在消費(fèi)升級與降級并存的當(dāng)下，茶飲企業(yè)必須重新思考自己的價(jià)值主張。

一杯茶飲，兩種命運(yùn)。當(dāng)蜜雪冰城以近5.3萬家門店筑起“萬店帝國”，奈雪的茶卻仍在虧損泥潭中掙扎，新茶飲上市公司的業(yè)績分化從未如此明顯。

2025年上半年的新茶飲戰(zhàn)場，硝煙彌漫卻戰(zhàn)果分明。蜜雪冰城營收148.75億元，凈利潤27.18億元，以絕對優(yōu)勢領(lǐng)跑；霸王茶姬從云南起家一路殺入納斯達(dá)克，上半年?duì)I收67.25億元；滬上阿姨則穩(wěn)步收獲18.18億元營收和2.03億元利潤。

與此同時(shí)，奈雪的茶卻錄得21.78億元營收和1.18億元經(jīng)調(diào)整凈虧損，成為目前已上市新茶飲企業(yè)中唯一虧損的品牌。

業(yè)績分化： 冰火兩重天的茶飲市場

2025年上半年，新茶飲上市企業(yè)交出了一份高度分化的成績單。

蜜雪集團(tuán)憑借148.75億元的營收和27.18億元的凈利潤，成為行業(yè)無可爭議的霸主。

更令人驚嘆的是其53014家的全球門店數(shù)量，半年內(nèi)就新增了9796家門店，這一數(shù)字已超過許多跨國餐飲巨頭在中國的門店總和。

古茗控股則以56.63億元營收和121.5% 的凈利潤增速，成為增長最快的品牌，其11179家門店數(shù)也已突破萬家規(guī)模。

霸王茶姬作為新晉美股上市公司，上半年實(shí)現(xiàn)營收67.25億元，凈利潤13.07億元，全球門店數(shù)達(dá)7038家。

相比之下，奈雪的茶不僅營收同比下降14.4%，更是業(yè)內(nèi)少數(shù)仍在虧損的企業(yè)。

從門店規(guī)?？?，奈雪的茶1638家門店數(shù)僅為蜜雪冰城的3.1%，這種數(shù)量級的差距已難以用定位不同來解釋。

選址邏輯：下沉市場與高端商圈的路線之爭

新茶飲行業(yè)的競爭，從選址開始就已分化。

蜜雪冰城在中國內(nèi)地的門店中，近77% 位于二線、三線及以下城市。其中在三線及以下城市的布局尤為深入，門店總數(shù)已接近2.8萬家，半年內(nèi)就新增超5700家。

古茗同樣遵循“地域加密”策略，其81% 的門店位于二線及以下城市，鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店比例從去年同期的39% 提升至43%。

灼識咨詢報(bào)告指出，二線及以下城市是新茶飲行業(yè)未來五年增速最快的城市線，預(yù)計(jì)凈新增近30萬家門店。

反觀奈雪的茶，九成門店集中在一線、新一線和重點(diǎn)二線城市，堅(jiān)持在這些線級城市“進(jìn)一步擴(kuò)張門店網(wǎng)絡(luò)并提高市場滲透率”。

奈雪門店曾選址城市核心商圈，面積通常在200㎡以上，空間設(shè)計(jì)講究。

然而，大店模式在疫情后客流不穩(wěn)定的大環(huán)境下，反而成為沉重的成本負(fù)擔(dān)。

運(yùn)營模式：加盟擴(kuò)張與直營堅(jiān)守的效率比拼

加盟與直營的不同選擇，在很大程度上決定了茶飲企業(yè)的擴(kuò)張速度與盈利能力。

蜜雪冰城的收入主要來自商品和設(shè)備銷售，該項(xiàng)收入占比超過97%，其商業(yè)模式本質(zhì)上是供應(yīng)鏈輸出。

古茗、茶百道、滬上阿姨均以加盟模式為主，能夠快速擴(kuò)大規(guī)模，降低運(yùn)營成本。

而奈雪的茶仍以直營模式為主，截至2025年6月30日，其1321家直營店，加盟店僅317家。

這種重資產(chǎn)模式限制了公司的擴(kuò)張速度，增加了運(yùn)營成本，降低了經(jīng)營靈活性。

在成本結(jié)構(gòu)上，奈雪的茶也面臨挑戰(zhàn)。其財(cái)報(bào)顯示，隨著外賣業(yè)務(wù)量的激增，支付給第三方平臺的配送服務(wù)費(fèi)達(dá)到2.01億元，占總收益的比例從6.7% 攀升至9.2%。

與此同時(shí)，奈雪還要承擔(dān)高額的租金成本，盡管通過關(guān)閉部分門店，其使用權(quán)資產(chǎn)折舊費(fèi)用有所減少。

產(chǎn)品定位：高端崩塌與性價(jià)比當(dāng)?shù)?/strong>

奈雪曾憑借“高端現(xiàn)制茶飲+軟歐包”的雙品類模式，開創(chuàng)了新式茶飲的賽道。

如今，這一定位卻遭遇了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

根據(jù)美團(tuán)2025年上半年數(shù)據(jù)，10元以下茶飲產(chǎn)品的訂單占比已從2022年的23% 上升至41%，而25元以上產(chǎn)品的占比則從15% 下降至8%。

消費(fèi)者選擇茶飲品牌時(shí)，“價(jià)格合理”和“口感好”分別以68% 和72% 的比例位居前兩位，而“品牌知名度”和“店面環(huán)境”的重要性則明顯下降。

面對市場變化，奈雪去年也悄然加入降價(jià)陣營，產(chǎn)品價(jià)格逐步向中端品牌靠攏。

然而，降價(jià)并未帶來預(yù)期的銷量爆發(fā)。更尷尬的是，降價(jià)沒能留住高端客群，也沒能吸引到對價(jià)格敏感的下沉市場消費(fèi)者。

相比之下，蜜雪冰城堅(jiān)持6元左右的均價(jià)，霸王茶姬聚焦原葉鮮奶茶細(xì)分市場，都通過清晰的價(jià)格定位贏得了各自的目標(biāo)客群。

在差異化競爭這條路上，奈雪可能還需要做更多的功課。

茶飲賽道：差異化競爭的三大路徑

面對日益激烈的市場競爭，茶飲企業(yè)主要通過三大路徑實(shí)現(xiàn)差異化：文化戰(zhàn)略；供應(yīng)鏈深耕；零售創(chuàng)新。奈雪的競品們做得都更有特色：

文化戰(zhàn)略：

霸王茶姬從容品牌為它制定的“文化戰(zhàn)略”中獲益匪淺。它摒棄全品類混戰(zhàn)，只做原葉鮮奶茶，從“糖的競爭”轉(zhuǎn)向“茶的深耕”。

其從戲曲中提取繡片和云肩元素，做成文化裝置，成為門店打卡熱點(diǎn)。通過“去云南·玫瑰普洱”、“山野梔子”、“桂馥蘭香”、“萬里木蘭”四次營銷飛輪，

成功將東方茶文化從抽象概念變?yōu)榭筛兄南M(fèi)體驗(yàn)。

供應(yīng)鏈深耕：

蜜雪冰城已實(shí)現(xiàn)核心飲品食材100%自產(chǎn)，其采購網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球六大洲、38個(gè)國家。

古茗98% 的門店實(shí)現(xiàn)“兩日一配”冷鏈，茶百道全國倉配中心已增至26座，約93.8% 的門店實(shí)現(xiàn)下單補(bǔ)貨后次日達(dá)。

零售創(chuàng)新：

茶顏悅色開辟了另一條差異化路徑。截至2025年，其零售業(yè)務(wù)營收占比已達(dá)到30%，2024年電商銷售額突破億元，同比激增12倍。

截至2025年5月，茶顏悅色已開發(fā)超過500個(gè)SKU，涵蓋茶葉、茶粉、零食、文具、生活用品等多個(gè)品類。

未來展望：茶飲行業(yè)何去何從

灼識咨詢預(yù)測，2028年中國現(xiàn)制茶飲市場規(guī)模約5500億元，中國零售茶飲市場規(guī)模約6500億元，周邊及生活零售市場規(guī)模約5萬億元。

這意味著，新茶飲公司通過擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，可觸達(dá)超過6萬億元的市場。

對于奈雪而言，轉(zhuǎn)型之路依然艱難。截至報(bào)告期末，公司持有的現(xiàn)金、存款及大額存單總額高達(dá)27.93億元，這為其轉(zhuǎn)型提供了充足的試錯(cuò)成本。

有投資者注意到這些現(xiàn)金儲備，認(rèn)為：“現(xiàn)金及存款合計(jì)27.93億元，銀行貸款1億元，市值只有25億元，自己說買不買吧？”

但另一部分投資者則對此表示懷疑，一位投資者尖銳地指出：“這奈雪印象中就沒盈利過，市場又飽和，基本不存在增長點(diǎn)，買的人咋想的？”

在消費(fèi)升級與降級并存的當(dāng)下，茶飲企業(yè)必須重新思考自己的價(jià)值主張。

業(yè)內(nèi)人士表示，賽道競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營，擁有供應(yīng)鏈優(yōu)勢、成功的差異化定位的長跑者將受益。

曾經(jīng)的奈雪，以“一杯好茶一口軟歐包”開創(chuàng)了“茶飲+軟歐包”雙品類模式，門店鋪設(shè)曾專門請為愛馬仕設(shè)計(jì)燈光的團(tuán)隊(duì)來操刀。

如今，這些打造高端體驗(yàn)的努力，在消費(fèi)者對性價(jià)比的極致追求面前黯然失色。

新茶飲行業(yè)正從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營。蜜雪冰城、霸王茶姬們已經(jīng)找到了適合自己的節(jié)奏，而奈雪的茶仍在探索其盈利模型。

在這場殘酷的長跑中，真正的升級不是價(jià)格的提升，而是性價(jià)比的提升；在消費(fèi)降級的當(dāng)下，也不是單純的降低價(jià)格，而是那些能夠在合理價(jià)格下，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的品牌才能最終勝出。