文|恒心

來源|博望財(cái)經(jīng)

高原煙花秀引爆了一場全面的品牌信任危機(jī)。

2025年9月19日，西藏日喀則江孜縣熱龍鄉(xiāng)，海拔5500米的喜馬拉雅山脈山脊線上，一條3000米長的“五彩龍”在煙花爆破中騰空而起。這場由高端戶外品牌始祖鳥“贊助”、著名藝術(shù)家蔡國強(qiáng)執(zhí)行的《升龍》藝術(shù)項(xiàng)目，原本計(jì)劃成為2025年的經(jīng)典營銷案例。

然而，絢爛過后，爭議迅速爆發(fā)。視頻在網(wǎng)絡(luò)傳播后，公眾質(zhì)疑的焦點(diǎn)集中在：高海拔生態(tài)脆弱區(qū)能否承受火藥爆破的沖擊？生物可降解材料在高原環(huán)境中真的能順利降解嗎？

這場爭議很快傳導(dǎo)至資本市場。9月22日，安踏體育股價(jià)開盤大跌，盤中一度跌幅超7%。與此同時(shí)，始祖鳥母公司亞瑪芬體育在美股市場也遭遇大幅下挫，收盤下跌5.82%。

來源：百度股市通

一場海拔5500米的煙花表演，正在演變?yōu)榘蔡さ南到y(tǒng)性危機(jī)。這場煙花秀不僅觸發(fā)了公眾對(duì)高海拔生態(tài)保護(hù)的擔(dān)憂，更暴露了安踏在品牌管理中的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

01

煙花秀引爆多重危機(jī)：從輿論風(fēng)波到資本市場受挫

據(jù)公開資料顯示，始祖鳥雖為加拿大高端戶外服飾品牌，但其母公司為總部位于芬蘭赫爾辛基的亞瑪芬體育。2019年3月，安踏牽頭的財(cái)團(tuán)完成了對(duì)亞瑪芬體育的要約收購，自此始祖鳥正式歸入安踏系旗下。

始祖鳥在喜馬拉雅山脈舉辦的《升龍》藝術(shù)項(xiàng)目，原本是品牌年度重要營銷活動(dòng)，卻意外引發(fā)連鎖反應(yīng)，輿論發(fā)酵速度之快遠(yuǎn)超預(yù)期。

活動(dòng)視頻在網(wǎng)絡(luò)上傳播后，迅速引發(fā)公眾質(zhì)疑。焦點(diǎn)集中在高海拔生態(tài)脆弱區(qū)能否承受火藥爆破的沖擊，以及所謂的生物可降解材料在高原環(huán)境中是否真的能順利降解。在48小時(shí)內(nèi)，這一藝術(shù)事件迅速演變?yōu)槿耜P(guān)注的環(huán)保議題。更嚴(yán)重的是，官方機(jī)構(gòu)的快速介入使得事件進(jìn)一步升級(jí)。9月21日凌晨，日喀則市互聯(lián)網(wǎng)信息辦公室發(fā)布情況通報(bào)，宣布已成立調(diào)查組趕赴現(xiàn)場核查。央視新聞等權(quán)威媒體的跟進(jìn)報(bào)道，使得事件影響范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。

資本市場的反應(yīng)直接而強(qiáng)烈。9月22日，安踏股價(jià)開盤大跌，盤中一度跌幅超7%，最終全天收跌超3%。截至9月26日，其股價(jià)收于90.9元/港幣。同時(shí)，始祖鳥母公司亞瑪芬體育在美股市場當(dāng)天也遭遇大幅下挫，收盤下跌5.82%。這種市場表現(xiàn)反映了投資者對(duì)安踏系企業(yè)ESG管理能力的擔(dān)憂。特別值得關(guān)注的是，安踏剛剛在2025年8月宣布入選恒生ESG50指數(shù)，這一成就與此次事件形成鮮明對(duì)比，使市場對(duì)安踏的ESG承諾產(chǎn)生質(zhì)疑。

品牌危機(jī)處理能力受到考驗(yàn)。在輿論壓力下，始祖鳥與藝術(shù)家蔡國強(qiáng)分別發(fā)布致歉聲明，但細(xì)心的網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，始祖鳥在致歉信中將原本的“攜手”蔡國強(qiáng)團(tuán)隊(duì)改為了“贊助”。從危機(jī)管理角度看，這種不徹底的道歉不僅未能平息輿論，反而引發(fā)了二次爭議。

這一事件表面上是單一的營銷失誤，但實(shí)質(zhì)上暴露了安踏在多品牌管理中的深層問題。作為始祖鳥的母公司，安踏需要重新評(píng)估其品牌營銷的邊界管控機(jī)制，特別是在涉及環(huán)境敏感領(lǐng)域的活動(dòng)時(shí)，需要建立更嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。否則，類似的危機(jī)可能在未來重演，對(duì)集團(tuán)整體價(jià)值造成持續(xù)性損害。

02

增長壓力下的戰(zhàn)略迷失：始祖鳥品牌轉(zhuǎn)型的得與失

始祖鳥煙花秀事件背后，隱藏著品牌增長放緩的焦慮與轉(zhuǎn)型困境。

作為安踏多品牌戰(zhàn)略中的重要棋子，始祖鳥近年來經(jīng)歷了從專業(yè)戶外裝備向“運(yùn)動(dòng)奢侈品”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這一過程中不可避免地面臨著品牌定位與增長目標(biāo)的平衡難題。

亞瑪芬體育2025年上半年財(cái)報(bào)顯示，營收達(dá)27.09億美元，同比增長23.5%，其中大中華區(qū)貢獻(xiàn)收入8.56億美元，同比增幅高達(dá)42.4%。然而，細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)卻透露出一絲隱憂：2025年第二季度，始祖鳥所在的功能性服飾板塊營收同比增長23%，較上年同期下滑11個(gè)百分點(diǎn)。更值得關(guān)注的是同店銷售增速的顯著放緩——2025年二季度為15%，而去年同期為26%，2023年同期曾高達(dá)80%。這種增長放緩趨勢使得品牌面臨維持市場熱度的壓力，煙花秀在某種程度上可視為品牌試圖突破增長瓶頸的嘗試。

品牌延伸與專業(yè)屬性的平衡難題。為尋找第二增長曲線，始祖鳥在2025年4月宣布成立獨(dú)立鞋履業(yè)務(wù)部門，并由耐克老將Renée Augustine掛帥。然而，這一戰(zhàn)略執(zhí)行面臨挑戰(zhàn)：據(jù)《中國新聞周刊》此前報(bào)道，部分消費(fèi)者反映始祖鳥的鞋子存在開膠問題，顯示其在制鞋領(lǐng)域的技術(shù)積累尚顯不足。

同時(shí)，品牌從專業(yè)戶外向大眾市場的擴(kuò)展，導(dǎo)致核心用戶與新興客群之間的需求沖突。據(jù)《新浪財(cái)經(jīng)》報(bào)道，目前始祖鳥80%的用戶并不參與戶外運(yùn)動(dòng)，品牌逐漸從專業(yè)工具轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸挟a(chǎn)身份符號(hào)”。這種轉(zhuǎn)變雖然短期內(nèi)帶來了銷售增長，但長期可能損害品牌的核心專業(yè)形象。

市場競爭加劇背景下定位模糊。在高端市場，始祖鳥面臨Arc‘teryx VEIL系列等專業(yè)品牌的競爭；在大眾市場，則面臨探路者、凱樂石等本土品牌的向上突圍。這些品牌紛紛推出“外骨骼智能設(shè)備”“極地科技”產(chǎn)品線，爭奪細(xì)分市場。同時(shí)，國際對(duì)手加速入華：加拿大越野跑品牌Norda、挪威戶外品牌Norr?na等均在2024-2025年進(jìn)入中國市場。在這種競爭環(huán)境下，始祖鳥的營銷活動(dòng)顯得日益激進(jìn)，反映品牌在維持高端形象與追求增長之間的戰(zhàn)略焦慮。

始祖鳥的案例表明，安踏在推動(dòng)品牌轉(zhuǎn)型過程中，需要更加注重品牌核心價(jià)值的維護(hù)。特別是在增長壓力下，更應(yīng)避免短期營銷行為對(duì)品牌長期價(jià)值的損害。只有堅(jiān)持品牌初心，才能在日益激烈的市場競爭中建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

03

多品牌戰(zhàn)略的治理挑戰(zhàn)：安踏的管理哲學(xué)面臨考驗(yàn)

始祖鳥煙花秀事件不僅是一個(gè)獨(dú)立的品牌危機(jī)，更是對(duì)安踏集團(tuán)多品牌戰(zhàn)略治理能力的一次全面檢驗(yàn)。自2009年開啟“收并購+品牌價(jià)值重塑”的發(fā)展路徑以來，安踏已構(gòu)建起包括FILA、DESCENTE、KOLONSPORT及亞瑪芬體育在內(nèi)的多品牌矩陣，這種戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要高度精細(xì)化的品牌管理能力。

集團(tuán)管控與品牌自主權(quán)的平衡難題。安踏在收購品牌后通常采取“戰(zhàn)略管控+運(yùn)營自主”的管理模式，這種模式在激發(fā)品牌活力方面具有優(yōu)勢，但同時(shí)也帶來風(fēng)險(xiǎn)管控的挑戰(zhàn)。以始祖鳥為例，安踏推動(dòng)其從專業(yè)戶外裝備向“運(yùn)動(dòng)奢侈品”轉(zhuǎn)型，通過入駐高端商圈、限量發(fā)售等策略提升品牌定位。這一策略初期成效顯著：據(jù)《齊魯壹點(diǎn)》報(bào)道，北京SKP的始祖鳥門店單店坪效突破8萬元/平方米，較收購前暴增420%。然而，這種相對(duì)松散的管理模式也可能導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)品牌具體營銷活動(dòng)的監(jiān)督不足，煙花秀事件正是這種管控漏洞的體現(xiàn)。

ESG治理體系的有效性存疑。安踏在ESG領(lǐng)域投入巨大，不僅首次入選恒生ESG50指數(shù)，還在標(biāo)準(zhǔn)普爾全球企業(yè)可持續(xù)發(fā)展評(píng)估中領(lǐng)先94%的同業(yè)。然而，始祖鳥煙花秀事件使這些成就的含金量受到質(zhì)疑。當(dāng)集團(tuán)的ESG承諾與旗下品牌的實(shí)際行動(dòng)出現(xiàn)明顯背離時(shí)，投資者有理由擔(dān)心整個(gè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展治理能力。這一事件暴露的不僅是單一品牌的失誤，更是集團(tuán)層面ESG風(fēng)險(xiǎn)管控體系的漏洞。

安踏需要從此次事件中汲取深刻教訓(xùn)，重新審視其多品牌戰(zhàn)略的治理模式。在保持各品牌獨(dú)特性和創(chuàng)造力的同時(shí)，必須建立更有效的風(fēng)險(xiǎn)控制和價(jià)值協(xié)同機(jī)制。特別是對(duì)于依賴戶外基因的高端品牌而言，真正的長期主義不是短期營銷的絢爛，而是對(duì)自然永遠(yuǎn)的敬畏與守護(hù)。只有將ESG理念真正融入品牌運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，才能實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的統(tǒng)一，贏得資本市場的長期信任。

煙花散去，反思才剛剛開始。安踏面臨的不僅是始祖鳥的公關(guān)危機(jī)，更是對(duì)其多品牌戰(zhàn)略治理能力的全面考驗(yàn)。

對(duì)于志在成為世界級(jí)體育用品集團(tuán)的安踏而言，這場危機(jī)或許是一個(gè)重新思考發(fā)展模式的契機(jī)——在追求商業(yè)成功的同時(shí)，如何更好地平衡經(jīng)濟(jì)增長與可持續(xù)發(fā)展，將是決定其能否真正贏得未來的關(guān)鍵。博望財(cái)經(jīng)將持續(xù)關(guān)注。