龍舌蘭/梅斯卡爾領(lǐng)域收購(gòu)?qiáng)W喬（Olmeca）、Del Maguey單一村莊梅斯卡爾、Codigo 1530龍舌蘭等，在中國(guó)白酒領(lǐng)域與劍南春成立合資公司推廣文君酒（后調(diào)整）。

新興市場(chǎng)驅(qū)動(dòng): 將印度、中國(guó)、非洲、東南亞等新興市場(chǎng)作為核心增長(zhǎng)引擎，持續(xù)投入，比如在中國(guó)市場(chǎng)深耕威士忌、干邑，在印度本土品牌Seagram's Whisky基礎(chǔ)上發(fā)展Imperial Blue。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新: 加強(qiáng)電商布局，投資數(shù)字營(yíng)銷，開發(fā)新品類（如即飲飲料RTD、風(fēng)味烈酒、低/無(wú)酒精產(chǎn)品）。

打造“創(chuàng)享歡聚”理念和品牌形象: 將品牌理念定位為“創(chuàng)作者”（品牌所有者）與“歡聚者”（消費(fèi)者）的連接，強(qiáng)調(diào)社交、分享、體驗(yàn)式營(yíng)銷。

推行“2030可持續(xù)發(fā)展路線圖”，關(guān)注環(huán)境責(zé)任（可再生農(nóng)業(yè)、水資源、包裝）、包容性增長(zhǎng)、理性飲酒。

保樂力加的成長(zhǎng)有這樣幾個(gè)特征：

• “蛇吞象”式并購(gòu)驅(qū)動(dòng)跨越式發(fā)展

保樂力加的崛起高度依賴于幾次改變行業(yè)格局的戰(zhàn)略性大并購(gòu)（尤其是1988年收購(gòu)愛爾蘭蒸餾集團(tuán)和2005年收購(gòu)聯(lián)合多美）。這些并購(gòu)使其在短時(shí)間內(nèi)獲得大量頂級(jí)品牌和全球網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了從法國(guó)本土公司到全球巨頭的飛躍。

特征: 極具膽識(shí)和魄力，敢于進(jìn)行遠(yuǎn)超自身規(guī)模的大型交易（如收購(gòu)聯(lián)合多美）。展現(xiàn)出卓越的資本運(yùn)作能力（融資）和并購(gòu)后整合能力（尤其在消化聯(lián)合多美過程中）。

• 構(gòu)建獨(dú)特且互補(bǔ)的全球品牌組合

通過并購(gòu)整合，形成了覆蓋所有主要烈酒品類（威士忌、伏特加、金酒、朗姆酒、龍舌蘭/梅斯卡爾、干邑、香檳、開胃酒/茴香酒）和關(guān)鍵價(jià)格帶（從大眾主流到超高端奢侈）的多元化品牌矩陣。其品牌組合相比帝亞吉?dú)W，在香檳（瑪姆、巴黎之花）、干邑（馬爹利）、茴香酒（保樂、力加） 以及一些精品特色品牌（猴王47、Plantation） 上具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

特征: 品牌組合管理能力強(qiáng)，注重品牌之間的互補(bǔ)性和差異化；旗下?lián)碛斜姸鄻?biāo)志性的“本土冠軍品牌”和“全球核心品牌”；強(qiáng)調(diào)品牌的“身份”與“傳承”。

• “輕觸式”整合與尊重品牌自主性

與帝亞吉?dú)W較為集權(quán)的整合模式不同，保樂力加傾向于采用“輕觸式”管理。在收購(gòu)后，通常保留被收購(gòu)品牌原有的管理團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)模式，賦予較大的自主權(quán)，集團(tuán)層面主要提供戰(zhàn)略方向、財(cái)務(wù)支持和全球分銷網(wǎng)絡(luò)。

特征: 尊重品牌原產(chǎn)地文化和歷史傳承，相信本土團(tuán)隊(duì)更了解品牌和市場(chǎng)。這種模式有助于保持品牌特色和激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，但也對(duì)集團(tuán)整體協(xié)同效應(yīng)提出了挑戰(zhàn)。

• 堅(jiān)定不移的高端化與卓越營(yíng)銷

將高端化作為核心增長(zhǎng)戰(zhàn)略，持續(xù)投資于高端及超高端產(chǎn)品線（如馬爹利藍(lán)帶、皇家禮炮、絕對(duì)伏特加高端系列），并通過卓越的營(yíng)銷活動(dòng)（如絕對(duì)伏特加的創(chuàng)意藝術(shù)營(yíng)銷、馬爹利的“獨(dú)具慧眼 領(lǐng)悟非凡”、巴黎之花的藝術(shù)合作）塑造品牌形象，提升溢價(jià)能力。

特征: 營(yíng)銷創(chuàng)新能力突出，擅長(zhǎng)講故事、營(yíng)造品牌調(diào)性和情感連接。深刻理解并引領(lǐng)奢侈品和高端消費(fèi)的趨勢(shì)。營(yíng)銷投入巨大且效果顯著。

• 新興市場(chǎng)深耕與本土化運(yùn)營(yíng)

將新興市場(chǎng)（尤其是亞洲的印度和中國(guó)，以及非洲、拉丁美洲）視為未來(lái)增長(zhǎng)的核心驅(qū)動(dòng)力。采取深度本土化策略：不僅銷售全球品牌，還積極收購(gòu)或發(fā)展本土強(qiáng)勢(shì)品牌（如印度的Royal Stag, Imperial Blue, Blenders Pride，中國(guó)的文君酒嘗試），并建立強(qiáng)大的本地分銷和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。

特征: 對(duì)新興市場(chǎng)有長(zhǎng)期承諾和深刻理解，具備靈活適應(yīng)本地需求的能力。在印度市場(chǎng)尤其成功，擁有強(qiáng)大的本土品牌組合和渠道控制力。

• 企業(yè)家精神與家族影響力

公司至今仍保持著較強(qiáng)的家族影響力（力加家族通過控股公司持有重要股份）。這在一定程度上塑造了其敢于冒險(xiǎn)（如大型并購(gòu)）、注重長(zhǎng)期發(fā)展、相對(duì)靈活的企業(yè)文化，帶有企業(yè)家精神。

特征: 決策可能更具長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光和靈活性，對(duì)短期市場(chǎng)壓力的承受力相對(duì)較強(qiáng)。

• “創(chuàng)享歡聚”理念驅(qū)動(dòng)體驗(yàn)式營(yíng)銷

將自身定位為“歡聚”的創(chuàng)造者，其品牌戰(zhàn)略和營(yíng)銷活動(dòng)高度圍繞社交、分享、慶祝和體驗(yàn)展開。

特征: 營(yíng)銷聚焦于創(chuàng)造消費(fèi)場(chǎng)景和情感體驗(yàn)（如品鑒會(huì)、節(jié)日活動(dòng)、音樂藝術(shù)贊助），而不僅僅是產(chǎn)品本身。這與帝亞吉?dú)W更強(qiáng)調(diào)品牌個(gè)體故事有所不同。

小結(jié)：保樂力加從法國(guó)茴香酒專家起步，通過兩次堪稱“蛇吞象”的關(guān)鍵性戰(zhàn)略并購(gòu)（愛爾蘭蒸餾集團(tuán)、聯(lián)合多美），實(shí)現(xiàn)了從本土冠軍到全球酒業(yè)雙雄之一的驚人躍遷。

其成長(zhǎng)的核心邏輯在于，依靠膽識(shí)過人的大型并購(gòu)快速獲取頂級(jí)品牌和全球網(wǎng)絡(luò)；構(gòu)建獨(dú)特且互補(bǔ)的多元化品牌組合；實(shí)施“輕觸式”管理以保持品牌活力；堅(jiān)定不移地推行高端化戰(zhàn)略并輔以卓越營(yíng)銷；以及深度扎根新興市場(chǎng)并推行本土化運(yùn)營(yíng)。

其鮮明的特征包括：法國(guó)文化底蘊(yùn)（尤其在香檳、干邑、茴香酒）、企業(yè)家精神與家族影響、對(duì)品牌自主性的尊重、圍繞“創(chuàng)享歡聚”理念的體驗(yàn)式營(yíng)銷。

未來(lái)，保樂力加將繼續(xù)在優(yōu)化品牌組合、深化高端化、拓展新興市場(chǎng)和應(yīng)對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)變化（如低/無(wú)酒精、即飲、可持續(xù)發(fā)展）中尋求持續(xù)增長(zhǎng)。

中國(guó)酒業(yè)的光明頂

當(dāng)前，中國(guó)酒業(yè)面臨需求萎縮、消費(fèi)降級(jí)、價(jià)格下滑、庫(kù)存增加、產(chǎn)能過剩等一系列挑戰(zhàn)，酒業(yè)界彌漫著濃郁的愁云慘霧和悲觀迷茫。

而我卻越過當(dāng)前的愁云慘霧看到了不遠(yuǎn)處的中國(guó)酒業(yè)光明頂：中國(guó)誕生世界酒王的時(shí)候到了。

此話怎講？

一是行業(yè)形勢(shì)使然。當(dāng)前酒業(yè)的困難將加速淘汰行業(yè)內(nèi)的“小、散、亂、弱”者，出清過剩產(chǎn)能，讓出市場(chǎng)份額。一場(chǎng)寒冬幫助行業(yè)清理門戶，生存下來(lái)的廠商（廠家和商家）都是經(jīng)營(yíng)管理的能耐人、優(yōu)勝者和對(duì)行業(yè)市場(chǎng)的負(fù)責(zé)任者，中國(guó)酒業(yè)有望進(jìn)入理性競(jìng)爭(zhēng)和秩序相對(duì)穩(wěn)定的新時(shí)代。

在行業(yè)冬天加速優(yōu)勝劣汰的這場(chǎng)生存競(jìng)爭(zhēng)之后，在各個(gè)價(jià)格帶，都將出現(xiàn)“剩者為王、強(qiáng)者更強(qiáng)”的格局。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)格局奠定，圖謀海外市場(chǎng)雄心必起，它是酒企下一輪增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的必然走向。

二是國(guó)勢(shì)使然。二十世紀(jì)是美國(guó)的世紀(jì)，美國(guó)的崛起和世界影響，然后有可口可樂、麥當(dāng)勞、星巴克、沃爾瑪、迪斯尼、好萊塢電影等美國(guó)品牌的橫掃全球。二十一世紀(jì)是中國(guó)的世紀(jì)，中國(guó)的崛起和世界影響，中華民族的偉大復(fù)興，必定伴隨一批中國(guó)品牌走向世界、志在全球。

根據(jù)我們國(guó)家的發(fā)展步驟，到2050年全面建成現(xiàn)代化強(qiáng)國(guó)，完成中華民族偉大復(fù)興。我總有一種直覺，就在未來(lái)25年，2025-2050年，中國(guó)酒業(yè)將誕生世界酒王。

世界酒王是怎樣煉成的？通過梳理當(dāng)前的“世界三酒王”（百威英博、帝亞吉?dú)W、保樂力加），我們可以總結(jié)出世界酒王的成長(zhǎng)路徑和主要做法：全球化和本土化的結(jié)合（Glocalization），并購(gòu)重組和產(chǎn)業(yè)整合，持續(xù)的管理改進(jìn)和降本增效，塑造品牌內(nèi)涵、搭建品牌矩陣，打造極致產(chǎn)品、形成產(chǎn)品系列，通過高端化（Premiumization）創(chuàng)造高利潤(rùn)率，持續(xù)創(chuàng)新和調(diào)整優(yōu)化，重視ESG……等等。這些是顯見的做法，是看得見的現(xiàn)象。

做法的背后是“心法”，看得見的現(xiàn)象背后是看不見的企業(yè)家精神、意志和思維?？床灰姷男姆ê退季S是什么呢？我認(rèn)為最重要的是三點(diǎn)：第一，全球化的雄心壯志；第二，產(chǎn)業(yè)思維和產(chǎn)業(yè)抱負(fù)；第三，投行思維和投行打法。比較而言，這三條正是當(dāng)前中國(guó)酒企的弱項(xiàng)甚至是缺項(xiàng)。

王陽(yáng)明12歲時(shí)候問私塾先生：何為人生第一等事？私塾先生說：科舉考試做狀元，就是人生第一等事呀。少年王陽(yáng)明說：我覺得做狀元不能算是，人生第一等事應(yīng)該是做圣賢。王陽(yáng)明的人生志趣，小小年紀(jì)、驚世駭俗！此后，整個(gè)青少年時(shí)期，王陽(yáng)明都為如何成圣賢而苦苦求索、反復(fù)試錯(cuò)、迷茫不已。

直至18歲時(shí)，他拜訪當(dāng)世大儒婁一齋，討教如何才能成圣賢，婁一齋教誨他“圣賢必可學(xué)而至”。自此，王陽(yáng)明撥開了人生的迷霧，帶著“學(xué)而至”的信念，終于成為了立德立功立言“三不朽”的千古圣賢。

仿照王陽(yáng)明，中國(guó)酒業(yè)的有志者，應(yīng)該問一個(gè)問題：什么是人生第一等事？當(dāng)然是做世界酒王！敢問如何才能成為世界酒王？世界酒王必可學(xué)而至！這應(yīng)該是中國(guó)酒業(yè)英豪的信念，是光榮與夢(mèng)想，是人生道路，是在酒業(yè)里奮斗和活著的意義！

世界酒王必可學(xué)而至！關(guān)鍵是學(xué)什么、怎么學(xué)、誰(shuí)來(lái)學(xué)、誰(shuí)能教？我一直有一個(gè)想法：開辦一個(gè)“酒業(yè)私塾”，招收中國(guó)酒業(yè)的有志者（最好是年青的酒后代），培養(yǎng)一批有產(chǎn)業(yè)抱負(fù)和投行思維的中國(guó)酒業(yè)新生代，從中誕生世界酒王！中國(guó)酒界不缺富裕人，而有志者幾人？今安在？

作家張承志說：“飽暖或饜足是不夠的，富?；蜇?cái)富是不夠的——確實(shí)還存在更高的形式。確實(shí)還存在這樣的問題：微渺的流水日子，怎樣過才算有過生的高貴……這依然是一個(gè)精神的，關(guān)于人的氣質(zhì)的話題……是的，就是它，它比經(jīng)濟(jì)大勢(shì)、比是非成敗，更影響著我們的未來(lái)。” 是的，它比經(jīng)濟(jì)大勢(shì)和行業(yè)周期，更影響酒業(yè)的未來(lái)！

最后，我來(lái)講講酒業(yè)股票的投資。

大家看這三家酒企的k線圖（截至7月18日的日K線）：茅臺(tái)、會(huì)稽山和今世緣。茅臺(tái)是中國(guó)的酒王，也是A股市場(chǎng)長(zhǎng)期霸榜的市值之王。茅臺(tái)這樣的公司，財(cái)務(wù)質(zhì)地好得出奇，毛利率92%，凈利率52%，總資產(chǎn)收益率和投入資本回報(bào)率分別高達(dá)31%和35%，2024年財(cái)報(bào)總利潤(rùn)約1200億元，凈利潤(rùn)近900億元，根據(jù)其2024-2026年股東回報(bào)規(guī)劃，每年現(xiàn)金分紅不低于凈利潤(rùn)的75%，分紅股息率在3.5-4.0%左右，對(duì)比三年期和五年期國(guó)債收益率低于2%，你就把茅臺(tái)股票當(dāng)債券買都值得長(zhǎng)期持有。

茅臺(tái)的利潤(rùn)和股價(jià)，都很難再高速增長(zhǎng)了，但它妥妥地從白酒界的成長(zhǎng)神話轉(zhuǎn)變成了價(jià)值燈塔。如果我是茅臺(tái)的戰(zhàn)略顧問，我肯定是以投行思維為其謀劃全球增長(zhǎng)戰(zhàn)略，在海外再造一個(gè)茅臺(tái)。

會(huì)稽山是紹興黃酒，酒業(yè)里的小區(qū)域小品類，無(wú)足輕重，長(zhǎng)期受冷落，你們看它今年的K線，股價(jià)逆勢(shì)大漲，成為酒業(yè)冬天里的高光熱點(diǎn)。起因是和君咨詢協(xié)助會(huì)稽山開發(fā)新產(chǎn)品，推出了氣泡黃酒等潮流爆品，產(chǎn)品市場(chǎng)的熱銷傳導(dǎo)到資本市場(chǎng)，引發(fā)投資者對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的全新預(yù)期。會(huì)稽山的表現(xiàn)至少告訴我們：在行業(yè)總體困難的形勢(shì)下，個(gè)體酒企還是可以通過自身的努力奮起自救、開創(chuàng)新天。

最后看今世緣，李振江很看好今世緣，他是從產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)的角度上看的，我不懂產(chǎn)品和營(yíng)銷，據(jù)李振江（注：云酒·中國(guó)酒業(yè)品牌研究院高級(jí)研究員、和君咨詢副總經(jīng)理、和君咨詢酒水事業(yè)部總經(jīng)理）說，今世緣長(zhǎng)期深耕本省區(qū)域市場(chǎng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)，穩(wěn)穩(wěn)地站到了江蘇省寡頭壟斷的位置，幾乎無(wú)競(jìng)爭(zhēng)者可以撼動(dòng)。

既然是這樣，你們?cè)倏此腒線，一路下跌，已經(jīng)走到了最底部，市值500多億元，市盈率不到10倍，可以buy&hold了（買入并持有）。（事后表明這個(gè)建議是及時(shí)的，本次演講時(shí)候7月20日前后今世緣股價(jià)是39元/股左右，整理這個(gè)演講稿的時(shí)候8月26日前后已經(jīng)漲到45元/股左右，一個(gè)多月時(shí)間漲幅約15%）。

我拿三個(gè)酒企股票K線來(lái)分析，是想向大家展示：在酒行業(yè)一片愁云慘霧和悲觀迷茫的今年，依然不缺投資機(jī)會(huì)。你們懂酒、了解酒企、熟悉酒界的人和事，為什么不抓這樣的投資機(jī)會(huì)呢？當(dāng)然，這樣的分析和投資思路，還是投資的“小道”和庸輩。

什么是投資中國(guó)酒業(yè)的“大道”和高手？

我先跟大家講一個(gè)投資故事：故事的主公人叫龔虹嘉，2001年，他以245萬(wàn)元人民幣投資胡揚(yáng)忠陳宗年（關(guān)鍵還是人物）創(chuàng)辦的科創(chuàng)企業(yè)海康威視，然后一路陪跑，盡自己的所能幫助?？低暢砷L(zhǎng)和發(fā)展。

后來(lái)，海康威視從一家初創(chuàng)公司逐步發(fā)展成為全球安防行業(yè)的絕對(duì)巨頭，是視頻監(jiān)控產(chǎn)品和解決方案的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

十年后的2010年，?？低曉谏罱凰鲜校叻迨兄狄欢冗_(dá)到6000多億元。龔虹嘉初始投資的245萬(wàn)元，最終總收益達(dá)到600億元的量級(jí)，增值收益超過2萬(wàn)倍，被譽(yù)為“中國(guó)創(chuàng)投史上回報(bào)最高的投資案例之一”。

龔虹嘉對(duì)?？低暤耐顿Y，表現(xiàn)出了極大的耐心，從2001年投資入股到2010年公司上市，再到之后多年逐步退出，他陪伴?？低暢砷L(zhǎng)超過20年，充分賺足了公司成長(zhǎng)的全部紅利。

從245萬(wàn)到600億，這是什么手筆啊，太牛了！我感覺龔虹嘉是當(dāng)今投資界的風(fēng)清揚(yáng)式人物，一個(gè)人行走江湖，獨(dú)來(lái)獨(dú)往、武功蓋世，是真正的高手。他曾經(jīng)說過一句話：“十年內(nèi)要退出的項(xiàng)目，就不看了?！币馑际钦f：投資，要做就做長(zhǎng)期投資，持股十年以上，陪伴企業(yè)一起成長(zhǎng)，賺足企業(yè)成長(zhǎng)的紅利。

這不就是海明威《老人與?！返墓适聠幔簾o(wú)意于用網(wǎng)打一船小魚，而是獨(dú)自駛向洋流深處去等候時(shí)機(jī)，釣一條真正的大魚！

我感覺，今天的中國(guó)酒業(yè)，正在出現(xiàn)一個(gè)百年一遇的大投資機(jī)會(huì)：物色和看準(zhǔn)一個(gè)潛在的酒企（類似于1989年收購(gòu)伊始的布哈馬啤酒廠和2001成立伊始的?？低暎P(guān)鍵還是巴西三雄Jorge Paulo Lemann和胡揚(yáng)忠那樣的人物），它在未來(lái)的20-25年里，將伴隨中國(guó)的進(jìn)一步崛起和中華民族偉大復(fù)興，成長(zhǎng)成為世界酒王。

于是你在2025年前后的今天就發(fā)現(xiàn)它、押注它、投資它，成為它的股東，一路陪跑它，竭盡所能地幫助它成長(zhǎng)和發(fā)展，持股20-25年不動(dòng)搖（2025-2050），待到它真的成為世界酒王時(shí)，回頭一算，賺它個(gè)幾百上千億元。這樣的投資思路和志向，才是今天投資中國(guó)酒業(yè)的“大道”和高手，才是產(chǎn)業(yè)抱負(fù)和投資眼光的王者之氣！

去年在這里舉行的第三屆和君小鎮(zhèn)酒業(yè)論壇，我也是做了一個(gè)演講，題目是《從產(chǎn)業(yè)演變規(guī)律看白酒產(chǎn)業(yè)的未來(lái)走向》，我分析了七個(gè)維度對(duì)白酒產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的影響：第一，人均GDP；第二，人口；第三，產(chǎn)業(yè)整合與集中；第四，技術(shù)武裝與創(chuàng)新；第五，傳播和營(yíng)銷方式變革；第六，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)→產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)→產(chǎn)業(yè)生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)；第七，資本市場(chǎng)與產(chǎn)融互動(dòng)。

去年的演講，當(dāng)場(chǎng)引起了熱烈反響。剛才開場(chǎng)時(shí)候我說了，我是完全的酒業(yè)外行，去年的演講和今年的演講，我都是趕鴨子上架，迫于李振江的人情壓力硬著頭皮上來(lái)演講的。

但今天講到現(xiàn)在，我突然想主動(dòng)申請(qǐng)明年“第五屆和君小鎮(zhèn)酒業(yè)論壇”的演講，我覺得有必要再講一個(gè)題目《中國(guó)酒業(yè)的萬(wàn)水千山和光明頂》，全面梳理一遍改革開放以來(lái)40年中國(guó)酒業(yè)走過的風(fēng)雨歷程和萬(wàn)水千山，總結(jié)酒業(yè)發(fā)展的規(guī)律與趨勢(shì)，指出奔向光明頂?shù)穆窂胶筒襟E，分析確認(rèn)酒業(yè)投資的大道。

至此，形成我的酒業(yè)演講三部曲：從產(chǎn)業(yè)演變規(guī)律看中國(guó)酒業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、世界酒王怎樣煉成、中國(guó)酒業(yè)的萬(wàn)水千山和光明頂。

今天的演講，到此結(jié)束。我們明年再會(huì)！感謝大家聆聽，祝福中國(guó)酒業(yè)！