在快消品行業(yè)內(nèi)卷的背景下，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的產(chǎn)供銷(xiāo)一體化體系中，品牌商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商的定位將會(huì)被重塑。

“零售 +B2b”模型出現(xiàn)，產(chǎn)供銷(xiāo)邊界開(kāi)始融合

從去年到今年上半年，快消品市場(chǎng)發(fā)生了3件大事：

1.零售企業(yè)開(kāi)始創(chuàng)建自己的供應(yīng)鏈公司

3月31日，江蘇區(qū)域型零售商宏信超市港股上市，其招股說(shuō)明書(shū)顯示，宏信超市2024年前9個(gè)月，批發(fā)業(yè)務(wù)收入占比約56%，且批發(fā)業(yè)務(wù)增速遠(yuǎn)超零售業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)零售商已經(jīng)沒(méi)有局限在單一的零售業(yè)務(wù)，“批發(fā)+零售+區(qū)域深耕”的模型開(kāi)始進(jìn)入公眾視野。

此外，去年下半年開(kāi)始，物美旗下麥德龍亦開(kāi)始將供應(yīng)鏈開(kāi)放給零售商同行，麥德龍由于其德資企業(yè)背景，承襲了其零售+批發(fā)的業(yè)務(wù)傳統(tǒng)。麥德龍作為德資企業(yè)，所踐行的 Metro Supply Chain（麥德龍供應(yīng)鏈）+ Metro Retail（麥德龍零售）模式，將批發(fā)業(yè)務(wù)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，通過(guò)集中化管理降低采購(gòu)成本，降低商品售價(jià)，在德國(guó)形成了與 ALDI（奧樂(lè)齊）、 LIDL（歷德）可以對(duì)抗的商業(yè)模型。如今隨著市場(chǎng)格局的變化，麥德龍中國(guó)也開(kāi)始嘗試向中小零售企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈賦能。

但更值得注意的是，以比優(yōu)特為代表的本土零售企業(yè)，在麥德龍中國(guó)之前，就以自建供應(yīng)鏈的模式實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈創(chuàng)新，并開(kāi)始賦能其他小型零售企業(yè)。既降低了本企業(yè)的商品售價(jià)，又幫助其他小型零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)調(diào)改轉(zhuǎn)型，取得雙贏。

預(yù)計(jì)2025年，市場(chǎng)上將會(huì)出現(xiàn)更多“零售 +B2b（經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)零售商）”的業(yè)務(wù)模型出現(xiàn)。這是因?yàn)椋阂环矫妫髽I(yè)具有成熟的門(mén)店模型穩(wěn)健開(kāi)店；另一方面，企業(yè)通過(guò)其供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)，幫助小型零售企業(yè)進(jìn)行調(diào)改。

2.品牌公司開(kāi)始下場(chǎng)幫助零售企業(yè)進(jìn)行調(diào)改，甚至下場(chǎng)干零售

品牌方三只松鼠，去年除了宣布收購(gòu)線下零售品牌“愛(ài)零食”與“愛(ài)折扣”之外，還有一個(gè)更重要的信號(hào)是——調(diào)改美宜佳。雖然三只松鼠只是參與調(diào)改零食單一品類(lèi)，但此舉已經(jīng)開(kāi)創(chuàng)了品牌方介入零售端進(jìn)行“零售支援”的先例。我認(rèn)為，對(duì)于傳統(tǒng)品牌方而言，這一動(dòng)作是一個(gè)重要的信號(hào)。

3.部分經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始下場(chǎng)干零售，有些開(kāi)始與零售商合作 OEM

對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商群體而言，市場(chǎng)空間在被進(jìn)一步壓縮。在市場(chǎng)壓力下，一部分向下游轉(zhuǎn)型零售；一部分向上游轉(zhuǎn)型，與零售商合作 OEM（代工）。

總結(jié)一下：一方面，零售商開(kāi)始突破自己的邊界，向上游的供應(yīng)端、生產(chǎn)端延展；另一方面，品牌方和經(jīng)銷(xiāo)商也突破自己的邊界，向下游的零售端延展。產(chǎn)供銷(xiāo)過(guò)去在中國(guó)處于相對(duì)獨(dú)立的地位，即品牌方、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商各司其職，如今三者的邊界已經(jīng)逐步開(kāi)始融合。

這意味著，以后品牌方要去干零售了嗎？零售商要去干經(jīng)銷(xiāo)商了嗎？經(jīng)銷(xiāo)商徹底無(wú)路可走了嗎？

其實(shí)并不是。

我們看到“零售企業(yè)做供應(yīng)鏈”“經(jīng)銷(xiāo)商下場(chǎng)干零售干貼牌”“品牌方幫零售企業(yè)進(jìn)行調(diào)改”這些現(xiàn)象，都只是快消品行業(yè)在新的變革周期中階段性的現(xiàn)象，而不是終局。2025年，我國(guó)快消品行業(yè)會(huì)開(kāi)始逐步進(jìn)入產(chǎn)供銷(xiāo)一體化的階段。

什么是產(chǎn)供銷(xiāo)一體化？

品牌方好好地干品牌不就完了嗎？零售商好好地干零售不就完了嗎？經(jīng)銷(xiāo)商干經(jīng)銷(xiāo)商的事情不就行了嗎？

為什么品牌方要去指導(dǎo)零售商調(diào)改？為什么零售商要去經(jīng)營(yíng)批發(fā)業(yè)務(wù)？為什么經(jīng)銷(xiāo)商要自己下場(chǎng)去開(kāi)門(mén)店？

因?yàn)樵谌鐣?huì)有效需求不足的背景下，一方面，傳統(tǒng)快消品大單品分銷(xiāo)的邏輯，已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足消費(fèi)者的細(xì)分需求，低動(dòng)銷(xiāo)所造成的高庫(kù)存壓力，導(dǎo)致品牌方必須對(duì)終端零售有更深刻的理解。另一方面，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，尤其是折扣型業(yè)態(tài)的沖擊，會(huì)對(duì)傳統(tǒng)零售形成更大的沖擊，零售商也必須找到新的價(jià)值定位。

在這種內(nèi)卷的背景下，一部分品牌方和零售商開(kāi)始思考新的出路。通過(guò)構(gòu)建新的合作方式來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的效率，發(fā)掘更多消費(fèi)者未被發(fā)掘的需求，找到新的增量。

因此，從2023年開(kāi)始，市場(chǎng)特征是大量?jī)r(jià)格破壞型折扣業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。進(jìn)入2025年后，破壞型折扣業(yè)態(tài)和價(jià)值型業(yè)態(tài)將會(huì)取得新的平衡，單一維度的低價(jià)空間將會(huì)越來(lái)越小。品牌方、零售商和經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)形成新的協(xié)同，形成新的產(chǎn)供銷(xiāo)一體化。

這背后的邏輯是什么？

我曾經(jīng)對(duì)我國(guó)快消品行業(yè)三次流通革命（如表1所示）進(jìn)行如下總結(jié)：當(dāng)前市場(chǎng)的內(nèi)卷化、去經(jīng)銷(xiāo)商化及零售行業(yè)所出現(xiàn)的折扣化，都是在第二次流通革命背景下的產(chǎn)物，這也只是階段化的產(chǎn)物。

而通過(guò)下游的零售業(yè)變革和上游的供給側(cè)變革，我國(guó)會(huì)快速過(guò)渡到第三次流通革命的階段。

在行業(yè)全面內(nèi)卷的背景下，產(chǎn)供銷(xiāo)三方為了尋求新的價(jià)值定位，邊界開(kāi)始融合，并從傳統(tǒng)的博弈關(guān)系，開(kāi)始變?yōu)閷で笮碌暮献鞣绞?，通過(guò)尋求外力來(lái)打造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

所以，我們對(duì)于產(chǎn)供銷(xiāo)一體化的定義為：通過(guò)供應(yīng)鏈上下游的深度協(xié)作，打破傳統(tǒng)產(chǎn)供銷(xiāo)的博弈關(guān)系，構(gòu)建以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的產(chǎn)供銷(xiāo)一體化體系。

在新的產(chǎn)供銷(xiāo)一體化背景下，產(chǎn)（品牌方）、供（經(jīng)銷(xiāo)商）、銷(xiāo)（零售商）的定位將會(huì)被重塑。

品牌方的角色轉(zhuǎn)變

品牌方將從“標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊艚菪徒鉀Q方案提供者”。過(guò)去品牌方以生產(chǎn)為中心，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商向零售商壓貨，如今轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)實(shí)時(shí)獲取零售終端數(shù)據(jù)，如 POS（銷(xiāo)售點(diǎn)）系統(tǒng)、消費(fèi)者行為追蹤，反向指導(dǎo)研發(fā)與生產(chǎn)，與零售商聯(lián)合開(kāi)發(fā)商品。

經(jīng)銷(xiāo)商的角色轉(zhuǎn)變

經(jīng)銷(xiāo)商將形成“零售支援能力”，成為廠家和零售端中間的黏合劑，輔助零售商。過(guò)去經(jīng)銷(xiāo)商承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)、物流、資金墊付等基礎(chǔ)職能，依賴(lài)商品差價(jià)盈利，如今轉(zhuǎn)變?yōu)檎蠌S家生產(chǎn)數(shù)據(jù)與零售商銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，構(gòu)建數(shù)據(jù)中心平臺(tái)，提供“商品+服務(wù)”的組合能力（如物流優(yōu)化、前端零售技術(shù)培訓(xùn)）。

零售商的角色轉(zhuǎn)變

零售商將從“渠道終端”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋M(fèi)者需求翻譯官”。過(guò)去零售商被動(dòng)銷(xiāo)售廠家商品，依賴(lài)促銷(xiāo)清庫(kù)存，如今通過(guò)門(mén)店收集更多更細(xì)的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，提煉出消費(fèi)者未被滿(mǎn)足的隱性需求，成為新品試銷(xiāo)和迭代的前沿陣地，更快提升商品動(dòng)銷(xiāo)。

表1 我國(guó)快消品行業(yè)三次流通革命示意圖

就整體而言，產(chǎn)供銷(xiāo)三者定位發(fā)生遷移的原因，一方面是創(chuàng)新型企業(yè)主動(dòng)求變，另一方面是行業(yè)周期倒逼企業(yè)不得不作出改變。

為什么會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)供銷(xiāo)一體化？

出現(xiàn)產(chǎn)供銷(xiāo)一體化的核心原因，是全社會(huì)有效需求不足。

我們研究發(fā)現(xiàn)，在全社會(huì)有效需求不足的背景下，品牌方和零售商會(huì)開(kāi)始尋求深度融合，而經(jīng)銷(xiāo)商在這一過(guò)程中也會(huì)發(fā)生價(jià)值定位的轉(zhuǎn)型。

這是經(jīng)濟(jì)周期發(fā)展的必然結(jié)果，而發(fā)達(dá)國(guó)家都經(jīng)歷過(guò)這一過(guò)程。

20世紀(jì)80年代美國(guó)石油危機(jī)導(dǎo)致大量折扣型業(yè)態(tài)如 Target（塔吉特）、沃爾瑪出現(xiàn)，在市場(chǎng)變化中，寶潔開(kāi)始和沃爾瑪探索全新的 GTM（如何走向市場(chǎng)）方式，寶潔以幾乎1∶1復(fù)制的方式將團(tuán)隊(duì)嵌入沃爾瑪體系，對(duì)后者進(jìn)行品類(lèi)上的全面賦能。

在日本，則是先由大型超市開(kāi)始探索，逐步推廣到便利店、美妝店等渠道。早期的產(chǎn)供銷(xiāo)合作以 POS數(shù)據(jù)互通為主，比如雅詩(shī)蘭黛和花王與零售企業(yè)的合作，幫助品牌方進(jìn)行更精準(zhǔn)的備貨。但從1994年開(kāi)始，產(chǎn)供銷(xiāo)合作開(kāi)始深入到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)。比如味之素和大榮合作的冷凍食品，山崎面包和羅森合作的烘焙產(chǎn)品，都是這個(gè)階段的產(chǎn)物，即不僅精準(zhǔn)備貨，而且精準(zhǔn)地發(fā)掘了消費(fèi)者想要的商品。

以上發(fā)生的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，也是日本遭遇泡沫經(jīng)濟(jì)破裂后，宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入長(zhǎng)時(shí)間的通縮周期。

在社會(huì)消費(fèi)需求旺盛的經(jīng)濟(jì)周期，大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模分銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)模式不會(huì)遇到挑戰(zhàn)。但是，當(dāng)社會(huì)有效需求開(kāi)始出現(xiàn)不足時(shí)，傳統(tǒng)分銷(xiāo)模式的難度就開(kāi)始上升。商品的滯銷(xiāo)以及伴隨的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)用，都會(huì)讓快消品公司在流通鏈路中增加隱性成本。

在過(guò)去，快消品公司讓經(jīng)銷(xiāo)商成為這些成本的緩沖環(huán)節(jié)。但是，當(dāng)市場(chǎng)上的經(jīng)銷(xiāo)商也開(kāi)始出清時(shí)，這些成本最終還是會(huì)回歸給快消品公司。

所以，當(dāng)社會(huì)有效需求不足、經(jīng)濟(jì)增速放緩時(shí)，市場(chǎng)就進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段，我們過(guò)去所依賴(lài)的成功路徑，都需要被重新審視。

產(chǎn)供銷(xiāo)一體化的三個(gè)階段

從階段上看，快消品行業(yè)的產(chǎn)供銷(xiāo)一體化又可以分為三個(gè)階段。

第一個(gè)階段：品牌方、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商三者的邊界開(kāi)始融合

一部分品牌方開(kāi)始站在零售商的立場(chǎng)去思考，甚至幫助零售商進(jìn)行調(diào)改。一部分零售商開(kāi)始涉足供應(yīng)鏈端，成立獨(dú)立的供應(yīng)鏈公司，并逐步從單一批發(fā)業(yè)務(wù)介入商品開(kāi)發(fā)層面。

在這一階段，產(chǎn)供銷(xiāo)三方開(kāi)始尋求協(xié)同，但尚不能成為市場(chǎng)的主流方向。

第二個(gè)階段：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，產(chǎn)供銷(xiāo)三方開(kāi)始謀求更深層次的合作

一方面，一部分大型品牌方與小型零售商合作。大型品牌方開(kāi)始介入?yún)^(qū)域小型零售企業(yè)的品類(lèi)調(diào)改或全面調(diào)改，甚至直接進(jìn)行投資收購(gòu)。隨著區(qū)域小型零售企業(yè)生存壓力增大、必須尋求外力支持，大型品牌方通過(guò)籌建零售支持團(tuán)隊(duì)或服務(wù)商，參與零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)和門(mén)店試點(diǎn)，獲得更深層次的終端洞察，同時(shí)與零售企業(yè)形成更深層次的綁定。

另一方面，大型零售商開(kāi)始與小型品牌方進(jìn)行合作。大型零售商探索介入商品開(kāi)發(fā)層面的合作，小型品牌方在保留原有品牌和通路的同時(shí)，針對(duì)大型零售商單一渠道進(jìn)行商品開(kāi)發(fā)服務(wù)。

這一階段，產(chǎn)供銷(xiāo)三方合作開(kāi)始變多，但合作主流方向是“大品牌與小零售”“大零售與小品牌”。

第三個(gè)階段：大型品牌方與大型零售系統(tǒng)從博弈進(jìn)入合作階段

隨著競(jìng)爭(zhēng)格局的改變，一部分傳統(tǒng)大品牌開(kāi)始放棄原有的競(jìng)爭(zhēng)路徑，選擇全面擁抱大型零售系統(tǒng)，形成產(chǎn)供銷(xiāo)一體化能力。這意味著，其將團(tuán)隊(duì)完全嵌入大型零售系統(tǒng)中，通過(guò)數(shù)據(jù)洞察，實(shí)現(xiàn)敏捷化的商品開(kāi)發(fā)能力。

零售商將自己的終端消費(fèi)者數(shù)據(jù)進(jìn)行提煉轉(zhuǎn)化成更有競(jìng)爭(zhēng)力的商品，而品牌方也提升了商品的動(dòng)銷(xiāo)，降低了流通鏈路中的隱性成本。

當(dāng)然，我并不認(rèn)為所有的品牌方都會(huì)選擇這條路徑。強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)或具有強(qiáng)品牌力的品牌依然保留其大單品的戰(zhàn)略。但弱勢(shì)品類(lèi)或強(qiáng)勢(shì)品類(lèi)里的挑戰(zhàn)者品牌，則有更大的可能尋求與零售系統(tǒng)合作。

在這一階段，產(chǎn)供銷(xiāo)三方合作進(jìn)入“大品牌與大零售”合作的階段。

當(dāng)下，“零售企業(yè)做供應(yīng)鏈”“經(jīng)銷(xiāo)商下場(chǎng)干零售干貼牌”“品牌方幫零售企業(yè)進(jìn)行調(diào)改”這些現(xiàn)象，其實(shí)都是產(chǎn)供銷(xiāo)一體化在第一個(gè)階段的產(chǎn)物。隨著未來(lái)產(chǎn)供銷(xiāo)三方協(xié)作的加深，產(chǎn)供銷(xiāo)一體化將會(huì)逐步進(jìn)入第二個(gè)、第三個(gè)階段。

產(chǎn)供銷(xiāo)一體化的主導(dǎo)方是誰(shuí)？

如今的市場(chǎng)上，品牌方在主動(dòng)往下游走，零售商也在主動(dòng)往上游走，雙方都開(kāi)始有意識(shí)地推動(dòng)行業(yè)往協(xié)作與融合的方向走。

而在發(fā)達(dá)國(guó)家，我們既看到了花王、寶潔主動(dòng)推動(dòng)自己與佳世客、沃爾瑪合作（品牌方主導(dǎo)的產(chǎn)供銷(xiāo)一體化），也看到了在7-ELEVEn主導(dǎo)下的與味之素、伊藤忠商事的合作（零售商主導(dǎo)的產(chǎn)供銷(xiāo)一體化）。

產(chǎn)供銷(xiāo)一體化的主導(dǎo)方是誰(shuí)？在中國(guó)快消品行業(yè)的流通革命中，誰(shuí)會(huì)扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色？

我認(rèn)為，零售商會(huì)在這一輪流通革命中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色，而第三方供應(yīng)鏈平臺(tái)會(huì)配合零售企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合主導(dǎo)。

一方面，中國(guó)的大型快消品公司存在固有的歷史路徑依賴(lài)與局限性。中國(guó)快消品流通模式過(guò)去長(zhǎng)期由品牌方主導(dǎo)，通過(guò)深度分銷(xiāo)掌控渠道定價(jià)權(quán)與利益分配。然而，這種模式在產(chǎn)能過(guò)剩、消費(fèi)理性化背景下開(kāi)始暴露弊端，如果品牌進(jìn)行自我革命，又會(huì)對(duì)原有基本盤(pán)造成傷害。

另一方面，中國(guó)的大型快消品公司幾乎不具備對(duì)終端渠道的掌控能力——不論是線上還是線下。這就決定了品牌方成為主導(dǎo)方的概率不大。

當(dāng)然，這并不是說(shuō)所有品牌都不能成為主導(dǎo)方。盡管多數(shù)品牌可能缺乏動(dòng)能，但部分品牌如果能思考清楚，主動(dòng)推動(dòng)下游變革，則有極大的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。

那為什么零售商會(huì)成為主導(dǎo)方？

零售商不僅面向終端消費(fèi)者，對(duì)消費(fèi)者的行為更加了解，也直接面對(duì)來(lái)自同類(lèi)競(jìng)品的壓力，其變革的意愿和能力也就越強(qiáng)。

但是，零售商也有能力短板，比如對(duì)一些品類(lèi)不夠了解，且多數(shù)零售商缺乏品牌商的產(chǎn)品研發(fā)與品控能力；若依賴(lài)白牌或代工模式，又會(huì)陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

這時(shí)，第三方的供應(yīng)鏈公司，或者具備服務(wù)零售端和品牌方能力的經(jīng)銷(xiāo)商（服務(wù)商）則可以開(kāi)始發(fā)揮作用。比如，整合多個(gè)品牌方的資源，對(duì)下游零售商進(jìn)行品類(lèi)規(guī)劃能力的賦能。比如，通過(guò)集采和倉(cāng)配一體化，降低全鏈路的倉(cāng)儲(chǔ)及物流成本。我還建議，品牌方可以少數(shù)股權(quán)參與入股第三方供應(yīng)鏈公司，這樣既獲得了終端的數(shù)據(jù)反饋，又保持了自己獨(dú)立的身份。

因此，在產(chǎn)供銷(xiāo)一體化格局中，零售商（銷(xiāo)）與第三方供應(yīng)鏈平臺(tái)（供）大概率會(huì)扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，而部分具有創(chuàng)新能力的品牌方（產(chǎn)）也具備較強(qiáng)的推動(dòng)作用。（作者：威特，專(zhuān)注快消品及零售企業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún)工作）

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對(duì)：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然