大家好，我是專(zhuān)注即時(shí)零售領(lǐng)域的劉老實(shí)。

當(dāng)消費(fèi)者在半小時(shí)內(nèi)收到即時(shí)送達(dá)的商品時(shí)，其背后是一個(gè)由平臺(tái)、商家、加盟商和品牌商構(gòu)成的，協(xié)作緊密卻又利益博弈的復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)。這并非天然形成的分工，而是在流量、數(shù)據(jù)與話(huà)語(yǔ)權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)中，逐漸固化下來(lái)的利益分配格局。

處于這個(gè)格局頂端的，是掌握規(guī)則與流量的即時(shí)零售平臺(tái)。 它們雖不直接銷(xiāo)售商品，卻通過(guò)算法決定著商家的曝光權(quán)重，并以“流量位”和“補(bǔ)貼活動(dòng)”作為杠桿篩選頭部玩家。同時(shí)，平臺(tái)通過(guò)設(shè)定抽傭比例與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，將運(yùn)營(yíng)壓力持續(xù)向下傳導(dǎo)。盡管平臺(tái)間為爭(zhēng)奪用戶(hù)不斷進(jìn)行“補(bǔ)貼戰(zhàn)”，但行業(yè)已清醒地認(rèn)識(shí)到，這實(shí)質(zhì)上是一種“內(nèi)卷式競(jìng)爭(zhēng)”。行業(yè)的集中化與用戶(hù)的多平臺(tái)游牧習(xí)慣，共同鞏固了平臺(tái)作為規(guī)則制定者的核心地位。

承接其下，并扮演著關(guān)鍵中轉(zhuǎn)角色的，是即時(shí)零售商家，尤其是閃電倉(cāng)品牌方。 它們一方面需要遵循平臺(tái)的規(guī)則，在流量競(jìng)爭(zhēng)中突圍；另一方面，則通過(guò)整合下游資源來(lái)維持自身利潤(rùn)。為了構(gòu)建“高SKU、快履約”的能力以留住用戶(hù)，同時(shí)分?jǐn)偢甙旱某杀荆S多商家轉(zhuǎn)向了發(fā)展加盟模式與探索倉(cāng)店一體等優(yōu)化模式。即便如此，許多頭部品牌也面臨著“增收不增利”的普遍困境，其利潤(rùn)空間被嚴(yán)重?cái)D壓。

而身處一線(xiàn)、直接承擔(dān)著運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的，是數(shù)量龐大的閃電倉(cāng)加盟商。 他們看似擁有自己的店鋪，實(shí)則受到平臺(tái)與品牌商的雙重約束：從統(tǒng)一的裝修采購(gòu)，到必須遵守的配送時(shí)效，都缺乏自主權(quán)。平臺(tái)抽傭與品牌運(yùn)營(yíng)最高可占到其營(yíng)收的30%-40%，而房租、人工等硬性成本則需自行消化。正因盈利如此艱難且脆弱，那些能提供“全周期扶持”的閃電倉(cāng)加盟品牌，才更受創(chuàng)業(yè)者青睞。

處于這個(gè)鏈條最末端的，是商品品牌商，尤其是中小品牌。 它們是即時(shí)零售的供給基礎(chǔ)，卻最為被動(dòng)。為了進(jìn)入渠道，它們常常需要支付各種費(fèi)用，并需要想盡辦法獲取更多閃電倉(cāng)資源，同時(shí)承擔(dān)平臺(tái)促銷(xiāo)活動(dòng)中的部分折扣成本。更關(guān)鍵的是，在由平臺(tái)和商家主導(dǎo)的定價(jià)體系中，品牌商自身的定價(jià)權(quán)嚴(yán)重缺失。與此同時(shí)，平臺(tái)和閃電倉(cāng)品牌方為追求“性?xún)r(jià)比”而大力推廣白牌商品的趨勢(shì)，進(jìn)一步擠壓了傳統(tǒng)中小品牌的生存空間。

這套環(huán)環(huán)相扣的階級(jí)關(guān)系，本質(zhì)上是 “流量壟斷”、“資源整合”與“風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁” 共同作用的結(jié)果。它導(dǎo)致了利潤(rùn)分配的顯著不均：平臺(tái)與頭部商家能維持增長(zhǎng)，而加盟商與中小品牌商則在微薄利潤(rùn)中掙扎。

而當(dāng)前，行業(yè)已開(kāi)始呼吁從“內(nèi)卷式”價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向“價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)”，這或許將成為打破當(dāng)前固化格局的潛在力量，你認(rèn)為呢？

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撰文：劉老實(shí)

排版：柯不楠

校對(duì)：十 三