作者| 方喬

編輯| 劉漁

9月23日，深陷預(yù)制菜爭議的西貝再度引發(fā)關(guān)注。這次不是因為食材問題，而是一篇題為《7歲的毛毛：我以為我再也吃不到西貝了》的公關(guān)文章。

文章以孩子口吻講述從小吃西貝的經(jīng)歷，試圖通過情感牌挽回消費者信任，卻遭到網(wǎng)友鋪天蓋地的嘲諷，最終被迫刪除。

這場始于9月10日羅永浩一條微博的預(yù)制菜爭議，已演變成西貝品牌史上最嚴重的危機。從最初的強硬否認到后廚直播自曝，從煽情故事到代金券補救，西貝的每一步危機應(yīng)對都適得其反。

據(jù)第一財經(jīng)報道，部分門店營業(yè)額已下降50%，曾經(jīng)標志性的25分鐘計時沙漏也悄然消失。

這場風(fēng)波暴露了西貝公關(guān)策略的失誤，也反應(yīng)出中國餐飲業(yè)在標準化進程中面臨的矛盾：如何在追求效率與規(guī)模的同時，滿足消費者對“現(xiàn)做”“新鮮”的傳統(tǒng)認知期待。

西貝的危機應(yīng)對堪稱反面教材，當(dāng)羅永浩質(zhì)疑其大量使用預(yù)制菜時，創(chuàng)始人賈國龍的第一反應(yīng)是“炸毛”——從喀什飛回北京，揚言起訴羅永浩損害商譽，并開放全國后廚供顧客參觀。

這次高調(diào)的“自證清白”卻成了最大敗筆，直播畫面中，18個月保質(zhì)期的凍魚、24個月保質(zhì)期的兒童餐西蘭花等食材紛紛曝光。面對確鑿證據(jù)，西貝不得不在9月14日暫停后廚參觀，隨即發(fā)布致歉信承認“生產(chǎn)工藝與顧客期望有差距”。

致歉信中“顧客虐我千百遍”的表述再次引發(fā)爭議，被質(zhì)疑態(tài)度依然傲慢。緊接著，西貝推出了更加令人意外的“溫情攻勢”。9月23日發(fā)布的《7歲的毛毛》一文，通過孩子視角講述對西貝的眷戀，試圖重新喚起消費者的情感認同。

文章描述了“大哥進店不吃飯，哐哪就是充卡”支持西貝渡過難關(guān)，以及7歲小朋友“哭著鬧著要去吃兒童餐”的情節(jié)。這種刻意煽情的表達立即引發(fā)網(wǎng)友群嘲，面對鋪天蓋地的批評，西貝再次選擇刪文。

刪文后的解釋更顯尷尬，客服回應(yīng)稱“是真事，怕牽連老顧客決定刪除”，這種把責(zé)任推給顧客的說辭進一步消耗了公眾信任。9月24日，西貝推出“請您吃飯”活動，向到店消費者發(fā)放100元代金券，但需要下次消費才能使用的設(shè)置再次被網(wǎng)友調(diào)侃為“連殺兩頓飯”。

危機應(yīng)對的連環(huán)失誤直接沖擊了門店經(jīng)營，據(jù)第一財經(jīng)記者9月26日實地探訪，上海浦東一家西貝門店上座率僅為30%-40%，店員透露營業(yè)額下降約50%。曾經(jīng)象征西貝“快速出餐”承諾的25分鐘計時沙漏已經(jīng)消失，取而代之的是現(xiàn)場制作羊肉串的廚師和各種整改措施。

代金券上的調(diào)改公示顯示，10月2日后西蘭花將增加“一個月使用期標識”，羊肉串改為現(xiàn)串現(xiàn)烤，多個菜品改為門店現(xiàn)制。

西貝的困境在于，面對輿論壓力時既要堅持商業(yè)模式，又要回應(yīng)消費者質(zhì)疑，結(jié)果兩頭不討好。

西貝風(fēng)波背后是中餐標準化發(fā)展與消費者傳統(tǒng)認知之間的錯位，作為中國餐飲連鎖化的先行者，西貝的遭遇反映了整個行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與美團聯(lián)合發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，中國餐飲行業(yè)連鎖化率從2021年的19%上升至2024年的23%，標準化是這一進程的核心驅(qū)動力。

2011年《中央廚房許可審查規(guī)范》出臺后，西貝等品牌大規(guī)模投入中央廚房建設(shè)。賈國龍曾介紹，西貝營收從2009年的5億元增長至2018年的56億元，2016-2018年開出兩百多家門店。

招商銀行研究院測算，中央廚房可帶來10%-12%的利潤率提升空間。其中，集中采購貢獻約4%，簡化后廚操作貢獻4%-5%，后廚面積縮減貢獻2%-3%。2020年西貝投資20億元建設(shè)的內(nèi)蒙古超級中央廚房，是國內(nèi)餐飲企業(yè)規(guī)模最大的中央廚房。

然而，這種工業(yè)化進程與中國消費者的飲食文化認知產(chǎn)生了沖突。中國人吃飯最講究“鮮”和“現(xiàn)做”，海底撈能夠成功正是因為將“現(xiàn)切現(xiàn)煮”做成了文化體驗。當(dāng)西貝以人均兩三百元的價格銷售被質(zhì)疑為預(yù)制菜的產(chǎn)品時，消費者的心理落差遠超價格本身。

相比之下，薩利亞同樣大量使用預(yù)制菜，但人均二三十元的定價讓消費者心理平衡。麥當(dāng)勞、肯德基等全球連鎖品牌通過供應(yīng)鏈垂直整合、運營高度標準化、數(shù)字化精益管理實現(xiàn)了“千城萬店”，其標準化程度已達到門店廚房“無刀化”水平。

中國餐飲業(yè)的困境在于，既要追求規(guī)?；剩忠獫M足多元化的地域口味需求。賈國龍曾將麥當(dāng)勞視為假想敵，希望打造“鋪天蓋地”的企業(yè)，在《折騰不止》一書中反復(fù)提及要做“中國版麥當(dāng)勞”。但在快餐業(yè)務(wù)上投資近10億元8年后，最終在2023年“舉手投降”。

其實這種失敗并非偶然，中國飲食文化極度多元，從傳統(tǒng)菜系到街頭小吃，品類繁多，烹飪方法與食材組合可衍生出數(shù)萬種產(chǎn)品。這種高度分散的市場格局，與西餐品類集中、易形成寡頭的模式形成鮮明對比。

這場風(fēng)波也引發(fā)了對預(yù)制菜本身的重新審視，消費者能接受加工流程化，卻絕不能接受品牌撒謊。

對于整個行業(yè)而言，西貝事件說明標準化不應(yīng)以犧牲透明度為代價，規(guī)?；膊荒芎鲆曄M者的文化認知。在追求“中國版麥當(dāng)勞”的路上，如何平衡效率與品質(zhì)、標準與個性，中國餐飲業(yè)仍在摸索前行。

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