作者| 方喬

編輯| 劉漁

一家只有10平方米的咖啡店，上線就賣出超4000單。這是京東旗下七鮮咖啡在北京長(zhǎng)保大廈首店的開(kāi)局?jǐn)?shù)據(jù)。

9月下旬開(kāi)業(yè)后，這家小店靠著椰青美式6.18元、茉莉花拿鐵7.18元的價(jià)格，擠進(jìn)了東城區(qū)咖啡熱銷榜前三。京東秒送平臺(tái)的數(shù)據(jù)顯示，這個(gè)價(jià)格比瑞幸便宜兩到三成。

首店開(kāi)業(yè)后不久，京東就正式啟動(dòng)咖啡合伙人招募，提出“三年開(kāi)1萬(wàn)家店”的計(jì)劃。合伙人只要提供場(chǎng)地、出1萬(wàn)元裝修費(fèi)、交10萬(wàn)元保證金，剩下的人員招聘和運(yùn)營(yíng)管理都?xì)w京東管，每賣一杯咖啡拿售價(jià)5%的分成。

從外賣平臺(tái)百億補(bǔ)貼大戰(zhàn)的局外人，到自己下場(chǎng)做咖啡，京東在下一盤(pán)大棋。補(bǔ)貼別人的品牌留不住客戶，不如把供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)用在自己身上。七鮮咖啡歸在新成立的本地生活事業(yè)群下面，和七鮮小廚搭配著做“餐+飲”，想在線下高頻消費(fèi)場(chǎng)景里分一杯羹。

京東做咖啡，把成本算到了骨頭里。七鮮咖啡用的“店中店”模式，說(shuō)穿了就是“先借地盤(pán)后獨(dú)立”。早期主要在七鮮小廚門店里開(kāi)咖啡檔口，現(xiàn)成的客流和品牌直接就能用上，一個(gè)點(diǎn)位10平方米就夠了。

對(duì)比一下，瑞幸的純外賣店面積在20到50平方米，七鮮咖啡連人家一半都不到。

這么小的面積能開(kāi)店，靠的是京東的供應(yīng)鏈。合伙人只管提供場(chǎng)地，咖啡機(jī)、原材料、人員培訓(xùn)這些核心環(huán)節(jié)京東全包了。據(jù)了解，京東和錦江酒店談了戰(zhàn)略合作，七鮮小廚和七鮮咖啡可以共用酒店后廚，設(shè)備和人力都能復(fù)用，省下不少錢。

價(jià)格方面，七鮮咖啡盯著大眾市場(chǎng)打。常規(guī)售價(jià)9.9元，搞活動(dòng)的時(shí)候美式咖啡4塊錢就能買到。

這個(gè)價(jià)能做出來(lái)，一方面靠京東百億補(bǔ)貼撐著，另一方面是規(guī)?；少?gòu)壓低了成本。目前七鮮咖啡和小咖咖啡合作，通過(guò)批量采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備和物料，把單杯成本壓到了行業(yè)較低水平。

不過(guò)，門檻低、擴(kuò)張快也有隱患。2022年便利蜂在店里推過(guò)咖啡品牌“不眠海”，同樣走性價(jià)比路線，結(jié)果因?yàn)槠房夭环€(wěn)、品牌形象不行，2024年就開(kāi)始收縮了。

庫(kù)迪去年試的店中店模式，因?yàn)檫x址要求太低、合作方賺不到錢，7個(gè)月就停了。這些失敗案例說(shuō)明，輕資產(chǎn)模式能不能跑通，關(guān)鍵看總部能不能管得住、撐得久。

七鮮咖啡現(xiàn)在北京有一家直營(yíng)店，年底前計(jì)劃開(kāi)50到100家。如果合伙人招不夠，京東就自己開(kāi)。這話聽(tīng)著有決心，但也透著對(duì)模式的不確定——要是真有把握，何必留這個(gè)后手？

京東這時(shí)候做咖啡，和今年上半年外賣平臺(tái)的補(bǔ)貼戰(zhàn)有直接關(guān)系。3月京東外賣上線后，美團(tuán)、淘寶、京東三家卷起來(lái)了。京東外賣頭三個(gè)月日訂單量沖到2500萬(wàn)單，市場(chǎng)份額一度到31%，但補(bǔ)貼一減，份額就掉到7%。真正賺到的是瑞幸這種連鎖品牌。

2025年二季度，瑞幸收入123.6億，同比漲47%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)17億，同比漲62%。平臺(tái)補(bǔ)貼給瑞幸拉來(lái)大批新用戶，新用戶占比升到32%，二季度月均交易用戶9170萬(wàn)。這數(shù)據(jù)讓京東看清楚了：一直給別人品牌引流不是長(zhǎng)久之計(jì)，用戶哪便宜去哪，根本留不住。

劉強(qiáng)東說(shuō)過(guò)，京東做業(yè)務(wù)都圍著供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)。七鮮咖啡就是這個(gè)思路的延續(xù)，把供應(yīng)鏈能力轉(zhuǎn)成線下門店。咖啡是高頻消費(fèi)，用戶一個(gè)月能去8次以上，是逛超市的3倍。

通過(guò)咖啡抓住線下流量，再引到京東閃購(gòu)、七鮮超市這些業(yè)務(wù)上，形成交叉銷售，這才是京東真正想要的。

目前來(lái)看，效果初顯。七鮮咖啡的訂單用戶里，大概三成會(huì)順帶買超市商品，超市會(huì)員開(kāi)通咖啡會(huì)員的轉(zhuǎn)化率有25%。

這種生態(tài)聯(lián)動(dòng)是純咖啡品牌做不到的。但問(wèn)題也在這：七鮮咖啡更多是個(gè)流量入口，不是獨(dú)立盈利的生意。對(duì)合伙人來(lái)說(shuō)，等補(bǔ)貼退了、訂單少了，靠每杯5%分成和0.4元人員補(bǔ)貼能不能賺錢，還真不好說(shuō)。

咖啡市場(chǎng)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化了，瑞幸、庫(kù)迪占著平價(jià)市場(chǎng)，星巴克、M Stand守著高端，區(qū)域品牌在本地扎得很深。七鮮咖啡能不能站穩(wěn)，不光看短期訂單數(shù)據(jù)，還得看京東在供應(yīng)鏈管控、品牌建設(shè)和生態(tài)協(xié)同上的真功夫。

從組織架構(gòu)看，七鮮咖啡和七鮮小廚都?xì)w本地生活事業(yè)群，而不是七鮮超市所在的創(chuàng)新零售事業(yè)群，說(shuō)明京東把它定位成到店到家聯(lián)動(dòng)、快速?gòu)?fù)制的新業(yè)態(tài)。但新業(yè)態(tài)能走多遠(yuǎn)，既要看京東的資源投入，也要看市場(chǎng)買不買賬。

便利蜂、庫(kù)迪的教訓(xùn)還在眼前，低價(jià)能引來(lái)第一批客人，守住客人靠的是產(chǎn)品和體驗(yàn)。10平米的迷你店，連獨(dú)立品牌的沉浸式體驗(yàn)都給不了，只能靠外賣訂單撐著。一旦補(bǔ)貼力度降下來(lái)，客流能不能穩(wěn)住是個(gè)大問(wèn)號(hào)。

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