半年報(bào)發(fā)布后，國(guó)內(nèi)家電三巨頭的分化趨勢(shì)愈發(fā)明顯。

相比同行同比雙位數(shù)的增長(zhǎng)，反倒是格力的下滑似乎更讓人意料之中。自2018年后，格力的年度營(yíng)收長(zhǎng)期徘徊在2000億上下，家電市場(chǎng)三足鼎立的架勢(shì)以年為單位松動(dòng)，形成了如今涇渭分明的格局。

一個(gè)家電企業(yè)的失意，未必是因?yàn)榧译?。時(shí)至今日，格力似乎依然處于轉(zhuǎn)型的陣痛。

失去的七年

2018年，格力營(yíng)收突破2000億大關(guān)，成功打贏了和雷軍的賭，順便以31.5%的份額穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)空調(diào)王座。

恰逢銅、鐵等主要金屬價(jià)格下滑，美的借機(jī)鉚足馬力生產(chǎn)了457萬(wàn)臺(tái)價(jià)格更低的空調(diào)，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，格力反而因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存壓力遭遇掣肘。2019年，美的市場(chǎng)份額反超格力，蟬聯(lián)至今。

2018年是白電三巨頭分化的起點(diǎn)。2020年，美的市值超越格力，雙方告別了資本市場(chǎng)近十年的你追我趕，自此分道揚(yáng)鑣。一年后，格力又被海爾超過(guò)。此后七年，格力的營(yíng)收幾乎原地踏步。

長(zhǎng)期以來(lái)，三大巨頭主導(dǎo)的寡頭格局非常穩(wěn)定，直到小米的出現(xiàn)打破了原本的狀態(tài)，格力無(wú)疑受沖擊最大。

一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)不會(huì)無(wú)緣無(wú)故被打破，白電市場(chǎng)的“再分散”，與這個(gè)品類(lèi)三個(gè)重要的變化有關(guān)：

一是線上化。以空調(diào)為例，過(guò)去十年，空調(diào)的線上化率從10%出頭提高到了如今的50%，讓家電大賣(mài)場(chǎng)逐漸式微的同時(shí)，也挑戰(zhàn)了白電巨頭基于線下經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑的銷(xiāo)售體系。

二是智能化。物聯(lián)網(wǎng)概念出現(xiàn)后，中樞網(wǎng)關(guān)可以讓家電之間互通有無(wú)，空調(diào)和洗衣機(jī)的自動(dòng)開(kāi)啟關(guān)閉等智能化功能得以實(shí)現(xiàn)，由此形成了“智能家居”、“全屋智能”等概念，這又對(duì)家電企業(yè)的軟件能力提出了要求。

這兩個(gè)變化也是小米后來(lái)居上的重要原因。一方面，在拼多多出現(xiàn)之前，小米一直是國(guó)內(nèi)第三大電商平臺(tái)，反而在線下渠道建設(shè)上有過(guò)很多“曲折的探索”。但白電線上化率的提高，讓小米避開(kāi)了短板。

另一方面，小米作為消費(fèi)電子公司，軟件是傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目。智能化趨勢(shì)是小米進(jìn)入家電市場(chǎng)的關(guān)鍵契機(jī)，即“手機(jī)×AIoT戰(zhàn)略”（目前被人車(chē)家全生態(tài)代替），意在用軟件能力創(chuàng)造差異化體驗(yàn)與新的附加值。

2018年-2024年，小米IoT平臺(tái)接入設(shè)備量從1.5億暴漲至9億，相同周期內(nèi)，包含白電在內(nèi)的小米IoT業(yè)務(wù)的營(yíng)收，從400億元增長(zhǎng)到了1040億元，幾乎復(fù)制了一個(gè)小米出來(lái)。

三是全球化。家電在中國(guó)是一個(gè)逐漸停滯的市場(chǎng)，過(guò)去十年，國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)年化增速僅為3%。在市場(chǎng)大盤(pán)增長(zhǎng)放緩，挑戰(zhàn)者來(lái)勢(shì)洶洶的情況下，拓展海外市場(chǎng)幾乎是必須的選擇。

2011年，海爾將三洋的家電業(yè)務(wù)收入囊中，并陸續(xù)將通用電氣的家電業(yè)務(wù)，F(xiàn)isher & Paykel、Candy、Kwikot等海外家電品牌收入囊中，通過(guò)資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)的快速擴(kuò)張。

與之類(lèi)似，美的通過(guò)一系列并購(gòu)，相繼拿下了東芝的白電業(yè)務(wù)、意大利空調(diào)品牌Clivet、西班牙廚電品牌Teka。

2024年，格力、海爾、美的海外收入規(guī)模分別為282億、1429億與1690億，差距明顯。

線上化進(jìn)展緩慢，全球化淺嘗輒止，導(dǎo)致格力一定程度上陷入了“單一品類(lèi)、單一市場(chǎng)”的境遇。

機(jī)遇的窗口期一旦錯(cuò)過(guò)，再追回就需要幾十上百倍的成本。

寶貴的窗口期

2020年4月，當(dāng)被投資者建議通過(guò)直播改善業(yè)績(jī)時(shí)，董明珠的回答擲地有聲：“轉(zhuǎn)型去做線上的話，那線下的60多萬(wàn)的門(mén)店員工就要失業(yè)了?！?/p>

結(jié)果不到半個(gè)月，董明珠在抖音直播間完成首秀。此后奔走抖音、快手、京東共計(jì)13場(chǎng)直播，斬獲476億GMV，約等于格力一個(gè)季度的業(yè)績(jī)。

格力穩(wěn)坐數(shù)十年的行業(yè)第一，核心是“淡季返利”的經(jīng)銷(xiāo)體系，以及與經(jīng)銷(xiāo)商交叉持股的利益綁定關(guān)系。

這套模式借經(jīng)銷(xiāo)商之手熨平了廠家的生產(chǎn)和資金周期，也讓經(jīng)銷(xiāo)商變成自家人，公事變成家事。但家電線上化率提高，電商造節(jié)不止，讓空調(diào)銷(xiāo)售的季節(jié)性周期式微?！暗痉道钡膬?yōu)勢(shì)無(wú)處發(fā)揮，龐大森嚴(yán)的經(jīng)銷(xiāo)商體系反而成為掣肘。

線上化的核心環(huán)節(jié)是自營(yíng)的銷(xiāo)售體系，直播帶貨則是董明珠嘗試?yán)@開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商，完成渠道改革的關(guān)鍵步驟。

但戰(zhàn)績(jī)?cè)斤@赫，砍到大動(dòng)脈的痛感就越強(qiáng)，格力宣布6.18直播帶貨超100億的兩天后，大經(jīng)銷(xiāo)商京海擔(dān)保就突然宣布減持價(jià)值20億的格力股票。

同一時(shí)期，由王自如負(fù)責(zé)的渠道改革也只留下了一個(gè)充滿妥協(xié)性的方案。雖然搭建了繞開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商的直銷(xiāo)系統(tǒng)，但實(shí)質(zhì)上是經(jīng)銷(xiāo)商的進(jìn)貨渠道，并沒(méi)有達(dá)到“建設(shè)直營(yíng)渠道”的初衷。

與之對(duì)應(yīng)，美的在2017年大刀闊斧將銷(xiāo)售公司改為運(yùn)營(yíng)中心，經(jīng)銷(xiāo)商從賺差價(jià)變成賺服務(wù)費(fèi)，在盡可能保留經(jīng)銷(xiāo)商利益的情況下完成了改革。到2019年，格線上銷(xiāo)售占比僅有10%，美的高達(dá)35%

渠道改革的核心是對(duì)終端的管控力，方便推廣多元化的產(chǎn)品矩陣。此后，美的各種跨界冰箱洗衣機(jī)，又抓住了風(fēng)光一時(shí)的小家電市場(chǎng)，組建了一個(gè)龐大的家電帝國(guó)。

同一時(shí)期，海爾將重心投向海外。2011年，海爾從松下手里買(mǎi)下三洋的家電業(yè)務(wù)，切入日本市場(chǎng)，也是全球化經(jīng)營(yíng)的標(biāo)志性事件。

家電不存在摩爾定律，技術(shù)天花板有限，產(chǎn)品差異化空間更低。對(duì)家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)渠道的把控力和品牌影響力的塑造至關(guān)重要。

國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)本身起步于日韓的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，品牌知名度相對(duì)有限。因此，收購(gòu)成熟的海外品牌，利用國(guó)內(nèi)成熟的生產(chǎn)制造能力擴(kuò)張，是個(gè)相對(duì)經(jīng)濟(jì)的選擇。

但資本運(yùn)作的窗口期并不是時(shí)刻開(kāi)放。

2008年金融危機(jī)期間，損失慘重的日本大公司有意剝離利潤(rùn)率偏低的家電和電子業(yè)務(wù)，三洋的洗衣機(jī)、東芝的冰箱和電視都被擺上貨架。雖然經(jīng)營(yíng)不善，但品牌價(jià)值依然存在，由此創(chuàng)造了一個(gè)窗口期。

美的當(dāng)年收購(gòu)東芝的家電業(yè)務(wù)時(shí)就明確表示：主要目的是獲得品牌使用權(quán)[2]。換句話說(shuō)，相比所謂的核心技術(shù)，反倒是品牌在所在市場(chǎng)的影響力更具商業(yè)價(jià)值。

2016年海爾再次出手，押上了過(guò)去幾十年幾乎所有的利潤(rùn)，以55.8億美元拿下了通用電氣的家電業(yè)務(wù)（GEA）。

被海爾收購(gòu)后，GEA成為美國(guó)增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)，也讓美國(guó)成為了海爾最大的海外市場(chǎng)，貢獻(xiàn)了超過(guò)60%的海外營(yíng)收。而GEA首次被擺上貨架，恰恰是2008年金融危機(jī)期間。

到2021年，海爾海外增速領(lǐng)先國(guó)內(nèi)近10%，其中南亞增速超過(guò)30%；而在GEA的大本營(yíng)北美，海爾收獲703億營(yíng)收，較收購(gòu)當(dāng)年增漲近300億。

與海爾相比，格力對(duì)全球化的姿態(tài)更接近淺嘗輒止，雖然不乏出海動(dòng)作，但鮮見(jiàn)大手筆的資本運(yùn)作。

相比海爾和美的在2024年50%左右的海外收入占比，格力當(dāng)下只有15%左右。

跳出家電

白電三巨頭持續(xù)多年的分化，并不僅僅是一個(gè)尋找增長(zhǎng)空間的故事，也是一個(gè)家電公司多元化轉(zhuǎn)型的命題。

大部分家電品類(lèi)都會(huì)經(jīng)歷擴(kuò)張-過(guò)剩-轉(zhuǎn)移的周期，如何在市場(chǎng)規(guī)模停滯前摸索出新的增長(zhǎng)路徑，是每一個(gè)家電企業(yè)注定經(jīng)過(guò)的十字路口。

1991年，美國(guó)家電企業(yè)惠而浦收購(gòu)飛利浦家電業(yè)務(wù)，前者意在借收購(gòu)擴(kuò)大歐洲市場(chǎng)的影響力，進(jìn)而擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模；后者反而想甩掉低利潤(rùn)的家電業(yè)務(wù)，籌措布局醫(yī)療、半導(dǎo)體等高附加值產(chǎn)業(yè)。

日本企業(yè)當(dāng)年甩賣(mài)家電業(yè)務(wù)，既是出于金融危機(jī)的波及，也是為自身的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型儲(chǔ)備彈藥。

甩掉家電的包袱后，松下將投資重心放在了利潤(rùn)率更高的動(dòng)力電池和汽車(chē)電子；與之類(lèi)似，金融危機(jī)后的東芝，核心業(yè)務(wù)也變成了存儲(chǔ)芯片和醫(yī)療。GEA的出售，同樣是通用電氣為醫(yī)療、新能源轉(zhuǎn)型謀求資金。

換句話說(shuō)，當(dāng)家電企業(yè)成長(zhǎng)到一個(gè)大而不倒的規(guī)模，它的核心命題就成了如何在一個(gè)新產(chǎn)業(yè)繼續(xù)增長(zhǎng)。

對(duì)于這個(gè)命題的不同回答，決定了國(guó)內(nèi)家電三巨頭的不同命運(yùn)。

2016年3月，美的通過(guò)密集舉牌成為德國(guó)工業(yè)機(jī)器人公司庫(kù)卡的第二大股東，2個(gè)月后，美的以115歐元/股發(fā)起要約收購(gòu)[3]，溢價(jià)高達(dá)36%。

庫(kù)卡是全球最大的汽車(chē)機(jī)器人制造商，也是德國(guó)汽車(chē)工業(yè)的幕后英雄，美的的動(dòng)作一度驚動(dòng)德國(guó)政府，后者曾寄希望于西門(mén)子來(lái)阻止交易成型[4]。但呼吁和勸說(shuō)終究影響有限，3個(gè)月后，美的如愿拿下庫(kù)卡控股權(quán)。

度過(guò)整合消化的陣痛期后，庫(kù)卡開(kāi)始融入美的的生產(chǎn)制造體系。到2023年中，庫(kù)卡機(jī)器人和物流自動(dòng)化節(jié)省了95%的一線人工。以庫(kù)卡為基礎(chǔ)，美的逐漸搭建了一個(gè)營(yíng)收占比超過(guò)30%的全新業(yè)務(wù)板塊。

也就是說(shuō)，美的實(shí)際上在家電之外，進(jìn)入了“工業(yè)自動(dòng)化”這個(gè)全新的高附加值產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，美的在醫(yī)療和新能源產(chǎn)業(yè)也頻頻出手，在多元化經(jīng)營(yíng)上布局最早，收獲也最大，和同行已經(jīng)拉開(kāi)了結(jié)構(gòu)性的差距。

格力在多元化經(jīng)營(yíng)上并非毫無(wú)動(dòng)作，反而相當(dāng)積極，但成果并未達(dá)到預(yù)期。

拋開(kāi)做手機(jī)這種“多元化”，董明珠力排眾議收入囊中的珠海銀隆，其主攻方向鈦酸鋰電池的特點(diǎn)是能量密度低，但充電速度快，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)化空間有限，只能在行駛里程固定的公交車(chē)等領(lǐng)域找到用武之地。

比起對(duì)海外并購(gòu)的性質(zhì)寥寥，格力在國(guó)內(nèi)的跨界資本運(yùn)作其實(shí)非常多，但要么接近純粹的財(cái)務(wù)投資，要么后續(xù)增長(zhǎng)不及預(yù)期，難以支撐新的增長(zhǎng)曲線。

2023年，格力斥資近30億收購(gòu)盾安環(huán)境，目的是借其制冷設(shè)備及配件上的技術(shù)積累，搭上新能源車(chē)熱管理系統(tǒng)的末班車(chē)。但苦于前期客戶以空調(diào)為主，也沒(méi)法像三花一樣拿到特斯拉的背書(shū)，去年只貢獻(xiàn)了8.1億的營(yíng)收。

盾安的力不從心，恐怕是格力多元化暫時(shí)乏力的具體寫(xiě)照。被格力寄予增長(zhǎng)厚望的工業(yè)制品及綠色能源和智能裝備兩大新業(yè)務(wù)，前者去年同比增長(zhǎng)0.8%，后者反而下跌了36.7%。

同一時(shí)期，格力的家電業(yè)務(wù)被美的和海爾相繼超越，又需要應(yīng)對(duì)小米自下而上的攻擊。原本為多元化轉(zhuǎn)型輸送彈藥的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，反而面臨艱巨的防衛(wèi)任務(wù)，壓力可想而知。

商業(yè)的殘酷性也在于此。每一個(gè)名為“戰(zhàn)略”的決策，總是要等到一個(gè)難以挽回的時(shí)刻，才能驗(yàn)證它的結(jié)果。

作者：嚴(yán)張攀

編輯：李墨天

責(zé)任編輯：嚴(yán)張攀

參考資料

[1] 董明珠：格力空調(diào)是世界老大美的算老幾， 鳳凰網(wǎng)

[2] 從東芝退市聊起，曾經(jīng)輝煌的日韓家電為何會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)大潰敗，騰訊新聞

[3] 7年長(zhǎng)跑，美的完成庫(kù)卡私有化，寒冬之下B端業(yè)務(wù)更值得期待嗎，中國(guó)家電網(wǎng)

[4] 中資收購(gòu)德企受阻第一案為何受美國(guó)干涉？德國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y監(jiān)管和宏觀環(huán)境分析，走出去智庫(kù)