文：王智遠 | ID:Z201440

不少人給西貝支招，我也看了。

什么危機公關套路，斗機令斗包袱，說得頭頭是道。智遠認為，這些建議本質上還停在傳統(tǒng)邏輯里。

什么屬于傳統(tǒng)敘事？錯了、道歉、對不起、改；如果要換個角度呢？從營銷層面切入？會不會改變敘事？

01

前幾天，我翻資料時，看到一個特別有意思的案例，這個案例的主角是 Burger King。

時間在 2020 年，快餐行業(yè)有個老大難問題：大家都在罵它們的東西「垃圾食品」。尤其像漢堡這種，消費者普遍覺得添加劑、防腐劑一大堆，吃多了不健康。

Burger King 也沒法獨善其身，經(jīng)常被拿來和麥當勞一起對比，背負著「不干凈、不健康」的標簽；你說沒添加劑吧，沒人信；你要沉默呢，懷疑更大。左右都是坑。

咋辦呢？

他們來了個反直覺的操作：拍了一支廣告，把一個 Whopper 漢堡擺在鏡頭下，不動，34 天，直到它慢慢發(fā)霉、塌掉、長滿毛。

畫面說實話挺惡心的，很多人看了第一反應是「這誰還吃得下去」。

但廣告背后的意思非常直接：我們的漢堡會壞，會爛，說明沒加防腐劑。這和那種三個月都不變形的食物完全不是一個邏輯。

結果呢，爭議確實很大。有人覺得反胃，有人卻覺得真實、有沖擊力，甚至夸 Burger King 有勇氣直面行業(yè)痛點。最后，這支廣告還拿了不少營銷獎。

后來，人人慢慢接受了。

你看，這已經(jīng)超出了傳統(tǒng)的「危機公關」邏輯，它把負面當成賣點來講，直接把「發(fā)霉」翻譯成了「天然」。

那如果換成西貝呢？

這次預制菜爭議，是一個社會討論度很高的話題。什么叫議題？它沒個唯一答案，但足夠讓大家吵、能發(fā)酵、能帶動流量。

你說能吃，有人罵你黑心；你說不能吃，又有人說你浪費。就像「茶葉蛋是不是奢侈品」這種老梗，沒法辯出個對錯。

拿西藍花來說：

那會兒傳出來「保質期 30 天」，立刻就被扣上「黑心」「不新鮮」的帽子?？蓪嶋H上呢，保質期長并不等于質量差，反而可能是供應鏈水平高。

我特意查了下。加州大學戴維斯分校的采后研究顯示，在接近 0℃、高濕環(huán)境下，西藍花能撐 21–28 天（UC Davis, Postharvest Research）。

再加上氣調包裝（就是那種調節(jié)氧氣和二氧化碳比例的包裝袋），貨架期能拉到 30 天甚至更久（Food Packaging Research）。

國內《預包裝冷藏即食蔬菜》標準里也有類似規(guī)定。換句話說，30 天不是「黑科技」，只是冷鏈和氣調工藝到位。

那「冷凍西藍花」算不算預制菜？

答案也很簡單：不算。按照國際食品法典（Codex Alimentarius），快速冷凍蔬菜（IQF）就是焯燙、速凍、全程零下十八度保存，它的身份是「預加工原料」，不是「預制菜肴」（Codex, IQF Standard）。

至于營養(yǎng)呢？

有研究對比過新鮮和冷凍西藍花的維生素 C、抗氧化物含量，差距不大【Journal of Food Science, 2017】。有些成分甚至更穩(wěn)定，因為快速凍結能鎖住活性。簡單說，該有的營養(yǎng)還在。

所以，30 天的西藍花真沒毛病。關鍵在于，企業(yè)有沒有把這套流程講明白，讓消費者理解。

我自己買菜也遇到過類似的場景。香菜和小蔥放冰箱，兩天就蔫，尤其小蔥，說壞就壞；后來我換了個辦法：洗干凈切好，裝袋封上，扔冷凍。

做飯的時候抓一撮直接丟鍋里，炒一炒就能用，口感肯定不如新鮮的，但省心、省事、不浪費。

所以，當我們在吵「預制菜」時，爭議點在認知差異，消費者覺得偷工減料，企業(yè)覺得是效率和安全。它天然就是個議題，沒絕對對錯。

關鍵是，你敢不敢把「黑點」講出來，翻譯成「賣點」。

02

再看幾個例子：

Domino’s Pizza是一家美國連鎖披薩店，2009 年它已經(jīng)快混不下去了，消費者對它的評價很一致：披薩難吃，餅皮像紙板，醬料寡淡，芝士沒靈魂。

你隨便翻當年的社交媒體，幾乎全是這種吐槽。銷量也一路下滑，眼看著就要被市場淘汰；一般企業(yè)遇到這種情況，八成會找借口、裝死，等風頭過去。

它咋做的呢？四個字：直接承認。

他們拍了一支紀錄片式廣告，開頭就把顧客的差評原封不動放出來，然后鏡頭轉到公司內部：研發(fā)團隊、廚師、CEO 全部出鏡，承認「是，我們的披薩真的很爛」。

承認完，他們緊接著亮出第二步：全面改配方。餅皮重新做，醬料重調，芝士換新；他們還搞了一場「請你來試吃」的活動，讓消費者當場點評新口味。

整個過程全透明，赤裸裸給公眾看。

結果呢？這招居然真奏效了。廣告播出后，Domino’s 的銷量不跌反升，股價開始飆升。幾年后，他們成了快餐行業(yè)翻盤的經(jīng)典案例。

所以，Domino’s 的邏輯是：

既然大家都說我難吃，那我就把「難吃」這個黑點搬上臺面，承認了，然后順勢重建一個新的故事，危機反而成了品牌重塑的起點。

還有一個例子是KFC。2018 年，英國 KFC 突然翻車了。

因為供應鏈出問題，全國門店一大半都斷了雞肉，結果出現(xiàn)了非常魔幻的場景，炸雞店居然沒雞賣。顧客罵翻天，媒體也在冷嘲熱諷，一時間看起來要變成災難級危機。

正常企業(yè)這時，八成會發(fā)布一大段聲明，解釋物流、道歉、承諾盡快恢復。

可 KFC 偏不。他們直接在報紙上打了一張全版廣告，把「KFC」三個字母重新排列成「FCK」，只配了一句話：「Sorry」。

簡簡單單，一張圖。既承認了錯誤，又帶了點幽默自嘲。公眾一看，反而覺得這公司有擔當，還挺會玩。危機不但沒繼續(xù)發(fā)酵，反而成了一個營銷經(jīng)典。

所以，KFC 的邏輯是：既然大家都知道你翻車，那就別裝了。開誠布公，再加點幽默，比任何一大段公關辭令都管用。

這真的是牛肉嗎？怎么嚼起來像填充物？

2011 年美國消費者對 Taco Bell吐槽， Taco Bell是一家美國快餐連鎖，以墨西哥風味快餐聞名，主打塔可、卷餅、牛肉餡餅這些低價、快手的選擇。

它在美國開了上千家門店，年輕人和工薪族是主力顧客群。

可就這樣一家靠「牛肉餡」撐起半壁江山的公司，突然被指控，牛肉不是真正的牛肉，當年，媒體一傳十、十傳百，「假牛肉」的標簽立刻掛到 Taco Bell 頭上。

這一個賣牛肉塔可的品牌來說，幾乎是釜底抽薪。

怎么辦？怎么辦？

Taco Bell攤牌了，拍廣告，把牛肉配方原封不動公布給公眾看。對，我們的牛肉餡里，88% 是牛肉，剩下 12% 是調味料。

這話一出，剛開始不少人覺得是狡辯，甚至帶點耍賴的味道：好家伙，你承認了有 12% 不是牛肉，還叫啥牛肉？可廣告鋪開之后，效果卻有點反轉。

訴訟很快被撤銷，輿論的火氣也慢慢下去了；最后公眾留下的印象是：這家公司不算完美，但敢說實話。

所以，Taco Bell的邏輯是：危機點在于成分，那就別繞彎子，直接把數(shù)字擺到桌面上。透明比解釋更有殺傷力。

你看，三種打法不同，背后有一個共性：跳出了那條「危機—公關—澄清」的直線邏輯，用另一種敘事把負面翻成了正面。

03

那問題來了：為什么在國外這種騷操作屢屢成功，而在國內卻少見？

智遠的看法是這樣。食品安全這東西，媒體和監(jiān)管盯得死死的，你要是敢像 KFC 那樣整一張「FCK」的自嘲廣告，估計第二天就被點名，說你態(tài)度不嚴肅。

再加上，咱們這邊的輿論氛圍更苛刻。

國外顧客罵你一句垃圾食品，轉頭照樣買單；國內呢？一旦和「吃」掛上鉤，就容易被放大成道德問題。再開個玩笑，分分鐘變成「甩鍋」。

還有個老問題：公關慣性的保守；國內 PR 的 SOP 基本是滅火，但幾乎沒人會想著「危機還能變營銷」；所以，智遠認為，是環(huán)境、文化、心態(tài)都不一樣。

那現(xiàn)在有何不同了呢？

我能覺知到的一個變化是：消費者改變了。企業(yè)遇到事情，只要把不完美說清楚、他們反而覺得你有溫度。

就像前幾天劉強東說的，不怕別人寫京東的負面，支持深度內容，我都會看。這種姿態(tài)，本身就拉近了和用戶的距離。

所以，我覺得，今天環(huán)境，比幾年前更適合這種打法。他更像一種「科普式溝通」：解釋原理、講清邏輯，讓消費者懂你為什么這樣做。

再舉兩個例子，就能看出「科普式溝通」的力量。

一個是星巴克。幾年前，他們被曝出飲品里用了一種成分，叫蟲膠。說白了，就是從胭脂蟲里提取的天然色素。

消息一出，消費者第一反應是「惡心，這還能喝嗎？」媒體也沒少添油加醋。星巴克最后的處理方式是解釋：

這東西在食品工業(yè)里早就廣泛使用，國家標準允許，嚴格來說比人工合成色素還天然；再加上他們后續(xù)調整配方，把這種成分逐步替換掉，風波才慢慢平息。

另一個是農夫山泉。2009 年，他們遭遇了著名的「砒霜門」事件。

當時有媒體說他們的礦泉水里檢測出了砒霜，輿論瞬間炸鍋。可真相是，天然礦泉水里確實可能含有痕量的砷，但只要在國家安全標準以內，就不構成風險。

后來，農夫山泉后來公開解釋，請專家背書，才把這事壓下去。結果，這場危機反而讓「農夫山泉有點甜」這個口號更深入人心。

所以，你要敢于解釋，要用適當?shù)霓k法解釋。才能行。

04

但解釋不是嘴上隨便糊弄兩句就完事了，真正見功夫的地方在于：把爛牌打好，背后，有一套敘事邏輯。

什么邏輯？

三點。第一，重構語境。什么意思？你可以這么想：一個東西原本負面的，正面硬懟，十有八九掉坑里，但換個角度，它可能是證明自己的最好機會。

這個點，我叫它「敘事支點」。

Domino’s 的「難吃」、Burger King 的「發(fā)霉」、Taco Bell 的「88% 牛肉」，這都是敘事支點，一開始，這些標簽很糟糕。

但他們把它們轉譯成了「我們在改造」「我們沒防腐劑」「我們夠透明」；支點一旦被用來做文章，議題就轉變了。公眾會開始在新的語境下溝通、討論。

我再舉幾個支點的例子：

便宜貨、油多、速凍；這些詞聽上去都挺負面，但敘事一翻譯，就能變了味。比如：我們效率高，把省下的讓利給你（便宜）；味道足，不寡淡（油多）。

所以，有了支點，才有轉折，智遠認為，轉折的意義在于「把被動解釋，變成主動的表演」。

Domino’s 攤開差評，KFC 把缺雞玩成笑話，更深一層看，轉折是創(chuàng)造一個岔路，有了岔路，輿論就會被你帶到一個新的空間。

新空間里，大家就不在關注對錯的問題了。進而會思考：你居然這么玩？

好了，在注意力經(jīng)濟里，這一聲「你居然敢」往往比一百句「對不起」更有力量；很多時候，危機管理，在于情緒管理，讓公眾覺得你聽見了，沒有端架子；這比你解釋一千個理由都更重要。

本來西貝，已經(jīng)不想寫了；可到現(xiàn)在，我還沒看到哪家國內企業(yè)，真把一次危機干成過一次營銷。