對于王健林和萬達來說，近幾年的生意主題就是一個字：賣。

或者三個字：賣、賣、賣。

再或者兩個字：化債。

最近王健林和萬達被限高，又突然取消限高，這件事具體的原因其實并不重要。

因為截至目前，萬達集團有10條被執(zhí)行人信息，涉及金額合計約52.62億元，以及47條股權(quán)凍結(jié)信息。限高只是這一系列財務(wù)問題當(dāng)中的一個水花罷了。

“賣賣賣”慘烈程度如何？2025年初以來，王健林已經(jīng)出售55座萬達廣場。再加上2023年出售的4座萬達廣場、2024年出售的26座萬達廣場，共有85座萬達廣場，已經(jīng)被王健林賣掉了。

萬達集團持有的萬達廣場大約為300座，也就是說，王健林還有200來座萬達廣場可以賣。

除此之外，萬達的輕資產(chǎn)也在陸續(xù)上架售賣，包括萬達電影、旅行社和酒店業(yè)務(wù)等。

賣了這么多，怎么還是被債務(wù)問題緊逼？萬達的財務(wù)狀況究竟是如何一步步走到這種嚴(yán)重程度的？

看表面的話，王健林目前的境況是因為房地產(chǎn)下行的大背景——泥沙俱下的時代，能全身而退的人不多。

但是細細看來，王健林從十幾年前開始就已經(jīng)走向了一個戰(zhàn)略性的改變，正是這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)向，讓他一直沒有找到萬達企業(yè)真正的護城河，反而“一錯再錯”，深陷債務(wù)深淵。

這種經(jīng)歷不僅是關(guān)于一個商業(yè)巨子的故事，也對我們普通人很有啟發(fā)，今天我就來聊聊，王健林的連續(xù)犯錯根源到底在哪里。

王健林到底是誰？當(dāng)我們回顧他的商業(yè)之路就會發(fā)現(xiàn)，他其實一直都不是“純地產(chǎn)商”，而是一個“鐘情于文化產(chǎn)業(yè)的地產(chǎn)商”。

上世紀(jì)90年代，中國足球剛剛職業(yè)化，1993年，萬達集團成為大連足球隊的贊助商。那時的王健林還只是一個地方性的地產(chǎn)商，但他很快就發(fā)現(xiàn)了足球的商業(yè)價值。

萬達砸錢打造“大連萬達”這支球隊，結(jié)果立竿見影。

球隊迅速橫掃甲A聯(lián)賽，1994年至1998年間四奪聯(lián)賽冠軍，創(chuàng)造了55場不敗的神話。那是中國足球最輝煌的時代，也是“大連萬達”最響亮的時代。

據(jù)媒體統(tǒng)計，王健林當(dāng)年在足球上累計投入超過2.5億元。按當(dāng)年的物價水平，這可是嚇人的巨額支出。但他并不在乎，因為足球帶來的品牌效應(yīng)，直接反哺了房地產(chǎn)——大連樓市火爆，萬達項目一售而空。

然而，1998年因一次裁判爭議判罰，王健林憤然宣布退出足球。他痛罵足協(xié)“黑暗”，徹底抽身。

這就是王健林的性格與風(fēng)格，正如他所喜歡的崔健——用搖滾式的方式進入。他不惜代價追逐夢想，卻突然用情緒化的方式退出。

要么是舞臺上的主角，要么就徹底離開，這種性格特質(zhì)，后來在萬達的院線、文旅、海外并購中反復(fù)上演，也成了王健林版本的“性格即命運”。

2004年，第一家萬達影院在長春開業(yè)。王健林敏銳地看到：隨著城市化和中產(chǎn)崛起，看電影將成為中國人的剛需。

于是，萬達開始瘋狂擴張影院網(wǎng)絡(luò)。

到2009年，萬達已經(jīng)是全國票房冠軍，之后連續(xù)八年蟬聯(lián)第一。2017年，萬達電影的票房收入占全國總票房的14%，一度成為中國電影市場的絕對霸主。

但王健林的野心不止于國內(nèi)，他的真正愿景是“主宰世界電影”，創(chuàng)造“萬達文娛宇宙”。

2014年左右，恰逢中國房地產(chǎn)如日中天，但這時候，擅長未雨綢繆的地產(chǎn)大佬們都紛紛開始考慮：房地產(chǎn)很有可能快要到頂了，必須提前求變，以防未來房價以及杠桿率可能到頂、下行所帶來的風(fēng)險。

王健林當(dāng)然也早就在未雨綢繆，他的“文娛宇宙”野心就成了萬達系最好的轉(zhuǎn)型新出路。

另外，王健林也早早確立了一個戰(zhàn)略：用萬達廣場的商管租金等輕資產(chǎn)比例的上升，來取代地產(chǎn)這樣的重資產(chǎn)所帶來的“尾大不掉”風(fēng)險。

他在公開場合不止一次地提到，未來萬達僅僅依靠商管租金收入，就可以實現(xiàn)充裕的現(xiàn)金流。

然而，萬達的“文娛夢”和“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，遇到了“滑鐵盧”。

在頂峰時期，2012年的萬達以26億美元收購美國AMC院線、以2.6億歐元收購歐洲第二大院線歐典、又花3億美元收購澳大利亞赫伊斯。

那幾年，萬達一度掌控全球最多的銀幕數(shù)量，確實有了“全球影業(yè)霸主”的雛形。

2016年，王健林在接受采訪時自信地預(yù)言：要讓上海迪士尼樂園在10到20年內(nèi)無法盈利。

這樣的“驚天狂妄之語”，正是他的巔峰時期寫照，也是他的巨大野心真正暴露的時刻。2016年的萬達，的確已經(jīng)是跨越文旅地產(chǎn)、影視制作、電影放映業(yè)務(wù)于一身的娛樂巨頭。

但也正是在那其后，王健林的事業(yè)走入了深淵。

從2016年開始，萬達的目標(biāo)是全力發(fā)展輕資產(chǎn)，減少重資產(chǎn)的負(fù)債累贅，因此它的地產(chǎn)收入開始下滑，這時候必須要有輕資產(chǎn)的蓬勃發(fā)展來填補收入減損，實現(xiàn)過渡。

但接下來10年，萬達的輕資產(chǎn)之路在兩方面受到重挫。

首先是上市之路的挫折所帶來的三次對賭協(xié)議失敗。

2016年，萬達因為高杠桿的房地產(chǎn)模式，已經(jīng)產(chǎn)生了4200多億的負(fù)債。這時它選擇從港股退市，計劃在A股上市并與投資者簽署了對賭協(xié)議。

根據(jù)這次對賭協(xié)議，萬達必須在2018年8月31日之前在內(nèi)地實現(xiàn)上市。如果未能如期完成這一目標(biāo)，萬達將面臨最高達400億港幣的股權(quán)回購賠償。

2018年，王健林第二次“對賭”，這次他將萬達13%的股權(quán)（340億元）出售給蘇寧、騰訊等，承諾是萬達要在2023年10月31日前完成A股上市。

2021年，第三次對賭又來了，情況還是類似。

關(guān)鍵問題在于，這三次對賭，王健林都因為沒有按承諾實現(xiàn)公司上市，斥巨資才解除了對賭協(xié)議。

在這三次對賭中，萬達就已經(jīng)開啟了賣賣賣的模式，才得以償債。因此這成了萬達的真正轉(zhuǎn)折點——后來萬達的“債務(wù)巨坑”，就是一次次的對賭失敗所埋下的。

對賭的背后，則是其文娛產(chǎn)業(yè)、輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型成功的愿景，但很遺憾，并沒有實現(xiàn)。

同時，海外項目的融資問題也開始顯現(xiàn)，公司資金鏈安全受到嚴(yán)重影響。

在這期間，還有兩件事對萬達影響很大。

2020年疫情突然發(fā)生，全球電影院都不得不停擺。2020年，本文前面提到的萬達收購的海外院線AMC市值暴跌，萬達電影也因此而巨虧。

當(dāng)然，不管是商場還是娛樂城，也都受到了波及影響。

萬達的電影投資也一直不順，以至于中國儒意后來“蛇吞象”收購了萬達電影股權(quán)——2024年，儒意全面接管萬達電影，王健林也不再是萬達電影的實控人。

林林總總，也只能理清楚王健林這些年所經(jīng)歷之大概。

拋開紛繁復(fù)雜的細節(jié)，王健林與萬達究竟何以至此，我想可以總結(jié)為兩點：

首先是內(nèi)部戰(zhàn)略原因：王健林從商一開始至今的“文娛夢”，存在認(rèn)知錯位——10到20年趕超迪士尼這種遠遠脫離現(xiàn)實的目標(biāo)，說明萬達在文娛產(chǎn)業(yè)布局上本身就存在戰(zhàn)略問題。

迪士尼的護城河極深，它根本就不是一個簡單的文娛企業(yè)或者游樂場，而是依托在美國極其強大的文化輸出上，擁有百年積淀，是一個真正的“全球娛樂帝國”。以萬達的底蘊和中國文化產(chǎn)業(yè)在全世界極其有限的影響力，想要短期內(nèi)趕超迪士尼，太難。

輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型不順，舊的重資產(chǎn)又失去了銀行貸款這個“活水”，現(xiàn)金流吃緊就成為必然。

所以，搞了多年的輕資產(chǎn)，最后還是得依靠出售重資產(chǎn)才得以續(xù)命，這也成為萬達轉(zhuǎn)型一個悲涼的注腳。

其次是行業(yè)原因：高杠桿模式的房地產(chǎn)，從2016年開始就弊病叢生。萬達盡管從那時候起就開始斷臂求生，一路賣產(chǎn)業(yè)賣到現(xiàn)在，依然在當(dāng)年高杠桿留下的泥潭中掙扎，這也是房地產(chǎn)整體狀況的一個縮影。

作為我們普通人，其實也能從中得到一些啟發(fā)：當(dāng)一個人想要轉(zhuǎn)行、跳槽的時候，千萬不要輕易放棄舊的經(jīng)驗和資源積累，過快地另起爐灶，否則風(fēng)險會很大。

另外，“人只能賺到認(rèn)知以內(nèi)的錢”也是很重要的，當(dāng)王健林喊出“10到20年讓迪士尼賺不到錢”的時候，其實就已經(jīng)注定了故事的走向。

無論是大企業(yè)還是個人，保持謙卑、務(wù)實、清醒的自我認(rèn)知，永遠都是最好的“避坑之道”。