太二的大單品策略不靈了？

這是《數(shù)讀100個品牌Ⅱ》系列的第32篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場、行業(yè)的變革與成長。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜太二酸菜魚官微

太二迎來多事之秋。

近期，太二酸菜魚被曝將關(guān)閉在沈陽所有門店。而這還只是其全國性戰(zhàn)略收縮的一個縮影。據(jù)2025半年報顯示，其上半年在中國內(nèi)地市場的門店凈減少57家，擴張已然失速。

作為曾經(jīng)酸菜魚品類的“排隊王”，也是被稱為“酸菜魚一哥”的太二酸菜魚，從高速擴張轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略收縮，屬實令人感到唏噓。

有業(yè)內(nèi)人士認為，太二正在面對的是酸菜魚大單品紅利消退的周期性困境。在全面退出沈陽市場之前，太二已經(jīng)有了自救的動作，試圖通過升級推出“鮮活模式”來挽救頹勢。

然而，目前來看，這些動作能否帶領(lǐng)太二及背后的九毛九集團突出重圍，仍存疑慮。

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品類退潮，太二自救？

太二曾經(jīng)創(chuàng)下的“增長神話”正在褪色，這既有其自身的原因，也與品類大環(huán)境進入調(diào)整期、增長空間收窄密切相關(guān)。酸菜魚這個曾經(jīng)的超級單品，正從增量市場的高速增長，轉(zhuǎn)向存量市場的激烈競爭。

據(jù)紅餐產(chǎn)業(yè)研究院此前發(fā)布的《2024年中國酸菜魚品類發(fā)展報告》顯示，酸菜魚品類的門店總數(shù)在2022年達到頂峰后已連續(xù)兩年出現(xiàn)收縮，品類正加速洗牌。

當一個細分賽道從藍海變成紅海，幾乎所有類型的餐廳菜單上都出現(xiàn)了酸菜魚這道菜時，專門店的優(yōu)勢便被稀釋，消費者熱情也隨之減退。

在此背景下，太二門店的收縮也成為必然。從沈陽市場的“全軍覆沒”，到全國范圍內(nèi)的擴張剎車，一系列動作都指向其高速擴張期的終結(jié)。

據(jù)品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，太二的門店擴張速度自2023年起逐年放緩，當年新開125家，2024年降至87家，而到了2025年，截至9月中旬僅新開4家。

九毛九集團在 2025 年中期業(yè)績報告中，還披露了更多關(guān)于關(guān)店數(shù)據(jù)的細節(jié)。期內(nèi)，太二在中國內(nèi)地的門店凈減少57家，財報將此歸因于“更謹慎的開店策略與果斷關(guān)閉經(jīng)營不佳的餐廳”的主動調(diào)整。

對此，晶捷品牌咨詢創(chuàng)始人、戰(zhàn)略品牌專家陳晶晶認為，退出沈陽市場，折射出太二正遭遇經(jīng)營壓力與戰(zhàn)略調(diào)整的雙重考驗。“太二的處境是許多網(wǎng)紅連鎖餐飲在度過擴張高峰后普遍遭遇的陣痛。當市場趨于成熟、消費者愈發(fā)挑剔、競爭加劇、成本上升，若無法持續(xù)迭代差異化優(yōu)勢，品牌就難免面臨邊緣化甚至淘汰的風險。”

面對增長壓力，太二今年的核心策略是推出“5.0鮮活模式”，九毛九集團向品牌數(shù)讀介紹，太二以“活魚、鮮雞、鮮牛肉”三大招牌為核心，配合更豐富的熱菜結(jié)構(gòu)來提升品牌的聚餐適配度。

換句話說就是太二嘗試通過拓寬菜品結(jié)構(gòu)，來應(yīng)對主品類增長乏力的困境。據(jù)了解，太二全新的鮮活門店自今年3月正式推出，于二季度向全國逐步鋪推，目前有近70家，預(yù)計到今年年底完成150家門店調(diào)改，2026年完成所有門店調(diào)改。

對此，陳晶晶分析稱：“大單品賽道確實容易出現(xiàn)周期性疲軟，太二轉(zhuǎn)向增加主菜、強化聚餐屬性是合理嘗試，但能否復制出類似酸菜魚的爆款，并在升級過程中維持單店模型的盈利可控，是決定轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵?！?/p>

然而，增加新模式也意味著模型變重。短期看，鮮活模式確實讓單店更重、利潤承壓，高成本未必能帶來高溢價，若溢價無法覆蓋成本，反而會淪為性價比劣劣勢。她補充道。

在業(yè)績壓力下，太二也開啟了輕資產(chǎn)模式的探索。根據(jù)中期業(yè)績報告，僅2025年上半年，就有10家太二自營餐廳轉(zhuǎn)為加盟模式。但在陳晶晶看來，這更像是財務(wù)壓力下的被動選擇?！凹用四芫徑舛唐诶Ь?，卻可能透支品牌力。

更可取的方式是，選取核心城市堅持直營，保持品牌標桿，加盟作為次級市場滲透的補充?！?/p>

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渠道選址雙刃劍

太二如今的收縮，很大程度上源于其過去的開店策略。其高度聚焦高線城市和購物中心的打法，在市場好的時候是增長利器，一旦大環(huán)境轉(zhuǎn)冷，曾經(jīng)的優(yōu)勢就變成了包袱。

從門店布局上就能直觀看到，太二對高線城市的依賴度極高。據(jù)品牌數(shù)讀梳理，太二在高線城市的門店占到了總店數(shù)的一半還多，此外在二線城市還布局了超過1/4的門店。

這種開店策略在初期能幫助品牌迅速搶占了消費力最強的市場，并借助高勢能媒體的傳播力快速建立了品牌知名度。然而，當品牌紅利期過去，這種策略的弊端開始顯現(xiàn)。

一方面，高線級城市的餐飲市場競爭最為激烈，消費者的忠誠度也較低，新品牌層出不窮，直接對同店增長構(gòu)成壓力。另一方面，高線城市的租金、人力等成本較高，這就要求門店必須維持高運營效率。

一旦翻臺率等核心指標下滑，高昂的固定成本將迅速侵蝕利潤。2025年上半年太二同店銷售額同比下滑19.0%，翻臺率從3.8次降至3.1次，這也意味著，在高成本的運營結(jié)構(gòu)下，效率的下滑會被迅速放大，直接反映在盈利能力的削弱上。

而在門店的具體選址上，購物中心一直是太二側(cè)重的核心渠道。據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統(tǒng)計范圍，太二有超過8成的門店開在大眾化和中檔購物中心內(nèi)，瞄準的正是追求潮流、注重生活品質(zhì)的年輕客群。

在樓層選擇上，太二的門店主要位于傳統(tǒng)的餐飲層，其中F4門店數(shù)占比最高，超過3成，F(xiàn)3和F5的門店數(shù)量占比相仿。曾有業(yè)內(nèi)人士表示，品牌可借助餐飲的目的性消費屬性，為商場高樓層注入客流，從而優(yōu)化整個商業(yè)體的流量動線與租金結(jié)構(gòu)。

這本質(zhì)上是品牌與購物中心之間的一種流量互換，太二曾作為 “強目的性消費”的餐飲品牌，能為商場人流較少的高樓層帶去客流，而商場則可能為太二提供更優(yōu)的租金條款。

然而，當太二自身的品牌號召力隨著新鮮感褪去而下降，疊加同店銷售額與翻臺率的雙雙下滑，這種流量互換的平衡便被打破。昔日的選址優(yōu)勢，如今正演變?yōu)榻?jīng)營負累，品牌已無力為高樓層持續(xù)貢獻足夠的增量客流，反而要承受這些樓層自然客流不足的弊端。

更重要的是，這種相對固化的選址模型直接限制了其增長潛力，當符合標準的優(yōu)質(zhì)購物中心點位被開發(fā)殆盡，擴張便難以為繼。

盡管太二也嘗試通過加盟模式，探索機場、火車站等交通樞紐店型，但這在目前看來仍是小范圍的補充，尚無法從根本上扭轉(zhuǎn)其增長天花板提前到來的局面。

可以說，太二的渠道策略是一把雙刃劍。它在前期用最高的效率完成了品牌勢能的原始積累，但也正是這種對效率的極致追求，使其模型變得僵化，失去了應(yīng)對市場變化的彈性，最終將品牌的增長壓力傳導至整個運營體系。

3

集團新增長曲線難尋

太二的增長瓶頸，之所以演變成整個集團的危機，根源在于其母公司九毛九集團遲遲未能孵化出一條可靠的第二增長曲線，形成了對單一品牌的過度依賴。

曾被寄予厚望的慫火鍋，至今也未能接過增長的大旗。盡管其收入占集團總收入比重已上升至15.1%，但這是在太二收入下滑背景下的被動提升。

從核心經(jīng)營數(shù)據(jù)看，慫火鍋的表現(xiàn)難言樂觀，2025年中期，其同店銷售額同比下滑20.1%，店鋪層面的經(jīng)營利潤率更是從去年同期的8.6%驟降至3.6%。

在陳晶晶看來，慫火鍋所在的火鍋賽道競爭激烈，其主打的“年輕人社交”概念，在產(chǎn)品和場景上并未與海底撈等頭部品牌形成真正的差異化壁壘，加之門店擴張緩慢，始終未能形成規(guī)模效應(yīng)。據(jù)財報顯示，2025年上半年慫火鍋僅凈增3家門店，總數(shù)達到76家。

慫火鍋的增長乏力并非孤例，它暴露了九毛九集團在品牌孵化上的短板，而這也是大型餐飲集團普遍面臨的行業(yè)性難題——即便強如海底撈，其副牌矩陣也是在經(jīng)歷多次試錯后才初見成效。

從此前已關(guān)停的“那未大叔是大廚”，到“山外面酸湯火鍋”發(fā)展不如預(yù)期，其門店數(shù)僅從7家增至17家，翻臺率則從5.5次降至3.7次，集團多次嘗試都未能復制太二的成功。

這背后反映出九毛九的核心能力或許集中于“太二模式”，即“少SKU、高坪效、購物中心店”的運營體系，而這種能力在跨品類、跨場景的復制上顯得有些力不從心。

“九毛九為尋找第二增長曲線不斷試水，但自我孵化收效甚微。”陳晶晶指出，“集團面臨的真正挑戰(zhàn)不是短期盈利，而是當主品牌進入平臺期甚至收縮期后，新的增長點遲遲無法建立?！?/p>

她判斷未來九毛九集團的戰(zhàn)略大致有兩條路徑，要么繼續(xù)內(nèi)部孵化，但過往經(jīng)驗已證明其創(chuàng)新能力有限，試錯成本高昂；要么通過并購或戰(zhàn)略合作，從外部引入具備潛力的新興品牌，用資本換時間，以完善自身的品牌矩陣。

無論選擇哪條路，對于九毛九集團而言，核心命題已經(jīng)非常清晰，如何從一家成功運營單品牌的公司，進化為一家具備多品牌管理能力和持續(xù)創(chuàng)新能力的餐飲平臺。

這場從太二“失速”開始的突圍戰(zhàn)，考驗的不僅是其短期內(nèi)的運營調(diào)整能力，更是其整個組織能否擺脫“路徑依賴”，完成自我進化的關(guān)鍵課題。

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