“只要走在正確的道路上，勝利只是時間問題，除非方向跑錯了。”

作者：中外管理傳媒 辛國奇 任慧媛

來源：摘編自中外管理傳媒出品《邁向工業(yè)文明——太平洋精鍛30年成長啟示錄》

沒有帆，只用手劃的船出不了遠海，乘風破浪、遨游世界的前提是——等風來。

改革開放以來，許多民營企業(yè)在起點很低、基礎薄弱的情形下還能保持業(yè)績較快增長，很大程度上是依賴于中國社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下千載難逢的市場環(huán)境。

就像華為創(chuàng)始人任正非對華為早期的成長原因和特征分析的那樣：“華為成長在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時期，特別是中國從一個落后網(wǎng)改造成為世界級先進網(wǎng)、迅速發(fā)展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波到今天，本身并沒有驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質(zhì)和本領?！?/p>

這段話雖然有些自謙，但也準確揭示了華為成長的宏觀背景和必要條件。一躍而起的通信設備市場，像一片波濤翻滾的大海，為華為從一條小魚變成大鯨提供了機遇，創(chuàng)造了條件。

的確，一個企業(yè)或一個行業(yè)的發(fā)展離不開時代大背景的影響?？梢哉f，太平洋精鍛命運的起伏和中國汽車產(chǎn)業(yè)的興衰也緊密相關。

在中國加入世貿(mào)組織一年后的2002年，中國汽車產(chǎn)業(yè)迅速進入第一個“井噴期”，這一年的汽車產(chǎn)量達到了325萬輛，同比增長100萬輛。自2002年始，中國汽車產(chǎn)業(yè)在政策扶持、內(nèi)需大增、技術創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)鏈完善和國際合作等多方面的推動下，始終延續(xù)了以大眾消費為支撐的高速增長勢頭。

在這一背景下，隨著新產(chǎn)品的持續(xù)問世，太平洋精鍛的產(chǎn)品出現(xiàn)了產(chǎn)銷兩旺的狀態(tài)，全國各大汽車變速器廠紛紛前來考察，積極探討新品開發(fā)合作，隨著新產(chǎn)品規(guī)模化生產(chǎn)的逐步推進，訂貨量直線上升。

中國鍛壓協(xié)會2002年的行業(yè)大事記里，記錄了太平洋精鍛的產(chǎn)品，憑借卓越的技術和精湛的工藝獲得“優(yōu)質(zhì)鍛壓件”獎項的事件：

2002年9月19日，在北京國際展覽中心一號展館舉行第六屆中國國際鍛造、沖壓展覽會優(yōu)質(zhì)鍛壓件頒獎大會，江蘇太平洋精密鍛造有限公司的變速器結(jié)合齒精鍛齒輪，轎車、微車、輕客貨車差速器行星，半軸齒輪，等速萬向節(jié)內(nèi)星輪，壓縮機擺動齒輪、固定齒輪斬獲了一系列優(yōu)質(zhì)鍛壓件獎項。

這無疑增強了太平洋精鍛的市場話語權。

“當時海外車企來中國尋找供應商，他們首先就要找‘太平洋’，不會去找第二家。有句話叫不拋棄、不放棄，我們后來的成功離不開與世界看齊的堅定信念和不懈努力。正是因為我們的堅守，才能在中國汽車市場的蓬勃發(fā)展中抓住機遇，同時緊跟市場的步伐，與時俱進。”太平洋精鍛副總經(jīng)理趙紅軍說。

在考察太平洋精鍛的時候，各路海外車企的高管們就被其國際化程度所吸引。他們發(fā)現(xiàn)，這里的環(huán)境干凈整潔，生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)高效且井然有序?！氨M管鍛造行業(yè)歷來被認為是一個很傳統(tǒng)同時環(huán)境污染較大的行業(yè)，但在踏入太平洋精鍛的那一刻，你就會發(fā)現(xiàn)一切截然不同。”見證了太平洋精鍛發(fā)展歷程的北京機電研究所原所長謝談說。

在謝談看來，太平洋精鍛敢于在市場低迷、困難重重之時，提前布局設備，這不但是一種魄力，更是一種富有智慧的辯證方法論?！翱梢哉f，時勢造英雄。在20世紀90年代中后期，整個行業(yè)不景氣的時候，一般企業(yè)都會捂緊口袋，收縮投資。當時，太平洋精鍛也很困難，而他們依然在逆勢投資先進設備，理論上說，這樣一來設備的折舊成本會增加，同時資產(chǎn)負債率也會上升。但反過來看，在低迷期，設備的價格相對較低，等大家一哄而上時，設備價格立刻飆升。更重要的是，提前打好底子，練好內(nèi)功，當中國汽車產(chǎn)業(yè)剛剛起勢時，他們已經(jīng)占據(jù)了先機，合資車企自然把訂單都給他們了。但別人沒有金剛鉆，自然也就攬不到瓷器活了?！?/p>

到了2003年初，經(jīng)過統(tǒng)計，太平洋精鍛的凈利潤達到了270余萬元。經(jīng)歷了十年虧損的太平洋精鍛，在2002年終于盈利了！

太平洋精鍛的招股說明書記錄了這一歷程：“事實上，1998年5～12月公司又虧損509.86萬元，且虧損狀態(tài)持續(xù)到2001年。粉末冶金廠轉(zhuǎn)讓股權后至2001年12月31日，公司累計虧損970萬元。截至2001年12月31日，公司凈資產(chǎn)為-503.36萬元，直至2002年才開始扭虧并實現(xiàn)凈利潤270.94萬元。”

在過去的十年里，太平洋精鍛一直在努力積累資源、技術和經(jīng)驗，以便在未來的市場競爭中占據(jù)有利地位。這十年的“厚積”終于在2002年迸發(fā)出了無盡的力量，并且轉(zhuǎn)化為強大的競爭力。

扭虧為盈，離不開外部市場環(huán)境的逐漸回暖，更離不開內(nèi)部管理的不斷優(yōu)化與提升。夏漢關（江蘇太平洋精鍛科技股份有限公司董事長）上任后，第一年的年底就做到了盈虧基本平衡，在全體員工兩年來的艱苦奮斗和共同努力下，他們終于走上了發(fā)展的快車道，開啟了全新的歷史篇章。

稻盛和夫曾經(jīng)說過，在遭遇困難的時候，無論如何他都只會通過“正面突破”的方式去解決問題：“不論是公司經(jīng)營，還是技術開發(fā)，或者是生產(chǎn)、銷售，我常常遭遇看似無法逾越的難題。每當此時，我都從正面迎擊困難，絕不玩計謀、耍手腕。無論何事都認真面對，正面迎擊——有時這等于把自己逼入背水一戰(zhàn)的境地。就是說，遭遇困難時決不逃避，抱一股憨氣傻勁正面迎擊?！?/p>

正式上任后，夏漢關對公司進行了全面的改革和整頓。他在做的事情，正是憑借著一股敢打敢拼、永不言敗的精神，以及對事業(yè)的執(zhí)著追求和堅定信念，在“正面突破”：對公司的經(jīng)營策略進行調(diào)整，明確了以市場為導向的發(fā)展思路，加大了有市場競爭力的新產(chǎn)品的投入，變革采購方式，加強了對員工的培訓和管理，提高了員工的工作效率和工作積極性，裁減冗余人員，優(yōu)化組織結(jié)構，提高生產(chǎn)效率......

在那個改變歷史的時刻，太平洋精鍛并沒有進行過多的慶祝，因為所有人都在為應接不暇的訂單而夜以繼日地忙碌著。