總序：

時代的接力棒，正在悄然傳遞。

當(dāng)?shù)谝淮髽I(yè)家步入花甲之年，他們的子女——"創(chuàng)二代"正以全新姿態(tài)登上歷史舞臺。與父輩在傳統(tǒng)制造業(yè)的深耕不同，這一代年輕企業(yè)家將目光投向更前沿的賽道：新能源、新材料、先進(jìn)制造、生物醫(yī)藥、大健康……。

他們大多出生于上世紀(jì)八九十年代，成長于中國經(jīng)濟高速發(fā)展期，擁有良好教育背景和國際化視野。更重要的是，他們站在歷史關(guān)鍵節(jié)點——中國正從"制造大國"向"制造強國"轉(zhuǎn)型。

在新能源領(lǐng)域，他們推動清潔技術(shù)革命；在新材料板塊，他們深耕分子級創(chuàng)新；在先進(jìn)制造范疇，他們將AI、物聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)制造深度融合，重新定義"中國制造"。

這些"創(chuàng)二代"的故事，既是個人奮斗寫照，更是中國產(chǎn)業(yè)升級縮影。他們承載著雙重使命：傳承父輩企業(yè)家精神，開拓時代全新疆域。他們既是幸運的——站在巨人肩膀上，也充滿挑戰(zhàn)——面臨更激烈的全球競爭和更復(fù)雜的技術(shù)壁壘。

本系列將深入這一群體，探尋他們的成長軌跡、創(chuàng)業(yè)理念和未來愿景。在他們身上，我們能窺見中國新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展脈絡(luò)，感受我們的國家在科技創(chuàng)新道路上的堅定步伐。

1. 王磊：光伏與半導(dǎo)體設(shè)備領(lǐng)域的“90后”掌門人

基本信息

屬性

內(nèi)容

王磊

職位

微導(dǎo)納米董事長兼總經(jīng)理

關(guān)聯(lián)企業(yè)

微導(dǎo)納米、先導(dǎo)智能

核心標(biāo)簽

90后、科創(chuàng)板上市、技術(shù)驅(qū)動、產(chǎn)業(yè)協(xié)同

深度分析

王磊作為“90后”企業(yè)家，其崛起路徑在中國“創(chuàng)二代”群體中具有鮮明的技術(shù)驅(qū)動和資本運作特征。他并非簡單繼承，而是在家族產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，精準(zhǔn)切入高技術(shù)壁壘的細(xì)分賽道，并成功將其推向資本市場。

• 發(fā)展歷程與商業(yè)成就
  王磊的父親王燕清是國內(nèi)鋰電池設(shè)備龍頭企業(yè)先導(dǎo)智能的創(chuàng)始人。與許多二代選擇進(jìn)入家族企業(yè)核心不同，王磊選擇了在先導(dǎo)智能體系內(nèi)孵化出的微導(dǎo)納米中歷練并執(zhí)掌大局。微導(dǎo)納米專注于原子層沉積（ALD）技術(shù)，該技術(shù)是半導(dǎo)體和光伏領(lǐng)域關(guān)鍵的薄膜沉積技術(shù)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，微導(dǎo)納米不僅在技術(shù)上取得突破，更成功抓住了光伏產(chǎn)業(yè)技術(shù)迭代（從PERC到TOPCon）的窗口期，迅速成為ALD設(shè)備的主要供應(yīng)商。其最顯著的成就是帶領(lǐng)微導(dǎo)納米于2022年在科創(chuàng)板成功上市，標(biāo)志著他完成了從技術(shù)管理者到上市公司掌門人的蛻變。

• 創(chuàng)新貢獻(xiàn)與管理哲學(xué)
  王磊的創(chuàng)新貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在技術(shù)商業(yè)化的前瞻性布局上。他深刻理解“技術(shù)-產(chǎn)業(yè)-資本”的聯(lián)動邏輯。

1. 技術(shù)專注：他堅守ALD這一高技術(shù)壁壘領(lǐng)域，持續(xù)投入研發(fā)，確保了公司在技術(shù)迭代中的領(lǐng)先地位。這體現(xiàn)了新生代企業(yè)家對核心技術(shù)價值的認(rèn)知，超越了傳統(tǒng)制造業(yè)的規(guī)模擴張邏輯。

2. 產(chǎn)業(yè)協(xié)同：他巧妙地利用了先導(dǎo)智能在光伏和鋰電領(lǐng)域的客戶資源與供應(yīng)鏈優(yōu)勢，為微導(dǎo)納米的快速成長提供了堅實基礎(chǔ)。這種“母體賦能+獨立發(fā)展”的模式，是“創(chuàng)二代”利用家族資源實現(xiàn)高效創(chuàng)業(yè)的典型范例。

3. 資本驅(qū)動：他深諳資本市場對于高科技企業(yè)發(fā)展的放大效應(yīng)，將科創(chuàng)板上市作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一步，為后續(xù)研發(fā)投入和產(chǎn)能擴張獲取了充足的“彈藥”。

行業(yè)地位與面臨的挑戰(zhàn)
在王磊的帶領(lǐng)下，微導(dǎo)納米已成為全球光伏ALD設(shè)備領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，并積極向半導(dǎo)體、鋰電池等更高價值領(lǐng)域拓展。其成功為傳統(tǒng)制造業(yè)家族如何在新興科技領(lǐng)域進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)和價值躍遷提供了樣本。

挑戰(zhàn)：

• 技術(shù)依賴性：公司業(yè)務(wù)高度依賴光伏行業(yè)的技術(shù)路線，若未來出現(xiàn)顛覆性技術(shù)變革，將面臨巨大挑戰(zhàn)。

• 市場競爭：隨著ALD技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域的拓寬，尤其是在半導(dǎo)體領(lǐng)域，將面臨來自國際頂尖設(shè)備廠商的激烈競爭。

• 管理半徑擴大：從單一技術(shù)公司向平臺型設(shè)備企業(yè)轉(zhuǎn)型，對王磊的管理能力和戰(zhàn)略定力提出了更高要求。

基本信息

屬性

內(nèi)容

張正萍

職位

賽力斯集團(tuán)董事、總裁

關(guān)聯(lián)企業(yè)

賽力斯集團(tuán)（原小康股份）

核心標(biāo)簽

徹底轉(zhuǎn)型、跨界合作、商業(yè)模式創(chuàng)新

深度分析

張正萍的商業(yè)實踐是“創(chuàng)二代”中最為激進(jìn)和徹底的轉(zhuǎn)型案例之一。他主導(dǎo)賽力斯集團(tuán)從一家傳統(tǒng)的商用車和低端乘用車制造商，轉(zhuǎn)型為與科技巨頭深度捆綁的新能源汽車品牌，這是一場關(guān)乎企業(yè)生死的豪賭。

• 發(fā)展歷程與關(guān)鍵轉(zhuǎn)型
  張正萍之父張興海是小康股份的創(chuàng)始人。張正萍接手時，公司正面臨傳統(tǒng)燃油車市場萎縮和新能源沖擊的雙重壓力。面對絕境，他做出了一個石破天驚的決定：放棄傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，全面擁抱新能源，并選擇與華為進(jìn)行深度合作。這一決策不僅是產(chǎn)品線的調(diào)整，更是企業(yè)靈魂的重塑。他主導(dǎo)的“AITO問界”品牌，采用與華為共同設(shè)計的“智選車”模式，將企業(yè)的命運與華為強大的技術(shù)、品牌和渠道能力緊密相連。

• 商業(yè)成就與創(chuàng)新貢獻(xiàn)
  張正萍最大的成就，是通過一種全新的商業(yè)模式，讓一個瀕臨淘汰的傳統(tǒng)車企在競爭最激烈的新能源汽車賽道上獲得了“新生”。

1. 商業(yè)模式創(chuàng)新：他開創(chuàng)的“賽力斯-華為智選車”模式，是中國汽車產(chǎn)業(yè)前所未有的合作范例。賽力斯負(fù)責(zé)研發(fā)、制造、交付，華為則深度賦能產(chǎn)品定義、核心技術(shù)和終端銷售。這種模式本質(zhì)上是一種“能力外包”和“生態(tài)融入”的智慧，讓賽力斯得以在短時間內(nèi)獲得了自身數(shù)十年也無法企及的技術(shù)高度和品牌聲量。

2. 市場奇跡：AITO問界系列車型，特別是M7和M9，在市場上取得了巨大的成功，創(chuàng)造了新品牌銷量增長的奇跡，使賽力斯的市值和行業(yè)地位實現(xiàn)了戲劇性的躍升。

管理哲學(xué)與行業(yè)地位
張正萍的管理哲學(xué)可以概括為“開放、決斷、借力”。他敢于放棄父輩的基業(yè)，展現(xiàn)了巨大的變革決心。他清醒地認(rèn)識到自身能力的邊界，選擇將專業(yè)的事交給最強的伙伴，這種開放和務(wù)實的合作心態(tài)是其成功的關(guān)鍵。通過這次轉(zhuǎn)型，賽力斯已從一個三線車企，一躍成為新能源汽車市場中一個不可忽視的高端品牌，其與華為的合作模式也成為行業(yè)內(nèi)外研究的焦點。

挑戰(zhàn)：

• 對華為的過度依賴：企業(yè)的核心競爭力與命運高度綁定于華為，缺乏自主的品牌和技術(shù)“護(hù)城河”，是其最大的戰(zhàn)略風(fēng)險。

• 利潤空間受擠壓：在合作模式中，大部分利潤可能被渠道和技術(shù)方獲取，賽力斯作為制造方的盈利能力面臨考驗。

• 身份認(rèn)同與長期發(fā)展：市場和用戶普遍將問界視為“華為的汽車”。如何在這種認(rèn)知下，建立賽力斯自身的長期價值和品牌認(rèn)同，是一個長期的課題。

基本信息

屬性

內(nèi)容

梁在中

職位

樹根互聯(lián)聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO

關(guān)聯(lián)企業(yè)

樹根互聯(lián)、三一集團(tuán)

核心標(biāo)簽

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、平臺化、產(chǎn)業(yè)賦能

深度分析

梁在中是三一集團(tuán)創(chuàng)始人梁穩(wěn)根之子，他的路徑代表了“創(chuàng)二代”中“產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)”的典型范式。他沒有直接接管龐大的重工帝國，而是依托三一深厚的工業(yè)基因，開辟了一個全新的、具有平臺生態(tài)價值的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道。

• 發(fā)展歷程與商業(yè)成就
  擁有英國華威大學(xué)計算機與管理學(xué)背景的梁在中，對數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)有著深刻理解。他選擇的創(chuàng)業(yè)方向——樹根互聯(lián)，旨在將三一集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)過驗證的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺化、產(chǎn)品化，向外部更廣泛的制造業(yè)企業(yè)提供服務(wù)。這一決策顯示了超越單一企業(yè)視角的產(chǎn)業(yè)格局觀。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，樹根互聯(lián)快速成長，連接了數(shù)十萬臺工業(yè)設(shè)備，服務(wù)于數(shù)十個工業(yè)細(xì)分領(lǐng)域，并成功吸引了包括IDG、騰訊在內(nèi)的頂級資本投資，成為國家級的“雙跨”工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺和行業(yè)“獨角獸”。

• 創(chuàng)新貢獻(xiàn)與管理哲學(xué)
  梁在中的創(chuàng)新在于將企業(yè)內(nèi)部能力成功轉(zhuǎn)化為外部社會化服務(wù)，實現(xiàn)了從“自用”到“他用”的價值躍遷。

1. 平臺化戰(zhàn)略：他沒有將技術(shù)局限于服務(wù)三一自身，而是以開放的平臺模式，致力于解決廣大中小制造業(yè)企業(yè)“不敢轉(zhuǎn)、不想轉(zhuǎn)、不會轉(zhuǎn)”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型難題。這種“賦能者”的角色定位，展現(xiàn)了新生代企業(yè)家的社會責(zé)任感和平臺化思維。

2. 技術(shù)與場景的深度融合：依托三一集團(tuán)在工程機械等領(lǐng)域的深刻理解，樹根互聯(lián)的“根云”平臺并非空中樓閣，而是緊密貼合工業(yè)實際場景，提供設(shè)備監(jiān)控、預(yù)測性維護(hù)、能耗管理等實用解決方案。這種“懂工業(yè)”的基因是其核心競爭力。

行業(yè)地位與面臨的挑戰(zhàn)
樹根互聯(lián)已是中國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的頭部企業(yè)之一，梁在中也成為推動中國制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要青年領(lǐng)袖。他的實踐證明，傳統(tǒng)重工業(yè)家族完全有能力孵化出領(lǐng)先的科技創(chuàng)新企業(yè)。

挑戰(zhàn)：

• 商業(yè)模式盈利性：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)普遍面臨投入大、回報周期長、盈利模式尚不清晰的難題。如何實現(xiàn)規(guī)模化盈利，是樹根互聯(lián)面臨的核心挑戰(zhàn)。

• 生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建：平臺的成功依賴于龐大而活躍的開發(fā)者和用戶生態(tài)。如何持續(xù)吸引合作伙伴，構(gòu)建繁榮的平臺生態(tài)，考驗著梁在中的運營能力。

• 數(shù)據(jù)安全與標(biāo)準(zhǔn)：作為連接海量工業(yè)設(shè)備的核心平臺，數(shù)據(jù)安全是其生命線。同時，推動行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建立也充滿挑戰(zhàn)。

基本信息

屬性

內(nèi)容

魯偉鼎

職位

萬向集團(tuán)董事長、CEO

關(guān)聯(lián)企業(yè)

萬向集團(tuán)

核心標(biāo)簽

穩(wěn)健接班、全球化、新能源堅守、慈善

深度分析

魯偉鼎是中國第一代民營企業(yè)家中標(biāo)志性人物魯冠球之子，他的接班是中國民營企業(yè)代際傳承中歷時最長、規(guī)劃最周詳?shù)陌咐弧Ｋ粌H穩(wěn)健地接管了萬向龐大的產(chǎn)業(yè)與金融帝國，更在父親奠定的基礎(chǔ)上，堅定不移地推動集團(tuán)向新能源領(lǐng)域的深度布局。

• 發(fā)展歷程與商業(yè)成就
  魯偉鼎的接班過程長達(dá)二十余年，他從基層做起，歷經(jīng)集團(tuán)內(nèi)部多個崗位的鍛煉，最終在父親去世后平穩(wěn)接任。他繼承的萬向，已是一個橫跨汽車零部件、金融、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)的龐大集團(tuán)。其商業(yè)成就主要體現(xiàn)在兩個方面：

1. 守業(yè)與整合：他成功地維持了萬向集團(tuán)的穩(wěn)定運營和持續(xù)增長，尤其是在復(fù)雜的金融板塊，展現(xiàn)了出色的風(fēng)險控制和資本運作能力。

2. 新能源戰(zhàn)略的深化：他繼承并深化了父親“為造車夢投入再多也值得”的遺愿，持續(xù)投資和運營位于美國的豪華電動車品牌Karma汽車，并布局上游的電池技術(shù)（A123系統(tǒng)公司）。盡管造車之路充滿坎坷，但這種戰(zhàn)略定力和長期主義精神，是對父輩企業(yè)家精神的最高致敬。

創(chuàng)新貢獻(xiàn)與管理哲學(xué)
魯偉鼎的管理哲學(xué)融合了父輩的穩(wěn)健務(wù)實與自身的現(xiàn)代金融思維。

1. 長期主義與戰(zhàn)略耐心：在新能源汽車這個“燒錢”的行業(yè)，萬向的持續(xù)投入在全球范圍內(nèi)都屬罕見。這背后是超越短期財務(wù)回報的產(chǎn)業(yè)理想和戰(zhàn)略耐心。

2. 產(chǎn)融結(jié)合：他善于利用萬向強大的金融平臺（民生人壽、通聯(lián)支付等）為實體產(chǎn)業(yè)提供支持，形成了強大的產(chǎn)融互動能力。

3. 社會責(zé)任與財富觀念：魯偉鼎在傳承中做出了一個驚人之舉——將父親留下的集團(tuán)控股公司股權(quán)悉數(shù)捐贈設(shè)立“魯冠球三農(nóng)扶志基金”。這種“將企業(yè)視為社會公器”的財富觀，為中國民營企業(yè)家的財富傳承樹立了新的標(biāo)桿。

行業(yè)地位與面臨的挑戰(zhàn)
萬向集團(tuán)在中國民營企業(yè)中地位卓然，魯偉鼎作為其掌舵者，不僅是重要的實業(yè)家，也是金融領(lǐng)域不可忽視的力量。他在新能源領(lǐng)域的堅持，使萬向成為該賽道中獨特的“長期玩家”。

挑戰(zhàn)：

• 新能源汽車業(yè)務(wù)的盈利困局：Karma汽車銷量和市場影響力有限，持續(xù)的投入對集團(tuán)構(gòu)成長期的財務(wù)壓力。如何讓造車業(yè)務(wù)真正實現(xiàn)商業(yè)上的成功，是魯偉鼎面臨的最大難題。

• 龐大帝國的管理復(fù)雜性：萬向業(yè)務(wù)版圖龐雜，如何在新時代下進(jìn)行有效的管理整合與業(yè)務(wù)協(xié)同，避免“大企業(yè)病”，是一個持續(xù)的挑戰(zhàn)。

• 守成與創(chuàng)新的平衡：如何在穩(wěn)健守住父輩基業(yè)的同時，為龐大的集團(tuán)注入新的創(chuàng)新活力和增長引擎，考驗著魯偉鼎的智慧。

基本信息

屬性

內(nèi)容

王鵬程

職位

海辰儲能聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁

關(guān)聯(lián)企業(yè)

海辰儲能

核心標(biāo)簽

聯(lián)合創(chuàng)始人、產(chǎn)業(yè)新秀、儲能賽道、技術(shù)與市場并重

深度分析

王鵬程是“創(chuàng)二代”中“聯(lián)合創(chuàng)業(yè)”模式的代表。其父為新中冠智能科技董事長王展團(tuán)。王鵬程沒有選擇繼承家族在傳統(tǒng)制造業(yè)的業(yè)務(wù)，而是與資深產(chǎn)業(yè)專家吳祖鈺等人共同創(chuàng)辦海辰儲能，精準(zhǔn)切入前景廣闊的儲能新賽道。

• 發(fā)展歷程與商業(yè)成就
  海辰儲能成立于2019年，短短四年時間，便以驚人的速度成長為儲能行業(yè)的“獨角獸”企業(yè)，估值數(shù)百億元。這一成就堪稱中國新能源產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)象級案例。王鵬程作為聯(lián)合創(chuàng)始人和總裁，在其中扮演了關(guān)鍵角色。

1. 精準(zhǔn)的賽道選擇：在新能源革命的大背景下，他預(yù)見到儲能作為調(diào)節(jié)電網(wǎng)穩(wěn)定性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將迎來爆發(fā)式增長，并果斷進(jìn)入。

2. 驚人的“海辰速度”：公司在極短時間內(nèi)完成了技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品定型、產(chǎn)能建設(shè)和市場開拓的全過程。2022年，海辰儲能的電力儲能電池交付量已位居中國前二，全球前五，展現(xiàn)了極致的執(zhí)行效率和市場開拓能力。

創(chuàng)新貢獻(xiàn)與管理哲學(xué)
王鵬程的成功，是資本、技術(shù)、市場和團(tuán)隊完美結(jié)合的結(jié)果。

1. “專注儲能”的戰(zhàn)略定力：在許多電池企業(yè)搖擺于動力電池和儲能電池之間時，海辰儲能從一開始就將所有資源聚焦于儲能專用電池的研發(fā)和生產(chǎn)。這種專注使其能夠深刻理解儲能場景對電池長壽命、高安全、低成本的極致要求，從而快速建立產(chǎn)品優(yōu)勢。

2. 開放的合伙人文化：作為“創(chuàng)二代”，王鵬程沒有以所有者自居，而是與技術(shù)、市場背景的資深專家組成優(yōu)勢互補的創(chuàng)始團(tuán)隊。這種開放、平等的合伙人文化是企業(yè)能夠吸引頂尖人才、實現(xiàn)快速決策和高效執(zhí)行的關(guān)鍵。

3. 資本與產(chǎn)業(yè)的良性互動：海辰儲能的快速發(fā)展離不開多輪成功的融資。王鵬程及其團(tuán)隊向資本市場清晰地傳遞了公司的價值和潛力，成功地將產(chǎn)業(yè)愿景轉(zhuǎn)化為了發(fā)展所需的資金。

行業(yè)地位與面臨的挑戰(zhàn)
海辰儲能已成為全球儲能電池市場的一支重要力量，是近年來中國新能源領(lǐng)域成長最快的企業(yè)之一。王鵬程也因此成為新生代企業(yè)家中一顆耀眼的新星。

挑戰(zhàn)：

• 激烈的市場競爭與價格戰(zhàn)：儲能市場雖然前景廣闊，但已迅速成為“紅�！�，激烈的價格競爭將嚴(yán)重考驗企業(yè)的成本控制和盈利能力。

• 技術(shù)迭代風(fēng)險：儲能電池技術(shù)仍在快速演進(jìn)（如鈉離子電池、固態(tài)電池），企業(yè)必須保持高強度的研發(fā)投入，以防被新技術(shù)路線顛覆。

• 全球化運營能力：隨著業(yè)務(wù)走向全球，企業(yè)將面臨更加復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理、合規(guī)風(fēng)險和地緣政治挑戰(zhàn)。

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