宗馥莉的二度卸任，與其說是個人選擇，不如說是娃哈哈隱藏數(shù)十年的股權(quán)矛盾集中爆發(fā)。

這起事件不僅揭開了這家飲料巨頭 “國資 + 家族 + 職工” 三方制衡的復(fù)雜格局，更折射出中國家族企業(yè)傳承中普遍面臨的權(quán)力與利益難題。

01 卸任不是終點：一場早有伏筆的權(quán)力博弈

宗馥莉的辭職公告剛落地，外界就用 “意料之中” 形容這場結(jié)局。

畢竟從 2024 年 7 月首次請辭，到 2025 年 9 月帶著 “娃小宗” 商標(biāo)另起爐灶，再到如今徹底卸下董事長職務(wù)，這場拉鋸戰(zhàn)早暴露了核心矛盾：

——宗家對企業(yè)的實際掌控權(quán)，撐不起宗馥莉的改革野心。

娃哈哈的股權(quán)架構(gòu)從來都是本 “糊涂賬”。表面看，杭州上城區(qū)國資持股 46% 是大股東，宗馥莉接過父親的 29.4% 股權(quán)位列第二，職工持股會占 24.6%。

但宗慶后早留了后手：通過宏振投資、啟力投資等個人控股平臺，掌握著飲料生產(chǎn)、包裝等核心產(chǎn)業(yè)鏈公司，這些資產(chǎn)根本不在國資主導(dǎo)的集團(tuán)體系內(nèi)。這種 “集團(tuán)是面子，家族公司是里子” 的設(shè)計，在宗慶后時代能靠個人權(quán)威平衡，到了宗馥莉這里卻成了死結(jié)。

她想推進(jìn)改革，就得動既得利益：把集團(tuán)訂單轉(zhuǎn)移給自家的宏勝集團(tuán)，結(jié)果被舉報 “侵占國有資產(chǎn)”；想盤活品牌，卻卡在 “娃哈哈商標(biāo)需全體股東同意” 的條款上，最后只能注冊 “娃小宗” 另起爐灶。

當(dāng) “心腹” 高管嚴(yán)學(xué)峰被立案審查的風(fēng)波疊加，宗馥莉的辭職更像一場無奈的 “體面退場”—— 與其在三方制衡中內(nèi)耗，不如守住自己的 “宏勝系” 基本盤。

02 股權(quán)迷局：宗慶后留下的 “雙刃劍”

宗馥莉的困境，根源是宗慶后打造的 “去中心化” 股權(quán)網(wǎng)。

這位創(chuàng)始人當(dāng)年既想借助國資力量擴(kuò)張，又要保住家族控制權(quán)，還得安撫老員工，于是設(shè)計出這套 “三方持股 + 體外資產(chǎn)” 的架構(gòu)。但這種看似穩(wěn)妥的布局，實則埋了三顆定時炸彈：

一是國資與家族的控制權(quán)拉鋸。

國資持股 46% 卻不直接插手經(jīng)營，靠的是宗慶后個人信用背書。一旦創(chuàng)始人離世，新管理層想動業(yè)務(wù)布局，國資必然會用股東身份制衡。宗馥莉轉(zhuǎn)移訂單的舉動，剛好觸碰了 “國有資產(chǎn)保值” 的紅線，爭議隨之而來。

二是 “家族資產(chǎn)” 與 “企業(yè)資產(chǎn)” 的模糊地帶。

宏勝集團(tuán)從娃哈哈代工廠起家，如今營收超百億，卻在股權(quán)上與集團(tuán)毫無關(guān)聯(lián)。這種 “左手倒右手” 的模式，在創(chuàng)始人時代是 “靈活經(jīng)營”，到了傳承階段就成了 “利益輸送” 的嫌疑對象。宗馥莉想把集團(tuán)業(yè)務(wù)向宏勝傾斜，既合理又可疑，根本說不清。

三是職工持股會的 “搖擺票” 困境。

24.6% 的股權(quán)看似不多，卻能在國資與家族之間起到平衡作用。但職工持股會缺乏統(tǒng)一決策機(jī)制，很容易被各方爭取，反而讓企業(yè)決策陷入低效 —— 宗馥莉的改革方案遲遲落不了地，這部分股權(quán)的態(tài)度至關(guān)重要。

03 放大到行業(yè)：中國家族企業(yè)的傳承困局

娃哈哈的變局不是個例，而是中國第一代民營企業(yè)家交棒時的集體困境。改革開放后成長起來的企業(yè)，大多帶著 “創(chuàng)始人個人權(quán)威 + 模糊股權(quán)” 的基因，這種模式在創(chuàng)業(yè)期高效靈活，卻在傳承階段暴露出致命缺陷：

首先是 “人治” 到 “法治” 的斷層。

宗慶后能靠個人威望平衡國資、職工和家族的利益，甚至能讓 46% 持股的國資 “放權(quán)”，但宗馥莉沒有這份權(quán)威。很多家族企業(yè)創(chuàng)始人都迷信 “自己能搞定一切”，死前不厘清股權(quán)、不建立決策機(jī)制，把難題全留給下一代。就像方太茅理翔早年就搞 “口袋論”，明確家族持股與企業(yè)經(jīng)營的邊界，才避免了娃哈哈式的內(nèi)耗。

其次是 “傳位” 與 “傳權(quán)” 的錯位。

不少創(chuàng)始人想把位置傳給子女，卻沒給他們匹配相應(yīng)的控制權(quán)。娃哈哈看似 “父傳女” 順理成章，但宗馥莉 29.4% 的股權(quán)根本撐不起董事長的權(quán)責(zé)。反觀美的何享健，早早通過股權(quán)信托、職業(yè)經(jīng)理人制度，讓子女持有股份卻不直接掌權(quán)，反而實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。

最后是 “守業(yè)” 與 “創(chuàng)新” 的沖突。

二代接手時往往想改革求變，但老員工、老股東更傾向保守。宗馥莉想推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型、拓展大健康業(yè)務(wù)，必然要動老臣的奶酪；而股東更關(guān)心短期利潤，對長期投入沒耐心。這種矛盾在股權(quán)分散的企業(yè)里，幾乎無解。

04 破局之道：早做 “手術(shù)” 比事后救火強(qiáng)

娃哈哈的教訓(xùn)已經(jīng)擺在這里，其他家族企業(yè)該如何避免重蹈覆轍？關(guān)鍵要在創(chuàng)始人還能掌控局面時，做好三件事：

第一，提前 “清產(chǎn)核資”，厘清股權(quán)邊界。

別再搞 “體外資產(chǎn)”“代持股權(quán)” 這套模糊操作，像宗慶后那樣把核心資產(chǎn)拆到個人平臺，看似保住了家族利益，實則給后代埋了雷。不如像劉永好兄弟那樣，早年就明確家族持股比例和企業(yè)治理規(guī)則，反而能走得長遠(yuǎn)。

第二，建立 “緩沖機(jī)制”，別搞 “直接交棒”。

可以學(xué)魯冠球的 “接力棒模式”：先讓子女進(jìn)入企業(yè)歷練，搭配成熟的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，再逐步移交權(quán)力。這樣既能讓二代熟悉業(yè)務(wù)，也能讓股東和員工建立信任，避免 “空降兵” 水土不服。

第三，用 “制度” 代替 “權(quán)威”，鎖定核心控制權(quán)。

如果想讓子女掌權(quán)，就得通過股權(quán)集中、投票權(quán)委托等合法方式，確保其控制權(quán)與職位匹配；如果不想讓子女直接經(jīng)營，就盡早引入職業(yè)經(jīng)理人，用股權(quán)信托保障家族利益。最怕的就是像娃哈哈這樣，既想讓二代掌權(quán)，又沒給足股權(quán)支撐，最后陷入僵局。

結(jié)語：娃哈哈的 “陣痛” 該叫醒更多人

宗馥莉卸任不是娃哈哈的終點，但若不解決股權(quán)迷局，這家飲料巨頭可能會在無盡的內(nèi)耗中錯失機(jī)遇。

而對于中國成千上萬的家族企業(yè)來說，娃哈哈的 “陣痛” 更該是一記警鐘：傳承不是簡單的 “父死子繼”，而是一場需要提前十年布局的 “系統(tǒng)工程”。股權(quán)要清、機(jī)制要建、人心要穩(wěn)，這三樣少一樣，都可能讓父輩的心血付諸東流。

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