▲這是靈獸第1687篇原創(chuàng)文章

前置倉(cāng)正在進(jìn)行著自我突圍。加重資產(chǎn)、深入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，試圖在對(duì)手熟悉的流量和補(bǔ)貼戰(zhàn)場(chǎng)之外，開(kāi)辟一條新航線，構(gòu)筑差異化。

作者/十里

ID/lingshouke

前置倉(cāng)混戰(zhàn)打到今天，早已不是拼速度和補(bǔ)貼的二維游戲。

叮咚買(mǎi)菜交出首份全年盈利，樸樸超市在福建筑起深厚護(hù)城河，這個(gè)曾被資本催熟、又被質(zhì)疑模式的行業(yè)，總算迎來(lái)一絲喘息。

可戰(zhàn)場(chǎng)從來(lái)沒(méi)有真正平靜過(guò)。

美團(tuán)閃購(gòu)、淘寶小時(shí)達(dá)、京東秒送等巨頭正帶著流量和龐大生態(tài)高速殺入，把“半小時(shí)送達(dá)”從生鮮拓展到幾乎所有品類。戰(zhàn)線被迅速拉長(zhǎng)，戰(zhàn)火像漩渦般把所有玩家卷進(jìn)來(lái)，逼得每一家不得不應(yīng)戰(zhàn)。

對(duì)于小象超市、樸樸超市、叮咚買(mǎi)菜這些原生前置倉(cāng)選手來(lái)說(shuō)，早期的優(yōu)勢(shì)在被蠶食，必須想出全新的打法，才能在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)維度更高的戰(zhàn)爭(zhēng)中活下去。

1

前置倉(cāng)餐飲化

餐飲化，是一種解法。

近期，不少前置倉(cāng)企業(yè)開(kāi)始試水餐飲業(yè)務(wù)。小象超市推出了果切業(yè)務(wù)，樸樸超市在福州總部開(kāi)出了“樸樸廚房”。前置倉(cāng)不再只是商品的中轉(zhuǎn)站，而是向上游的加工、制造環(huán)節(jié)延伸。

這種調(diào)整并不僅是多增幾個(gè)品類，更是對(duì)盈利模式的一次結(jié)構(gòu)性重構(gòu)。

以樸樸廚房為例，這是一個(gè)全自營(yíng)的業(yè)務(wù)，涵蓋快餐、簡(jiǎn)餐、現(xiàn)制飲品等多個(gè)方向，直奔年輕白領(lǐng)的工作餐市場(chǎng)。樸樸敢入局，是因?yàn)樗诠?yīng)鏈和履約端已經(jīng)有了成熟能力，可以低成本切入餐飲賽道。

首先，在供應(yīng)鏈端，廚房的食材直接接入樸樸原有的生鮮采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，無(wú)需額外搭建渠道，大幅減少了早期投入，降低試錯(cuò)成本。加之，自有品牌體系的存在，也讓原材料在價(jià)格上更有優(yōu)勢(shì)。

履約端的優(yōu)勢(shì)同樣明顯。樸樸的外賣配送由自有團(tuán)隊(duì)完成，在福州、廈門(mén)等城市，通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，將履約費(fèi)用率控制在15%左右。這一成熟體系，讓樸樸在效率與成本都極度敏感的外賣市場(chǎng)，有了可操作的進(jìn)入空間。

在這樣的背景下，樸樸廚房不是一個(gè)孤立的新業(yè)務(wù)，而是一次流量結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

樸樸的目標(biāo)是利用餐飲業(yè)務(wù)的高頻消費(fèi)，帶動(dòng)相對(duì)低頻的超市入口，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部循環(huán)，從而在成熟市場(chǎng)中穩(wěn)固用戶基礎(chǔ)。

更長(zhǎng)遠(yuǎn)看，未來(lái)可能探索出“前置倉(cāng)+外賣”的新模式。傳統(tǒng)餐飲外賣要承擔(dān)門(mén)店租金和平臺(tái)抽成的雙重壓力，而前置倉(cāng)的倉(cāng)儲(chǔ)成本相對(duì)較低，自有履約體系還能將餐飲和零售訂單合并配送，攤薄單筆訂單成本。不僅優(yōu)化了成本結(jié)構(gòu)，也為新業(yè)態(tài)的形成提供了條件。

最重要的是，餐飲化的毛利率一定比普通商品高，而且能提升消費(fèi)者購(gòu)物頻次。

眾所周知，前置倉(cāng)的便利背后，是高昂的履約支出。前置倉(cāng)單筆訂單需支付4-6元的騎手配送費(fèi)、約1元的揀貨成本，以及倉(cāng)租、水電等固定開(kāi)銷。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2024年樸樸的履約成本占營(yíng)收17.5%，叮咚買(mǎi)菜更是達(dá)到21.4%。

要實(shí)現(xiàn)盈利，必須同時(shí)滿足三個(gè)條件：日訂單量超過(guò)2000單、客單價(jià)高于65元、毛利率達(dá)到25%以上。加之在即時(shí)零售競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、價(jià)格戰(zhàn)和補(bǔ)貼戰(zhàn)頻發(fā)的環(huán)境中，利潤(rùn)空間持續(xù)被壓縮。

因此，前置倉(cāng)“煙火氣”的背后，是可以通過(guò)進(jìn)入制造環(huán)節(jié)，獲得更高的毛利，用餐飲業(yè)務(wù)的利潤(rùn)去對(duì)沖高昂的履約成本，以此提升整體模式的可持續(xù)性。

2

新業(yè)態(tài)探索

另一條路徑，是解決前置倉(cāng)SKU和品類的局限。

據(jù)悉，叮咚買(mǎi)菜要推出大倉(cāng)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)與小倉(cāng)的協(xié)同；與此同時(shí)，小象超市上線“明日達(dá)”，并加速大型線下門(mén)店的進(jìn)程，還有前置倉(cāng)玩家在配送上出新，為高單價(jià)、高毛利商品增加更遠(yuǎn)的配送半徑。

這些舉動(dòng)的表面上是業(yè)務(wù)創(chuàng)新。實(shí)際背后，是前置倉(cāng)在突破SKU容量和品類深度的極限，玩家們想要將角色從應(yīng)急補(bǔ)充升級(jí)為日常主戰(zhàn)場(chǎng)。

在市場(chǎng)的打法上，大體可以分為兩條路徑：一類，是依靠運(yùn)營(yíng)，讓有限的倉(cāng)儲(chǔ)空間容納更多SKU，實(shí)現(xiàn)無(wú)形擴(kuò)張；另一類，是通過(guò)業(yè)態(tài)和渠道，進(jìn)入更多消費(fèi)場(chǎng)景，讓用戶在不同時(shí)間段都能被平臺(tái)觸達(dá)。

這兩條路有不同的難點(diǎn)。前者考驗(yàn)的是倉(cāng)網(wǎng)協(xié)同，后者則更多依賴資本投入和多業(yè)態(tài)的管理能力。

首先，看叮咚的大倉(cāng)計(jì)劃，叮咚買(mǎi)菜由于在前置倉(cāng)面積較小、SKU豐富度不足的情況下，引入了“中心倉(cāng)+前置倉(cāng)”協(xié)同模式。一旦中心倉(cāng)面積更大、品類會(huì)更全，負(fù)責(zé)長(zhǎng)尾商品的集中存儲(chǔ)。小型前置倉(cāng)僅放少量庫(kù)存，缺貨觸發(fā)設(shè)定閾值時(shí)，由中心倉(cāng)實(shí)時(shí)調(diào)撥補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)空間效率與品類覆蓋的平衡。

由此，雖能在有限空間內(nèi)提升商品豐富度，但也帶來(lái)新的運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)。長(zhǎng)尾商品需要在中心倉(cāng)和多個(gè)前置倉(cāng)之間進(jìn)行精準(zhǔn)調(diào)撥，一旦預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，將增加頻繁運(yùn)輸或庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)，以及調(diào)撥過(guò)程涉及揀貨、分裝、配送等環(huán)節(jié)，可能延長(zhǎng)補(bǔ)貨響應(yīng)時(shí)間并推高運(yùn)營(yíng)成本。

另一種思路，是調(diào)整配送半徑。常規(guī)前置倉(cāng)覆蓋1-3公里，擴(kuò)大范圍意味著成本和時(shí)效風(fēng)險(xiǎn)。但對(duì)于標(biāo)品的高毛利商品，這些都可被利潤(rùn)抵消，且用戶對(duì)此類商品的時(shí)效要求較低。延伸配送范圍，能在不增加固定投入的情況下，轉(zhuǎn)化更多高價(jià)值訂單。

如果說(shuō)無(wú)形擴(kuò)張關(guān)注的是SKU數(shù)量和空間效率，有形延伸則追求場(chǎng)景覆蓋。

小象超市的布局就是后者，它一方面用“明日達(dá)”搶計(jì)劃性采購(gòu)和囤貨需求；另一方面，通過(guò)近6000平米的大型線下門(mén)店，獲得家庭大額采購(gòu)和到店體驗(yàn)的客流。

想要通過(guò)線上與線下協(xié)同，讓用戶在不同需求、不同時(shí)間都有入口。不過(guò)，大型門(mén)店的租金、人力和運(yùn)營(yíng)成本同樣是長(zhǎng)期挑戰(zhàn)。

而無(wú)論是在增加SKU，還是想多場(chǎng)景覆蓋，方向都是一致的：讓前置倉(cāng)的品類更全、覆蓋更廣，提高用戶的依賴度。

推動(dòng)這種轉(zhuǎn)變的，是競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者習(xí)慣的快速變化，即時(shí)零售早已從“送菜”走向“送萬(wàn)物”，美團(tuán)閃購(gòu)、京東秒送這樣的平臺(tái)半小時(shí)送達(dá)，SKU多達(dá)數(shù)萬(wàn)，幾乎覆蓋所有生活所需。而300-500平方米的前置倉(cāng)，幾千SKU就是天花板，差距肉眼可見(jiàn)。

有業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》表示，現(xiàn)在的即時(shí)需求里，蔥姜蒜只是基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)線、創(chuàng)可貼甚至襪子，用戶都希望半小時(shí)送到。前置倉(cāng)如果跟不上這個(gè)全品類趨勢(shì)，更多場(chǎng)景將被閃電倉(cāng)和平臺(tái)截走。

因此，不論是倉(cāng)網(wǎng)協(xié)同、配送半徑優(yōu)化，還是“明日達(dá)”疊加線下大店，本質(zhì)都是在拆解需求，擴(kuò)展可服務(wù)的半徑，并在全品類的戰(zhàn)場(chǎng)上爭(zhēng)取有利位置。

3

效率

但為了提升盈利能力、容納更多SKU，前置倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)模式就會(huì)變得越來(lái)越“重”。

比如，倉(cāng)內(nèi)開(kāi)始增加了廚房和加工區(qū)；后臺(tái)的SKU管理要兼顧高頻調(diào)撥和長(zhǎng)尾商品；訂單類型也日趨復(fù)雜，現(xiàn)制、冷凍、常溫商品需在同一套履約流程下完成打包。

模式變重，直接影響了運(yùn)營(yíng)效率。一位零售業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》表示，“過(guò)去‘一人跑全場(chǎng)、揀全單’的作業(yè)方式，在當(dāng)前多溫層、多功能的倉(cāng)內(nèi)場(chǎng)景中效率低下。揀貨路徑的復(fù)雜性大幅增加，波次合并與時(shí)序控制的難度也隨之提升?！?/p>

據(jù)悉，為了穩(wěn)定效率，小象超市和樸樸超市在個(gè)別倉(cāng)內(nèi)引入了“懸掛鏈”。這通常用于盒馬商超，以解決大空間、跨區(qū)域的揀貨效率問(wèn)題。在前置倉(cāng)這種小型空間內(nèi)引入該設(shè)備，也是為了在未來(lái)解決更復(fù)雜的分揀。

硬件升級(jí)的另一面，是資本開(kāi)支的增加。

過(guò)去有數(shù)據(jù)比對(duì)，叮咚買(mǎi)菜的前置倉(cāng)面積小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，硬件投入可控；盒馬的大型倉(cāng)則需要懸掛鏈、提升機(jī)等重型設(shè)備，所以，叮咚的單倉(cāng)投資比盒馬低。設(shè)備規(guī)格的差異也會(huì)影響成本和利潤(rùn)。

建設(shè)模式由此分化：投入重、建設(shè)周期長(zhǎng)的大倉(cāng)，在功能性和空間利用上更有優(yōu)勢(shì)，但復(fù)制速度會(huì)放緩；輕投入的小倉(cāng)擴(kuò)張快，但在功能擴(kuò)展時(shí)需額外投入補(bǔ)強(qiáng)效率，才能應(yīng)對(duì)更復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)需求。

對(duì)于平臺(tái)型巨頭而言，全品類+高頻是優(yōu)勢(shì)；而對(duì)于以速度為核心的前置倉(cāng)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵在于能否在更重、更復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)下保持穩(wěn)定履約時(shí)效。面對(duì)巨頭們高SKU、廣覆蓋的現(xiàn)狀，簡(jiǎn)單的倉(cāng)配效率優(yōu)化顯然無(wú)法媲美。

懸掛鏈或許只是一個(gè)起點(diǎn)，未來(lái)可能會(huì)有更多自動(dòng)化設(shè)備加入，以應(yīng)對(duì)更復(fù)雜的需求。

至此，前置倉(cāng)賽道的競(jìng)爭(zhēng)邏輯正在被徹底重構(gòu)。

面對(duì)平臺(tái)巨頭的全方位圍剿，前置倉(cāng)正在進(jìn)行著自我突圍。加重資產(chǎn)、深入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，試圖在對(duì)手熟悉的流量和補(bǔ)貼戰(zhàn)場(chǎng)之外，開(kāi)辟一條新航線，構(gòu)筑差異化。

然而，這是一條沒(méi)有退路的險(xiǎn)棋。這條差異化的道路上布滿荊棘，每一步都需要巨大的投入來(lái)驗(yàn)證。無(wú)論是餐飲業(yè)務(wù)的研發(fā)、食品安全管控，還是重資產(chǎn)投入后的坪效提升，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都可能導(dǎo)致滿盤(pán)皆輸。

畢竟，在資本耐心耗盡之前，留給犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，已經(jīng)不多了。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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