太二的大單品策略不靈了？

這是《數(shù)讀100個(gè)品牌Ⅱ》系列的第32篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實(shí)的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場、行業(yè)的變革與成長。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個(gè)品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜太二酸菜魚官微

太二迎來多事之秋。

近期，太二酸菜魚被曝將關(guān)閉在沈陽所有門店。而這還只是其全國性戰(zhàn)略收縮的一個(gè)縮影。據(jù)2025半年報(bào)顯示，其上半年在中國內(nèi)地市場的門店凈減少57家，擴(kuò)張已然失速。

作為曾經(jīng)酸菜魚品類的“排隊(duì)王”，也是被稱為“酸菜魚一哥”的太二酸菜魚，從高速擴(kuò)張轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略收縮，屬實(shí)令人感到唏噓。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，太二正在面對的是酸菜魚大單品紅利消退的周期性困境。在全面退出沈陽市場之前，太二已經(jīng)有了自救的動(dòng)作，試圖通過升級推出“鮮活模式”來挽救頹勢。

然而，目前來看，這些動(dòng)作能否帶領(lǐng)太二及背后的九毛九集團(tuán)突出重圍，仍存疑慮。

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品類退潮，太二自救？

太二曾經(jīng)創(chuàng)下的“增長神話”正在褪色，這既有其自身的原因，也與品類大環(huán)境進(jìn)入調(diào)整期、增長空間收窄密切相關(guān)。酸菜魚這個(gè)曾經(jīng)的超級單品，正從增量市場的高速增長，轉(zhuǎn)向存量市場的激烈競爭。

據(jù)紅餐產(chǎn)業(yè)研究院此前發(fā)布的《2024年中國酸菜魚品類發(fā)展報(bào)告》顯示，酸菜魚品類的門店總數(shù)在2022年達(dá)到頂峰后已連續(xù)兩年出現(xiàn)收縮，品類正加速洗牌。

當(dāng)一個(gè)細(xì)分賽道從藍(lán)海變成紅海，幾乎所有類型的餐廳菜單上都出現(xiàn)了酸菜魚這道菜時(shí)，專門店的優(yōu)勢便被稀釋，消費(fèi)者熱情也隨之減退。

在此背景下，太二門店的收縮也成為必然。從沈陽市場的“全軍覆沒”，到全國范圍內(nèi)的擴(kuò)張剎車，一系列動(dòng)作都指向其高速擴(kuò)張期的終結(jié)。

據(jù)品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，太二的門店擴(kuò)張速度自2023年起逐年放緩，當(dāng)年新開125家，2024年降至87家，而到了2025年，截至9月中旬僅新開4家。

九毛九集團(tuán)在 2025 年中期業(yè)績報(bào)告中，還披露了更多關(guān)于關(guān)店數(shù)據(jù)的細(xì)節(jié)。期內(nèi)，太二在中國內(nèi)地的門店凈減少57家，財(cái)報(bào)將此歸因于“更謹(jǐn)慎的開店策略與果斷關(guān)閉經(jīng)營不佳的餐廳”的主動(dòng)調(diào)整。

對此，晶捷品牌咨詢創(chuàng)始人、戰(zhàn)略品牌專家陳晶晶認(rèn)為，退出沈陽市場，折射出太二正遭遇經(jīng)營壓力與戰(zhàn)略調(diào)整的雙重考驗(yàn)。“太二的處境是許多網(wǎng)紅連鎖餐飲在度過擴(kuò)張高峰后普遍遭遇的陣痛。當(dāng)市場趨于成熟、消費(fèi)者愈發(fā)挑剔、競爭加劇、成本上升，若無法持續(xù)迭代差異化優(yōu)勢，品牌就難免面臨邊緣化甚至淘汰的風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

面對增長壓力，太二今年的核心策略是推出“5.0鮮活模式”，九毛九集團(tuán)向品牌數(shù)讀介紹，太二以“活魚、鮮雞、鮮牛肉”三大招牌為核心，配合更豐富的熱菜結(jié)構(gòu)來提升品牌的聚餐適配度。

換句話說就是太二嘗試通過拓寬菜品結(jié)構(gòu)，來應(yīng)對主品類增長乏力的困境。據(jù)了解，太二全新的鮮活門店自今年3月正式推出，于二季度向全國逐步鋪推，目前有近70家，預(yù)計(jì)到今年年底完成150家門店調(diào)改，2026年完成所有門店調(diào)改。

對此，陳晶晶分析稱：“大單品賽道確實(shí)容易出現(xiàn)周期性疲軟，太二轉(zhuǎn)向增加主菜、強(qiáng)化聚餐屬性是合理嘗試，但能否復(fù)制出類似酸菜魚的爆款，并在升級過程中維持單店模型的盈利可控，是決定轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵?！?/p>

然而，增加新模式也意味著模型變重。短期看，鮮活模式確實(shí)讓單店更重、利潤承壓，高成本未必能帶來高溢價(jià)，若溢價(jià)無法覆蓋成本，反而會(huì)淪為性價(jià)比劣劣勢。她補(bǔ)充道。

在業(yè)績壓力下，太二也開啟了輕資產(chǎn)模式的探索。根據(jù)中期業(yè)績報(bào)告，僅2025年上半年，就有10家太二自營餐廳轉(zhuǎn)為加盟模式。但在陳晶晶看來，這更像是財(cái)務(wù)壓力下的被動(dòng)選擇?！凹用四芫徑舛唐诶Ь?，卻可能透支品牌力。

更可取的方式是，選取核心城市堅(jiān)持直營，保持品牌標(biāo)桿，加盟作為次級市場滲透的補(bǔ)充?！?/p>

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渠道選址雙刃劍

太二如今的收縮，很大程度上源于其過去的開店策略。其高度聚焦高線城市和購物中心的打法，在市場好的時(shí)候是增長利器，一旦大環(huán)境轉(zhuǎn)冷，曾經(jīng)的優(yōu)勢就變成了包袱。

從門店布局上就能直觀看到，太二對高線城市的依賴度極高。據(jù)品牌數(shù)讀梳理，太二在高線城市的門店占到了總店數(shù)的一半還多，此外在二線城市還布局了超過1/4的門店。

這種開店策略在初期能幫助品牌迅速搶占了消費(fèi)力最強(qiáng)的市場，并借助高勢能媒體的傳播力快速建立了品牌知名度。然而，當(dāng)品牌紅利期過去，這種策略的弊端開始顯現(xiàn)。

一方面，高線級城市的餐飲市場競爭最為激烈，消費(fèi)者的忠誠度也較低，新品牌層出不窮，直接對同店增長構(gòu)成壓力。另一方面，高線城市的租金、人力等成本較高，這就要求門店必須維持高運(yùn)營效率。

一旦翻臺率等核心指標(biāo)下滑，高昂的固定成本將迅速侵蝕利潤。2025年上半年太二同店銷售額同比下滑19.0%，翻臺率從3.8次降至3.1次，這也意味著，在高成本的運(yùn)營結(jié)構(gòu)下，效率的下滑會(huì)被迅速放大，直接反映在盈利能力的削弱上。

而在門店的具體選址上，購物中心一直是太二側(cè)重的核心渠道。據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統(tǒng)計(jì)范圍，太二有超過8成的門店開在大眾化和中檔購物中心內(nèi)，瞄準(zhǔn)的正是追求潮流、注重生活品質(zhì)的年輕客群。

在樓層選擇上，太二的門店主要位于傳統(tǒng)的餐飲層，其中F4門店數(shù)占比最高，超過3成，F(xiàn)3和F5的門店數(shù)量占比相仿。曾有業(yè)內(nèi)人士表示，品牌可借助餐飲的目的性消費(fèi)屬性，為商場高樓層注入客流，從而優(yōu)化整個(gè)商業(yè)體的流量動(dòng)線與租金結(jié)構(gòu)。

這本質(zhì)上是品牌與購物中心之間的一種流量互換，太二曾作為 “強(qiáng)目的性消費(fèi)”的餐飲品牌，能為商場人流較少的高樓層帶去客流，而商場則可能為太二提供更優(yōu)的租金條款。

然而，當(dāng)太二自身的品牌號召力隨著新鮮感褪去而下降，疊加同店銷售額與翻臺率的雙雙下滑，這種流量互換的平衡便被打破。昔日的選址優(yōu)勢，如今正演變?yōu)榻?jīng)營負(fù)累，品牌已無力為高樓層持續(xù)貢獻(xiàn)足夠的增量客流，反而要承受這些樓層自然客流不足的弊端。

更重要的是，這種相對固化的選址模型直接限制了其增長潛力，當(dāng)符合標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)購物中心點(diǎn)位被開發(fā)殆盡，擴(kuò)張便難以為繼。

盡管太二也嘗試通過加盟模式，探索機(jī)場、火車站等交通樞紐店型，但這在目前看來仍是小范圍的補(bǔ)充，尚無法從根本上扭轉(zhuǎn)其增長天花板提前到來的局面。

可以說，太二的渠道策略是一把雙刃劍。它在前期用最高的效率完成了品牌勢能的原始積累，但也正是這種對效率的極致追求，使其模型變得僵化，失去了應(yīng)對市場變化的彈性，最終將品牌的增長壓力傳導(dǎo)至整個(gè)運(yùn)營體系。

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集團(tuán)新增長曲線難尋

太二的增長瓶頸，之所以演變成整個(gè)集團(tuán)的危機(jī)，根源在于其母公司九毛九集團(tuán)遲遲未能孵化出一條可靠的第二增長曲線，形成了對單一品牌的過度依賴。

曾被寄予厚望的慫火鍋，至今也未能接過增長的大旗。盡管其收入占集團(tuán)總收入比重已上升至15.1%，但這是在太二收入下滑背景下的被動(dòng)提升。

從核心經(jīng)營數(shù)據(jù)看，慫火鍋的表現(xiàn)難言樂觀，2025年中期，其同店銷售額同比下滑20.1%，店鋪層面的經(jīng)營利潤率更是從去年同期的8.6%驟降至3.6%。

在陳晶晶看來，慫火鍋所在的火鍋賽道競爭激烈，其主打的“年輕人社交”概念，在產(chǎn)品和場景上并未與海底撈等頭部品牌形成真正的差異化壁壘，加之門店擴(kuò)張緩慢，始終未能形成規(guī)模效應(yīng)。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2025年上半年慫火鍋僅凈增3家門店，總數(shù)達(dá)到76家。

慫火鍋的增長乏力并非孤例，它暴露了九毛九集團(tuán)在品牌孵化上的短板，而這也是大型餐飲集團(tuán)普遍面臨的行業(yè)性難題——即便強(qiáng)如海底撈，其副牌矩陣也是在經(jīng)歷多次試錯(cuò)后才初見成效。

從此前已關(guān)停的“那未大叔是大廚”，到“山外面酸湯火鍋”發(fā)展不如預(yù)期，其門店數(shù)僅從7家增至17家，翻臺率則從5.5次降至3.7次，集團(tuán)多次嘗試都未能復(fù)制太二的成功。

這背后反映出九毛九的核心能力或許集中于“太二模式”，即“少SKU、高坪效、購物中心店”的運(yùn)營體系，而這種能力在跨品類、跨場景的復(fù)制上顯得有些力不從心。

“九毛九為尋找第二增長曲線不斷試水，但自我孵化收效甚微?！标惥Ье赋?，“集團(tuán)面臨的真正挑戰(zhàn)不是短期盈利，而是當(dāng)主品牌進(jìn)入平臺期甚至收縮期后，新的增長點(diǎn)遲遲無法建立。”

她判斷未來九毛九集團(tuán)的戰(zhàn)略大致有兩條路徑，要么繼續(xù)內(nèi)部孵化，但過往經(jīng)驗(yàn)已證明其創(chuàng)新能力有限，試錯(cuò)成本高昂；要么通過并購或戰(zhàn)略合作，從外部引入具備潛力的新興品牌，用資本換時(shí)間，以完善自身的品牌矩陣。

無論選擇哪條路，對于九毛九集團(tuán)而言，核心命題已經(jīng)非常清晰，如何從一家成功運(yùn)營單品牌的公司，進(jìn)化為一家具備多品牌管理能力和持續(xù)創(chuàng)新能力的餐飲平臺。

這場從太二“失速”開始的突圍戰(zhàn)，考驗(yàn)的不僅是其短期內(nèi)的運(yùn)營調(diào)整能力，更是其整個(gè)組織能否擺脫“路徑依賴”，完成自我進(jìn)化的關(guān)鍵課題。

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