人類進(jìn)入工業(yè)化時代，第一次生產(chǎn)管理革命，就是福特的標(biāo)準(zhǔn)化大批量的流水線生產(chǎn)；第二次生產(chǎn)管理革命，就是豐田的多品種小批量的柔性生產(chǎn)；那么第三次生產(chǎn)管理革命呢？一定是洞察、滿足乃至創(chuàng)造極為個性化的用戶需求，與充分智能化的研發(fā)、采購、生產(chǎn)與交付的深度結(jié)合。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

2018年之后，隨著業(yè)務(wù)板塊的增多，萊克的業(yè)務(wù)生態(tài)逐漸形成，每年要為100多個國家地區(qū)200多個客戶研發(fā)生產(chǎn)超過50多個產(chǎn)品品類和100多個新產(chǎn)品。平均每天要交付10萬~15萬臺電機(jī)、5萬~7萬臺吸塵器等小家電產(chǎn)品。

在這么多的品類和這么大的交付量面前，隨之而來的是客戶多、需求多、品類多、執(zhí)行法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)多、市場分散、訂單分散、換線頻繁……一系列的“千變?nèi)f化”需要應(yīng)對，這對保證產(chǎn)品質(zhì)量和準(zhǔn)時交付帶來了極大的挑戰(zhàn)和難度。

那么，該如何保障質(zhì)量管控的一致性和穩(wěn)定性，同時還要兼顧低成本生產(chǎn)和快速交貨的要求？成為擺在萊克面前的一大難題。

2019年，由倪祖根帶頭正式成立了專題改善項(xiàng)目組，其中以制造革新部為主要落實(shí)部門，展開了一場改善行動。

1810米，將近2公里的長度，走路的話大概需要20分鐘。

這也是萊克電氣總裝廠在每一個生產(chǎn)運(yùn)輸流程中，少走的一段彎路，少浪費(fèi)的20分鐘。這段被大幅縮短的路徑背后，就是這次專題改善行動中首當(dāng)其沖的一項(xiàng)變革。

在此之前，萊克總裝廠的物料路徑是：注塑零部件從注塑機(jī)生產(chǎn)出來之后要先搬運(yùn)到注塑廠的倉庫，再搬到總裝廠的印刷車間做印刷，然后再從印刷車間搬到總裝廠的倉庫，最后到總裝產(chǎn)線。這個過程中，一直在搬來搬去。

反復(fù)裝卸、多次搬運(yùn)、迂回取送，不僅不創(chuàng)造價值，而且隱含著周期長、周轉(zhuǎn)率低、物流人員多、倉儲占用大和質(zhì)量損壞等大量的費(fèi)用成本，更成為了敏捷交付的一大掣肘。

項(xiàng)目組先從細(xì)微處入手，推進(jìn)“一個流”模式，即從材料投入到成品產(chǎn)出的整個制造加工過程，零部件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個一個地流動的生產(chǎn)方法。

通過供應(yīng)商JIT（準(zhǔn)時化）配送，外部供應(yīng)商、內(nèi)部注塑廠等物料直接配送生產(chǎn)線崗位，消除庫存及搬運(yùn)浪費(fèi)，推進(jìn)注塑崗位印刷和小件裝配一體化。同時還取消了印刷車間，將印刷工作前移到注塑機(jī)臺作業(yè)。這樣一來，注塑生產(chǎn)出來的零部件物流路徑，便可優(yōu)化為從注塑機(jī)直接到總裝產(chǎn)線，最大限度地減少過程中搬運(yùn)浪費(fèi)。在這個過程中，項(xiàng)目組還將人工手動搬運(yùn)調(diào)整為電動車和AGV無人配送，實(shí)現(xiàn)了無人化物料搬運(yùn)系統(tǒng)。這些舉措使倉庫面積減少了45%。

數(shù)據(jù)，是生產(chǎn)管理的重要抓手。萊克早在20年前就引進(jìn)了ERP信息管理系統(tǒng)，之后又引進(jìn)了PLM產(chǎn)品生命周期開發(fā)管理系統(tǒng)，并在生產(chǎn)管理方面自主研發(fā)了MES系統(tǒng)，對物料、產(chǎn)品信息和質(zhì)量狀況進(jìn)行全程數(shù)字化監(jiān)控。通過設(shè)備的互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)全過程的數(shù)字化管理，也成為了此次改善的重要依據(jù)。

接著，針對訂單散和小訂單的情況，項(xiàng)目組又對生產(chǎn)方式進(jìn)行了改造，從大線制調(diào)整為小線制，培養(yǎng)多能工“一人會三崗，一崗三人會”。一人可以進(jìn)行多工序裝配，減少了來回切換的無效動作和搬運(yùn)動作浪費(fèi)，提高了有效作業(yè)時間。這一舉措，將生產(chǎn)線體長度從原來的40米縮短為5米，人員則從77人減少為7人，生產(chǎn)效率卻提升了36%。

之后是均衡化項(xiàng)目：遵循計(jì)劃排產(chǎn)七大原則，包括主力型號、合并原則、連續(xù)生產(chǎn)、換線原則、交期原則、備單原則和滿負(fù)荷生產(chǎn)等，實(shí)現(xiàn)單品多單合并連續(xù)生產(chǎn)，工廠與工廠，產(chǎn)線與產(chǎn)線均衡生產(chǎn)。

再接著是自動化項(xiàng)目，快速換線項(xiàng)目等。尤其是小線制項(xiàng)目，通過一人多工序裝配，提高有效作業(yè)時間，減少無效動作和搬運(yùn)動作浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)工序平衡。同時培養(yǎng)多能工“一人會三崗，一崗三人會”。

經(jīng)過三年的改善，以“一個流、供應(yīng)鏈JIT、小線制、柔性化、自動化、數(shù)字化”等改善方法，形成了萊克“柔性制造，敏捷交付”的精益生產(chǎn)八大原則。還有精密電機(jī)的生產(chǎn)自動化、物流智能化、信息一體化、資源綠色化、人才專業(yè)化之“五化”模式；精密模具的優(yōu)質(zhì)材料、精密設(shè)計(jì)、精密加工三要素；以及精密注塑滿負(fù)荷、高產(chǎn)出、高效率、高質(zhì)量“一滿三高”，都在改善過程中逐一實(shí)行。

功夫不負(fù)有心人，改善效果是顯著的，比如，萊克總裝六廠三年勞動生產(chǎn)率提升了32%，而且在人工工資每年上漲10%的情況下，制造費(fèi)用還下降了5.6%。為此，總裝六廠榮獲了江蘇省“智能制造示范工廠”的稱號。

對于一個產(chǎn)品而言，要實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低成本”當(dāng)然不止于一個總裝廠。緊接著，項(xiàng)目組又將總裝六廠的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到各個總裝廠，以及模具廠、注塑廠、電機(jī)廠、壓鑄廠等，打通了產(chǎn)品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了流程全覆蓋。

其實(shí)目的就在于通過“精益智造”和“精密制造”兩大手段，打造“自動化、柔性化、數(shù)字化”雙精智造示范工廠，實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)，高效，低成本”的敏捷交付，滿足市場和客戶的需求。

看似簡短的幾句話，卻蘊(yùn)含著一個非常周密的運(yùn)行體系。如同一張畫好的圖紙裝在倪祖根的腦子里。他將其總結(jié)提煉為“雙精智造敏捷交付”的生產(chǎn)管理模式，進(jìn)而形成了萊克電氣的又一管理模式的創(chuàng)新。

而這，正是萊克面對廣闊的全球市場，面對多品類、小批量，面對龐大的訂單量，能夠有條不紊和快速準(zhǔn)時交貨的根本保障。這也是萊克實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的有效方法論。

故事的哲理：

人類進(jìn)入工業(yè)化時代，第一次生產(chǎn)管理革命，就是福特的標(biāo)準(zhǔn)化大批量的流水線生產(chǎn)；第二次生產(chǎn)管理革命，就是豐田的多品種小批量的柔性生產(chǎn)；那么第三次生產(chǎn)管理革命呢？一定是洞察、滿足乃至創(chuàng)造極為個性化的用戶需求，與充分智能化的研發(fā)、采購、生產(chǎn)與交付的深度結(jié)合。（楊光）