恰逢新希望草根知本成立十周年，我們以逆向視角，回溯這家消費(fèi)產(chǎn)業(yè) CVC 十年發(fā)展歷程，從過去的試錯(cuò)中尋找未來的答案，本篇是該系列的第三篇，到了投后管理環(huán)節(jié)，如何避免讓「賦能」變「縛能」，走出一條「合適」的投管之路？

作者 | 波 比（北京）

監(jiān)制 | 邵樂樂（上海）

對(duì)消費(fèi)行業(yè)來說，「產(chǎn)業(yè)投資」正在變得越來越重要。

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展期，財(cái)務(wù)投資和股權(quán)投資曾經(jīng)是主流。但當(dāng)經(jīng)濟(jì)周期切換，消費(fèi)企業(yè)普遍面臨內(nèi)卷式競(jìng)爭(zhēng)帶來的營(yíng)收增長(zhǎng)緩慢、利潤(rùn)下降，已經(jīng)無(wú)法依靠單純的擴(kuò)大再生產(chǎn)來完成增長(zhǎng)，而必須通過并購(gòu)來整合行業(yè)，或者尋找第二落點(diǎn)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)和出海。

產(chǎn)業(yè)投資的價(jià)值，正從相對(duì)被動(dòng)的 「發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)」轉(zhuǎn)向更深層的 「創(chuàng)造價(jià)值」。

新希望集團(tuán)在這股浪潮到來前，更早進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的布局。十年前，當(dāng)財(cái)務(wù)投資更加風(fēng)靡的時(shí)候，新希望集團(tuán)已經(jīng)開始通過產(chǎn)業(yè)投資進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，尋找新動(dòng)能。2015年，專注食品消費(fèi)投資與投后運(yùn)營(yíng)管理的草根知本成立，如今走過十年。

此前，窄播已經(jīng)有兩篇的內(nèi)容，分別呈現(xiàn)草根知本如何以產(chǎn)業(yè)資本的身份參與消費(fèi)行業(yè)，進(jìn)行早期試錯(cuò)與探索，以及如何挑選進(jìn)入賽道、找到具備To C機(jī)會(huì)的企業(yè)，通過投后管理幫助其轉(zhuǎn)型B轉(zhuǎn)C的經(jīng)驗(yàn)。

梳理草根知本產(chǎn)業(yè)整合的過程，我們可以發(fā)現(xiàn)，「投后管理」這一曾經(jīng)被普遍忽視的環(huán)節(jié)，正顯示出愈發(fā)關(guān)鍵的作用。產(chǎn)業(yè)投資的邏輯區(qū)別于財(cái)務(wù)投資：交易完成不是終點(diǎn)，而是真正價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)。在過去，國(guó)內(nèi)企業(yè)習(xí)慣依賴對(duì)賭手段進(jìn)行投后管理，往往帶來為完成對(duì)賭而造成的操作變形。

《丹納赫模式》一書的作者之一、丹納赫中國(guó)區(qū)前高管楊益曾在之前的對(duì)話中告訴《窄播》，國(guó)內(nèi)投資機(jī)構(gòu)在產(chǎn)業(yè)并購(gòu)上缺口比較大的是投后管理能力，并且差距巨大，「做少數(shù)股權(quán)更多是開季度董事會(huì)，每月收?qǐng)?bào)表。但產(chǎn)業(yè)投資要進(jìn)入日常管理，甚至派人到企業(yè)參與經(jīng)營(yíng)?！?/p>

可以說，產(chǎn)業(yè)投資已步入一個(gè)「強(qiáng)投后管理」的時(shí)代。只有補(bǔ)上了投后管理缺口的投資機(jī)構(gòu)和公司，才有機(jī)會(huì)通過產(chǎn)業(yè)投資來完成行業(yè)的整合與迭代。

消費(fèi)企業(yè)的根基在于供應(yīng)鏈、渠道、組織管理和用戶洞察，這更需要投資者進(jìn)行長(zhǎng)期而有效地投后管理來促進(jìn)增長(zhǎng)。

那么在實(shí)踐過程中，聚焦消費(fèi)行業(yè)的草根知本，在投后管理方面曾遇到過哪些挑戰(zhàn)？踩過什么樣的「坑」？又積累了哪些值得借鑒的方法？

本篇系列報(bào)道，我們就聚焦以上問題。

如何整合：建立底層的管理系統(tǒng)

建立統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，是投后管理的一大難點(diǎn)。

對(duì)通過并購(gòu)不斷擴(kuò)張的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)來說，投后管理需要回到更底層的問題：在并購(gòu)多家公司后，如何用一套通用的運(yùn)營(yíng)操作系統(tǒng)，拉齊被并購(gòu)公司的管理文化和管理語(yǔ)言，讓這些公司既能夠各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)品牌、面對(duì)客戶并實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，還能被整合在統(tǒng)一的管理體系內(nèi)。

在產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的早期實(shí)踐中，草根知本走過一些彎路。

由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，最初團(tuán)隊(duì)更專注于 「投」 的動(dòng)作，一些投后管理的問題，因此沒有前置解決，導(dǎo)致投后管理難度的增加。尤其是在剛剛進(jìn)入投后管理階段時(shí)，頭部項(xiàng)目涌入大量資源，而部分難在短時(shí)間內(nèi)通過投后管理看到改善效果的企業(yè)，則「無(wú)人問津」。

即使具體到單個(gè)項(xiàng)目的投后管理中，投后管理團(tuán)隊(duì)和被投企業(yè)常因視角不同，出現(xiàn)判斷分歧，且由于缺少統(tǒng)一的「度量衡」，難以建立共識(shí)。即便達(dá)成共識(shí)，在過程管理中，重要的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)評(píng)估，也會(huì)導(dǎo)致決策效率低下，信任裂痕擴(kuò)大。

面對(duì)這些問題，草根知本總裁席剛在理念層面，確立了「四分投+六分管」的戰(zhàn)略方向，以及「三控、三管、三賦能」的共識(shí)。三控指法、財(cái)、人，控住底線和風(fēng)險(xiǎn)?！溉堋箘t是管戰(zhàn)略，管組織，管激勵(lì)機(jī)制?！溉x能」包含技術(shù)賦能，品牌和公共資源的賦能和文化賦能。

理念的變化，是為了統(tǒng)一思想，而建立標(biāo)準(zhǔn)化的度量衡和工作方法，重點(diǎn)則是植入標(biāo)準(zhǔn)化的管理工具。

草根知本建立了一套GPS（Grass Green Post Investment System，草根知本投后管理系統(tǒng)），投后團(tuán)隊(duì)深入業(yè)務(wù)一線時(shí)，能夠使用這套系統(tǒng)，識(shí)別到投后運(yùn)營(yíng)過程中的真正痛點(diǎn)與需求，內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略制定（PD工具）、行動(dòng)計(jì)劃分解、經(jīng)營(yíng)復(fù)盤（PSP工具）到策略調(diào)優(yōu)，包括運(yùn)營(yíng)、數(shù)字化、研發(fā)、財(cái)務(wù)及市場(chǎng)等維度的支持。

其中，PD工具的核心在于，幫助企業(yè)理清戰(zhàn)略定位，制定 「可拆解、可量化」 的戰(zhàn)略目標(biāo)。

比如草根知本以PD工具，作為整合的牽引工具，通過對(duì)調(diào)味品趨勢(shì)市場(chǎng)分析，確定了其調(diào)味品板塊的戰(zhàn)略目標(biāo)——將新希望味業(yè)定位為專注高品質(zhì)調(diào)味料的提供者，解決產(chǎn)品差異化、獨(dú)特性，達(dá)到和競(jìng)品區(qū)隔，形成品牌創(chuàng)新的核心能力。

在具體的投后管理動(dòng)作上，草根知本投后管理與新希望味業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，將每項(xiàng)目標(biāo)均拆解為「月度開發(fā)進(jìn)度、季度渠道鋪市率、年度回款額」等細(xì)分動(dòng)作，確立細(xì)則的量化標(biāo)準(zhǔn)，最后明將責(zé)任明確到人。

通過錨定客戶需求，銷售、研發(fā)、生產(chǎn)圍繞共同的目標(biāo)，各自拆解條線工作，細(xì)化為了可操作、可衡量的具體任務(wù)。

新希望味業(yè)旗下品牌「有言有味」成功推出了多款具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，其中尋味云南首創(chuàng)樹番茄火鍋底料推出后，登頂山姆調(diào)味醬菜熱度榜top1。后續(xù)推出的紅酸湯火鍋湯底、川式紅油冷泡汁等產(chǎn)品也廣受好評(píng)，也實(shí)現(xiàn)了收入利潤(rùn)連續(xù)3年不斷提升，近3年收入復(fù)合增長(zhǎng)率超過雙位數(shù)的成績(jī)。

PSP 循環(huán)，則建構(gòu)了一套「計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—調(diào)整」的閉環(huán)管理工具，核心在于讓企業(yè)能夠在戰(zhàn)略落地的全過程中不斷校準(zhǔn)方向。其邏輯是制定清晰目標(biāo)，在執(zhí)行中通過數(shù)據(jù)跟蹤發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，進(jìn)而提出針對(duì)性改進(jìn)措施，形成持續(xù)迭代。

比如，徽記食品是草根知本休閑零食賽道中的重要企業(yè)。在徽記食品的發(fā)展中，這一方法就得到了典型應(yīng)用。

為了確保業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)，在徽記食品旗下某產(chǎn)品的銷售過程中，草根知本與徽記管理團(tuán)隊(duì)通過 PSP 工具對(duì)各渠道、各區(qū)域銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行定期梳理。發(fā)現(xiàn)線下區(qū)域在特定時(shí)間段內(nèi)銷售額波動(dòng)，進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，波動(dòng)的核心原因，一是價(jià)格策略未得到貫徹執(zhí)行；二是重點(diǎn)渠道拓展滯后。

徽記食品利用 PSP 工具制定了詳細(xì)的改進(jìn)方案。在產(chǎn)品層面，一方面檢查價(jià)格執(zhí)行情況，保證終端嚴(yán)格執(zhí)行；另一方面加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)，導(dǎo)入匹配渠道的產(chǎn)品，提高渠道的分銷動(dòng)力。針對(duì)目標(biāo)渠道開發(fā)，將任務(wù)分解至各級(jí)銷售人員，同時(shí)調(diào)整考核激勵(lì)機(jī)制，提高銷售人員的拓展積極性。經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)施，銷售額得到顯著提升。

在草根知本總裁席剛的帶領(lǐng)下，草根知本還引入東方希望集團(tuán)的「標(biāo)準(zhǔn)循環(huán)管理」，通過自身的改善不斷縮小現(xiàn)實(shí)與標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)之間的差距，不斷循環(huán)改善、持續(xù)優(yōu)化，增強(qiáng)優(yōu)勢(shì)。

比如，在物流倉(cāng)儲(chǔ)行業(yè)，草根知本冷鏈供應(yīng)鏈賽道企業(yè)——鮮生活冷鏈聚焦「降本增效、提質(zhì)增收」，從七大維度推進(jìn)項(xiàng)目服務(wù)能力的提升，形成了端到端的閉環(huán)。比如推出行業(yè)首個(gè)《倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)時(shí)效管理》標(biāo)準(zhǔn)，并且在每個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行精確到小時(shí)內(nèi)的節(jié)點(diǎn)管控。通過「計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-調(diào)整」的持續(xù)迭代，公司倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)效率不僅大幅提升，還幫助客戶實(shí)現(xiàn)了毛利提升的目標(biāo)。

鮮生活冷鏈《倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)時(shí)效管理》

無(wú)論是PD工具對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的精準(zhǔn)定位與拆解，還是PSP循環(huán)對(duì)經(jīng)營(yíng)過程的動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)，其本質(zhì)都是將產(chǎn)業(yè)投資的宏大敘事，分解為可執(zhí)行、可衡量、可優(yōu)化的日常實(shí)踐。不僅解決了并購(gòu)整合中「整而不合」的難題，也在多元業(yè)態(tài)并存的生態(tài)中，實(shí)現(xiàn)了管控與活力之間的平衡。

整合之后：如何找到增長(zhǎng)新機(jī)會(huì)

在投后管理中，找到增長(zhǎng)和創(chuàng)新機(jī)會(huì)十分重要。

在新消費(fèi)浪潮中，草根知本曾捕捉到多個(gè)潛力賽道，但部分項(xiàng)目因時(shí)機(jī)把控的偏差而未能突圍。比如某鮮奶烘焙項(xiàng)目，圍繞家庭高頻消費(fèi)需求，目標(biāo)是整合「乳品 + 烘焙」 的復(fù)合業(yè)態(tài)，構(gòu)建線上線下融合的社區(qū)服務(wù)生態(tài)。然而在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中因?yàn)橹T多原因未達(dá)預(yù)期。

被投企業(yè)在執(zhí)行中不夠徹底，也會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。比如某跨境電商項(xiàng)目在海淘風(fēng)靡的2015年成立，但在過程中未做好海內(nèi)外市場(chǎng)鏈接，尤其在產(chǎn)品、品牌層面意識(shí)欠缺，導(dǎo)致效果不及預(yù)期。

因此，那些順利完成整合，并展現(xiàn)出強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭的企業(yè)尤為可貴。它們究竟做對(duì)了什么，才抓住了新的增長(zhǎng)機(jī)遇？

還是以新希望味業(yè)為例，新希望味業(yè)總裁王鐵軍將草根知本調(diào)味品賽道的整合分為了三個(gè)階段：

2016 年到 2018 年是新希望味業(yè)并購(gòu)融合的階段，味業(yè)相繼收購(gòu)或控股了金福猴、國(guó)釀、川娃子等企業(yè)，整合供應(yīng)鏈，完成調(diào)味品產(chǎn)業(yè)賽道的布局，且重點(diǎn)圍繞愿景規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、內(nèi)部管理、文化組織等方面做融合；

2019到2021年則進(jìn)入尋找新機(jī)會(huì)、整合發(fā)展的階段，重點(diǎn)是改造產(chǎn)能、精益管理，以及植入技術(shù)和人才，這一時(shí)期，國(guó)釀、金福猴以及川娃子累計(jì)投入近4億提升現(xiàn)代化的生產(chǎn)能力；

從2022年起，在完成管理的整合、標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一以及現(xiàn)代化產(chǎn)能的搭建后，調(diào)味品板塊業(yè)務(wù)逐漸起量。

具體來說，比如國(guó)釀和金福猴在被收購(gòu)初期，一直沒有好的增長(zhǎng)方向，王鐵軍告訴《窄播》，這兩家企業(yè)在2020年前的經(jīng)營(yíng)策略，更多是基于自身?yè)碛械馁Y源，還來不及前瞻到行業(yè)趨勢(shì)與用戶需求變化。

于是在2020年，草根知本與新希望味業(yè)做出了一個(gè)趨勢(shì)判斷——復(fù)合調(diào)料是可持續(xù)高增長(zhǎng)的黃金賽道。

管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，消費(fèi)者正在發(fā)生代際更迭，傳統(tǒng)醬油、豆瓣醬和醬菜類產(chǎn)品本就激烈競(jìng)爭(zhēng)，疊加消費(fèi)者變化的因素，未來增長(zhǎng)可能會(huì)乏力。內(nèi)部來看，即便銷售規(guī)模翻倍，也難以實(shí)現(xiàn)盈利，因此必須重新判斷方向，「關(guān)鍵破局點(diǎn)就是重新定義和定位品牌的發(fā)展方向，但傳統(tǒng)品牌的消費(fèi)心智很強(qiáng)，做不了復(fù)合調(diào)料，所以新希望味業(yè)重新孵化了新品牌『有言有味』。」

經(jīng)過前期調(diào)研，確定了新的發(fā)展方向，2020年起，新希望味業(yè)建成復(fù)合調(diào)料車間，開始探索回鍋肉、麻婆豆腐、水煮肉片等復(fù)調(diào)市場(chǎng)。

然而，產(chǎn)品在和渠道結(jié)合時(shí)，又出現(xiàn)了偏差。當(dāng)時(shí)這些產(chǎn)品進(jìn)入的仍然是大型商超等傳統(tǒng)渠道，這就有了一些局限性：品牌方根據(jù)自己理解開發(fā)新產(chǎn)品，但為之買單的消費(fèi)群體，可能已經(jīng)發(fā)生了渠道遷移。到頭來，企業(yè)研發(fā)新品、支付渠道費(fèi)、市場(chǎng)推廣費(fèi)，一算賬，竟然是虧損的。

草根知本和新希望味業(yè)團(tuán)隊(duì)在PSP復(fù)盤時(shí)，分析原因，重新思考渠道，發(fā)現(xiàn)新的零售渠道正在發(fā)展，不僅是能夠直接面對(duì)消費(fèi)者的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，而且雙方能夠進(jìn)行深度到供應(yīng)鏈層面的綁定。品牌也不再是簡(jiǎn)單供應(yīng)商，而是解決方案伙伴。

戰(zhàn)略由草根知本與新希望味業(yè)共同制定，新希望味業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略，落地實(shí)操。在開拓新零售渠道時(shí)，新希望味業(yè)同樣進(jìn)行了趨勢(shì)的判斷：

第一，重視會(huì)員制新零售渠道的價(jià)值，山姆、盒馬等渠道的品牌信用正在覆蓋和賦能其平臺(tái)上的商品品牌；

第二，差異化特色產(chǎn)品成為選品核心，渠道選品邏輯從「大通貨」轉(zhuǎn)向「稀缺品特色品」；

第三，端到端深度合作、協(xié)同共創(chuàng)，使供應(yīng)鏈關(guān)系從「博弈」走向「共生」；

第四，大零售商 PB（Private Brand，自有品牌商品）產(chǎn)品，也成為供應(yīng)鏈企業(yè)服務(wù)趨勢(shì)；

第五，嚴(yán)格的品質(zhì)、質(zhì)量與信任掛鉤的趨勢(shì)。

這些趨勢(shì)意味著巨大的產(chǎn)品機(jī)會(huì)，新希望味業(yè)先和叮咚買菜進(jìn)行了蔥香味白灼汁等產(chǎn)品共創(chuàng)，之后憑借出色的協(xié)同戰(zhàn)略，逐漸在山姆、盒馬等渠道脫穎而出。2024年，新希望味業(yè)就和草根知本其他賽道的新希望乳業(yè)、川娃子食品、有你一面、徽記食品等品牌一同獲得山姆當(dāng)年的最佳供應(yīng)商獎(jiǎng)項(xiàng)。

這其中，起到關(guān)鍵作用的仍舊是，草根知本從上至下貫徹的B+C協(xié)同戰(zhàn)略（放第二篇超鏈接），以及草根知本總裁席剛在各個(gè)場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品創(chuàng)新邏輯——「做不同、做不易、做不俗」，席剛強(qiáng)調(diào)「創(chuàng)新是破卷的重要手段；產(chǎn)品是創(chuàng)新的核心武器」，這也驅(qū)動(dòng)草根知本各經(jīng)營(yíng)單元，聚焦獨(dú)特性和商業(yè)化的產(chǎn)品開發(fā)。且過程中，各品牌強(qiáng)調(diào)和客戶一起共創(chuàng)，根據(jù)需求提供解決方案，再收集顧客體驗(yàn)，根據(jù)市場(chǎng)傳播和反饋進(jìn)行迭代創(chuàng)新，之后再和客戶共創(chuàng)，形成增長(zhǎng)飛輪。

生態(tài)賦能：拆解草根的中臺(tái)管理系統(tǒng)

草根知本作為產(chǎn)業(yè)投資的中臺(tái)價(jià)值已遠(yuǎn)不止于資金注入，而是構(gòu)建了一套涵蓋渠道、技術(shù)與人才的多維協(xié)同體系。這一體系的形成，源于其對(duì)早期「投大于管」模式的深刻反思。

過去機(jī)構(gòu)能力主要圍繞投資搭建，人才多來自于互聯(lián)網(wǎng)、投行等背景。草根知本總裁席剛回憶，剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，也曾引入外企和國(guó)企高管加入團(tuán)隊(duì)，但在新整合的公司空降新人，由于文化和工作方式差異增加了不確定性。

在草根知本圍繞「從試錯(cuò)中尋找未來的答案」的十周年反思會(huì)上，總裁席剛鼓勵(lì)大家積極反思，一些被投企業(yè)回顧了早期階段的挑戰(zhàn)也提到，最初與草根知本總部的配合不夠緊密，組織文化也需要時(shí)間融合，加之運(yùn)營(yíng)管理在短期內(nèi)很難快速看到效果，團(tuán)隊(duì)士氣因此不高。

但隨著草根知本投后管理體系的持續(xù)深化，現(xiàn)在的草根知本作為產(chǎn)業(yè)投資中臺(tái)，能夠更深入的參與到被投企業(yè)的投后管理中來。這一轉(zhuǎn)變的背后，可以從渠道協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、供應(yīng)鏈協(xié)同、人才協(xié)同四個(gè)層面來拆解。

渠道協(xié)同上，草根知本積極推動(dòng)被投企業(yè)之間以及被投企業(yè)與外部的資源鏈接與業(yè)務(wù)合作，實(shí)現(xiàn)共贏增長(zhǎng)。

比如旗下昇望基金投資零食有鳴后，草根知本乳制品賽道企業(yè)新希望乳業(yè)可以為零食有鳴提供個(gè)性化的乳制品產(chǎn)品，徽記零食可以提供更多定制化零食產(chǎn)品，鮮生活冷鏈可為其全國(guó)性的擴(kuò)張?zhí)峁┲С?，讓零食有鳴在加大線下擴(kuò)張的同時(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略升級(jí)。

以上這些可以保障零食有鳴在快速擴(kuò)張的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)管理和戰(zhàn)略升級(jí)，夯實(shí)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)能力，從而做到快而穩(wěn)的增長(zhǎng)。

再比如，新零售渠道也是草根知本協(xié)同能力落地的重要場(chǎng)景。草根知本旗下各個(gè)賽道企業(yè)，如新希望乳業(yè)、徽記食品、有言有味、川娃子、有你一面、象爸星球、朝日唯品等品牌的產(chǎn)品都與頭部新零售渠道合作密切。

徽記食品裂變出來的高端日曬面品牌「有你一面」與調(diào)味料品牌川娃子食品，在產(chǎn)品上形成協(xié)同，共同推出了「燒椒牛肉拌面」，一上市便深受消費(fèi)者歡迎。

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這意味著，在草根知本的指導(dǎo)下，旗下企業(yè)不僅有著清晰的產(chǎn)品思路，能夠?yàn)橄M(fèi)者提供獨(dú)特的價(jià)值，從而日益受到新零售渠道的重視并獲得商業(yè)實(shí)踐的回報(bào)。同時(shí)，草根知本旗下企業(yè)協(xié)同發(fā)展，在外部渠道等資源建設(shè)方面實(shí)現(xiàn)了共建共享。

在技術(shù)協(xié)同上，食品產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，往往受制于核心技術(shù)瓶頸。草根知本成立的「營(yíng)養(yǎng)健康食品研究院」的定位，就是生態(tài)內(nèi)的 「技術(shù)中臺(tái)」，以 「產(chǎn)-學(xué)-研-用」構(gòu)建壁壘，通過鏈接全球智力資源，為被投企業(yè)提供 「從實(shí)驗(yàn)室到生產(chǎn)線」 的全鏈條支持。

其運(yùn)作模式呈現(xiàn)三大特點(diǎn)：

首先是需求導(dǎo)向，一般由被投企業(yè)提出技術(shù)痛點(diǎn)，再由研究院牽頭組建攻關(guān)團(tuán)隊(duì)；

其次是全球鏈接，草根知本整合了新西蘭皇家科學(xué)院、香港理工大學(xué)、江南大學(xué)、華南理工大學(xué)等資源，形成 「技術(shù)資源池」；

最后是成果落地，基礎(chǔ)協(xié)同不僅解決單點(diǎn)問題，更推動(dòng)技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

比如在海會(huì)寺廟腐乳的產(chǎn)品研發(fā)中，國(guó)釀公司洞察到「0添加」正在成為消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)的重要需求，而國(guó)內(nèi)腐乳頭部品牌雖然推出配料清潔的腐乳產(chǎn)品，但零添加腐乳作為細(xì)分領(lǐng)域仍然產(chǎn)品空缺。

在洞察需求后，草根知本營(yíng)養(yǎng)健康食品研究院牽頭國(guó)釀技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)聯(lián)合新希望乳業(yè)，對(duì)菌種庫(kù)資源進(jìn)行了篩選，最終找到行業(yè)首款酸水發(fā)酵專用種，并通過名酒篩選和風(fēng)味測(cè)試，產(chǎn)品成功降鹽降酒25%以上。

在草根知本營(yíng)養(yǎng)健康食品研究院的協(xié)同下，新希望味業(yè)與新希望乳業(yè)聯(lián)合研發(fā)《直投式乳酸菌在腐乳中的應(yīng)用》，成功推出 「0 添加防腐劑」 腐乳。以此次技術(shù)突破為基礎(chǔ)，國(guó)釀也開始推出更多口味的「0添加」腐乳。

今年，「營(yíng)養(yǎng)健康食品研究院」還在進(jìn)一步強(qiáng)化自己的科技創(chuàng)新能力。比如前沿技術(shù)端，與多家國(guó)際企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)展開對(duì)接，重點(diǎn)關(guān)注減糖減鹽等健康趨勢(shì)，以及合成生物學(xué)等可能帶來產(chǎn)業(yè)升級(jí)的方向；在協(xié)同層面，與多所高校共建研發(fā)平臺(tái)和人才培養(yǎng)基地；攻堅(jiān)端，牽頭新乳業(yè)、川娃子等企業(yè)聯(lián)合高校共同申報(bào)并承擔(dān)國(guó)家級(jí)、省級(jí)研發(fā)項(xiàng)目，聚焦「非糧生物質(zhì)利用」「鮮辣椒加工」等產(chǎn)業(yè)難題，推動(dòng)科研成果逐步轉(zhuǎn)化為應(yīng)用產(chǎn)品，形成從研究到產(chǎn)業(yè)應(yīng)用的完整鏈條。

在供應(yīng)鏈協(xié)同上，鮮生活冷鏈作為草根知本體系中的冷鏈物流賽道企業(yè)，依托物流基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)字化能力，為整個(gè)草根知本生態(tài)提供關(guān)鍵支撐，帶來了顯著的協(xié)同效應(yīng)。

草根知本旗下新希望乳業(yè)、川娃子食品等企業(yè)都強(qiáng)調(diào)「鮮」的戰(zhàn)略定位，而鮮生活冷鏈則成為關(guān)鍵的物流基礎(chǔ)保障。其制定并發(fā)布了覆蓋「牧場(chǎng)—工廠—倉(cāng)配—門店」全鏈條的的《優(yōu)質(zhì)乳冷鏈物流技術(shù)規(guī)范》，從溫控精度、時(shí)效保障、設(shè)備規(guī)范、品質(zhì)監(jiān)測(cè)、溯源管理等維度，為新希望乳業(yè)的「24小時(shí)鮮牛乳」等產(chǎn)品提供物流保障。

鮮生活冷鏈還通過區(qū)塊鏈等技術(shù)，建立全程可追溯的食品安全鏈路，確保過程透明可控。

人才協(xié)同，則是草根知本進(jìn)行中臺(tái)賦能的重點(diǎn)。投后管理確定好的戰(zhàn)略、方向，需要被投企業(yè)的人才落地，也就是初創(chuàng)項(xiàng)目能做成的關(guān)鍵在于「用對(duì)人，會(huì)用人」。未能提前布局人才儲(chǔ)備會(huì)導(dǎo)致導(dǎo)致被動(dòng)應(yīng)對(duì)，因此投后管理時(shí)對(duì)人才關(guān)鍵在于「培養(yǎng)」「儲(chǔ)備」。

草根知本建立起一套兼顧「篩選-培養(yǎng)-激發(fā)」的人才中臺(tái)。平臺(tái)首先以戰(zhàn)略需求為導(dǎo)向，通過分層篩選機(jī)制，比如「新青年」成長(zhǎng)社群選拔績(jī)優(yōu)青年，公司還利用飛書等平臺(tái)來搭建青年人才庫(kù)，總部 HR 梳理各年度線下人才清單，所屬部門領(lǐng)導(dǎo)審核后導(dǎo)入人才庫(kù)。

接下來是建立定向培養(yǎng)體系，比如產(chǎn)品經(jīng)理特訓(xùn)營(yíng)、儲(chǔ)備總經(jīng)理訓(xùn)練營(yíng)等垂直賦能項(xiàng)目。其中產(chǎn)品經(jīng)理特訓(xùn)營(yíng)涵蓋「戰(zhàn)略思維與產(chǎn)品創(chuàng)新」「用戶洞察與品牌營(yíng)銷」「?jìng)鞑?chuàng)新與流量運(yùn)營(yíng)」「產(chǎn)銷協(xié)同與供應(yīng)鏈」「AIGC與課題實(shí)踐」等五個(gè)模塊，結(jié)合導(dǎo)師授課、實(shí)戰(zhàn)演練和企業(yè)參訪等學(xué)習(xí)方式，來培養(yǎng)具有前瞻性思維和實(shí)戰(zhàn)能力的產(chǎn)品經(jīng)理。

這個(gè)培育過程中，中臺(tái)會(huì)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)資源協(xié)同，比如草根知本通過定期游學(xué)，走進(jìn)阿里巴巴、京東、亞馬遜、抖音、小紅書、快手等知名企業(yè)。品牌還聯(lián)手發(fā)起美味中國(guó)創(chuàng)新營(yíng)，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制、供應(yīng)鏈管理、食品科技創(chuàng)新等強(qiáng)化探討。

最后，建立激勵(lì)機(jī)制的是草根知本創(chuàng)立的「共識(shí)、共創(chuàng)、共享、共擔(dān)」的「四共」合伙人機(jī)制，尤其是在利益上共同分享，在投資風(fēng)險(xiǎn)上共同分擔(dān)，來促進(jìn)內(nèi)外部的高級(jí)人才轉(zhuǎn)化為合伙人、企業(yè)家。

比如，在草根的三級(jí)組織機(jī)制中——包括草根一級(jí)、控股平臺(tái)（如新希望味業(yè)總部）二級(jí)、合伙人公司（并購(gòu)企業(yè)），王鐵軍等管理層同時(shí)擁有新希望味業(yè)股權(quán)，味業(yè)控股川娃子，但唐磊等創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)同樣在川娃子擁有相應(yīng)股權(quán)，并負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營(yíng)事宜，且所有管理層的收益均與企業(yè)實(shí)際業(yè)績(jī)掛鉤。

而草根知本連續(xù)多年舉辦的「草根知本合伙人之夜」，邀請(qǐng)知名企業(yè)家、行業(yè)專家、食品消費(fèi)行業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者和明星投資人，分享商業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例，也讓合伙人機(jī)制和人才培養(yǎng)形成了閉環(huán)。這套「戰(zhàn)略錨定→精準(zhǔn)培養(yǎng)→實(shí)戰(zhàn)賦能→生態(tài)反哺」的動(dòng)態(tài)循環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)人才能力與組織戰(zhàn)略的深度匹配。

從底層管理系統(tǒng)、新增長(zhǎng)模型，搭配中臺(tái)協(xié)同生態(tài)，草根知本為消費(fèi)產(chǎn)業(yè)投資的投后管理提供了一種成熟的路徑。消費(fèi)產(chǎn)業(yè)投資的未來，也不再局限于「投不投」「管不管」的二元命題，而需要走向更復(fù)雜的協(xié)同和共創(chuàng)階段，賦能需要穿透組織壁壘、讓協(xié)同不止于資源對(duì)接，從而形成多元但一致的消費(fèi)共同體。