9月12日，宗馥莉辭去娃哈哈集團(tuán)法人代表、董事及董事長職務(wù)，這事早有端倪。它把公司里藏了許久的股權(quán)爭議、管理思路不合，還有品牌方向的分歧，一下子擺到了臺面上。有意思的是，差不多同一時間，她身邊最得力的嚴(yán)學(xué)峰，剛被立案審查沒幾天就恢復(fù)了自由。這樁圍繞核心人手的風(fēng)波，和宗馥莉的離開湊到一塊兒，給娃哈哈的接班故事添了段爭議不小的插曲。

宗馥莉在娃哈哈想干成點事，一直被復(fù)雜的股權(quán)絆著。娃哈哈的股權(quán)是三足鼎立的局面：杭州上城區(qū)國資占46%，宗馥莉自己持29.4%，剩下24.6%在職工持股會手里。這種情況下，她想推任何重要決策，都得全體股東點頭，好些改革想法剛冒頭就被卡住了。2024年7月，就因為股東質(zhì)疑，她第一次提了辭職；到2025年7月，她又通過改組董事會罷免了四位老臣，把內(nèi)部的權(quán)力矛盾鬧得更僵。這些事一路看下來，明眼人都能看出，她想攥住這家大公司的控制權(quán)，碰到的阻力到底有多大。
更深的矛盾，其實是兩代人管理思路的脫節(jié)。宗慶后時代，娃哈哈講究“家文化”，可宗馥莉想推制度化、看績效的改革，兩邊撞得厲害。她把員工合同轉(zhuǎn)到自己掌控的宏勝集團(tuán)，還調(diào)整了分紅方式，本來是想提高效率，卻惹得老員工集體反對。這種文化上的不兼容，讓她始終沒能真正把權(quán)威扎進(jìn)公司里。

既然沒法完全說了算“娃哈哈”這個品牌，宗馥莉走了步險棋——搞新品牌“娃小宗”，還計劃從2026年起慢慢用它替換“娃哈哈”。說到底，還是因為用“娃哈哈”商標(biāo)得全體股東都同意，她干脆想另起爐灶?，F(xiàn)在宏勝集團(tuán)已經(jīng)注冊了46類“娃小宗”商標(biāo)，安徽巢湖、貴陽的一些娃哈哈子公司，也改成了宏勝系的名字。可這條路并不好走：一方面，“娃哈哈”的品牌價值估摸著有900億，幾代人攢下的國民記憶和感情，不是隨便能替代的；另一方面，經(jīng)銷商對“娃小宗”大多不買賬，有個合作了二十年的經(jīng)銷商甚至說，“99%的娃哈哈經(jīng)銷商都不會做‘娃小宗’”。之前宗馥莉清退了年銷售額300萬以下的經(jīng)銷商，還給留下的經(jīng)銷商大幅提高了銷售目標(biāo)，本就把廠商關(guān)系搞得很緊張，現(xiàn)在更難了。

嚴(yán)學(xué)峰這事兒，剛好戳中了宗馥莉推進(jìn)“宏勝化”改革的要害。作為宗馥莉的心腹，嚴(yán)學(xué)峰還兼任著187家娃哈哈關(guān)聯(lián)企業(yè)的監(jiān)事，從原材料采購到終端銷售的全鏈條都?xì)w他管。他主導(dǎo)把桶裝水業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移后，生產(chǎn)企業(yè)利潤一下子跌了80%，可銷售端利潤卻異常高，這事還被質(zhì)疑可能造成“國有資產(chǎn)流失”。嚴(yán)學(xué)峰先被查、又很快放出來，表面看是他個人的事，實際上藏著宗馥莉想重新調(diào)整娃哈哈利益格局時，遇到的巨大風(fēng)險和反彈。

當(dāng)然，宗馥莉在任時也不是沒做過實事。她連著三年讓娃哈哈上央視春晚，用情感營銷把AD鈣奶打造成“大小孩”的懷舊符號，相關(guān)微博話題的曝光量都破了2.4億。她還著力推渠道數(shù)字化和供應(yīng)鏈智能化，搭起了從客戶下單到生產(chǎn)物流的大數(shù)據(jù)信息體系。2024年娃哈哈營收回升到700億，雖說有宗慶后離世后大家念舊消費的因素，但也離不開她的推動?？蛇@些亮點沒能扭轉(zhuǎn)大局，2025年上半年，娃哈哈銷量增速又掉了下來，AD鈣奶在華東地區(qū)的銷售額甚至大降37%，顯然單靠情懷撐不了多久。

宗馥莉的離開，給中國家族企業(yè)接班提了個醒，既沉重又實在。它告訴大家，企業(yè)接班從來不是把股權(quán)轉(zhuǎn)一下這么簡單，而是要重新梳理利益、凝聚人心，還要跟上時代的一套復(fù)雜活兒。宗慶后生前沒把股權(quán)集中理順，留下了遺產(chǎn)糾紛和管理混亂的麻煩，這和何享健在美的集團(tuán)搞“家族控股+職業(yè)經(jīng)理人”實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，形成了鮮明對比?，F(xiàn)在宗馥莉走了，娃哈哈未來的路該怎么走，成了未知數(shù)——是接著推她鋪好的“娃小宗”換品牌，還是退回到原來的老路子，又或者在國資、老臣和新勢力的拉扯中找新平衡？答案還沒出來，但可以肯定的是，這家國民品牌，已經(jīng)走到了最沒把握的十字路口。